浅议如何卓有成效地激励员工

吴坚坚

（广西大学 公共管理学院， 广西 南宁 530004）

浅议如何卓有成效地激励员工

吴坚坚

（广西大学 公共管理学院， 广西 南宁 530004）

随着世界经济联系的加强，组织间竞争日趋激烈，我们越发认识到：在当前世界经济社会发展中，最重要、最活跃的因素就是人力资源，特别是掌握了一定科学技术知识和技能的专门人才，他们是经济社会发展中最宝贵的资源。组织只有拥有了人才才能创造出财富，达到组织的最终目标。而如何卓有成效地激励员工，让其为组织贡献、发挥出应有的作用，则是人力资源管理的首要问题。

人力资源；组织；激励机制

一、引 言

近年来随着世界经济一体化程度的提高、知识经济的蓬勃发展和国际环境的变化，组织最重要的资源已不是金钱、资产或科技，而是其所拥有的知识以及人力资本。只有拥有人力资源的组织才能实现组织的最终目标和长远发展。在人力资源成为最重要资源的背景下，人力资源管理及员工的激励被提高到了一个前所未有的高度。在比以往沟通更紧密、竞争更复杂、更具技术性的工作环境中，现代社会对组织如何卓有成效地激励员工提出了更高的要求。在国外，一些学者发现，组织所发挥的作用，5%来自组织资产，20%来自信息资源，75%来自组织员工的素质。由此可见激励是组织创造价值、实现绩效的重要因素。而吸引优秀人才并合理配置、保持人才队伍的稳定，在现代组织的发展中占据着重要位置，是现代组织在竞争中必须做好的工作。在人力资源发展过程中也出现了许多激励员工的成功案例，本文就是在这些案例及经验的基础上，试图分析卓有成效地激励员工的方法。

二、员工激励及其作用

（一）员工的激励

关于什么是员工的激励，许多学者已经给出了不同的答案，美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔经过研究认为，激励是人类活动的一种内心状态。这种人与生俱来的内心状态，或称之为一种心理因素，在创造组织资源中发挥着重大作用。著名学者Luthans及其他研究人员通过效用分析证明，心理资本的增加能给企业带来竞争优势，他们保守地计算出当心理资本增加2%，每年就可能给公司带来1，000多万美金的收入[1]。由此可见，在组织中如何开发管理这种能够激发人类行为、推动人类行动、加强人类行为作用的心理因素，在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是增强企业竞争力和提升企业绩效的新途径和新任务，也是开发人力资源的最高层次目标。组织需要塑造并激发员工创造力的环境和机制，从而让每位员工知道其工作行为的实际效果，产生激发他们自发地高效工作、内心高满意度的结果。

（二）员工激励的作用

在组织中实施科学的激励制度主要具有以下几个方面的作用。

1.吸引优秀人才

由于人都是以物质为基础而存在于世界上，一般在寻找工作时都会首先考虑组织的福利待遇问题。当基本的物质条件得到满足后，就会开始考虑个人的兴趣、爱好以及人生理想。所以在许多人抱怨工作难找的同时，也有另一群人在不停地谋划跳槽。猎头公司更是乐此不疲地寻找着新的目标。可见在人力资源市场上，有能力的员工永远都是不缺工作的。如何吸引到优秀人才是组织长期以来的一个重要问题。当基本的物质条件差别不大的时候，员工将可能更看重企业的文化、发展的前景、晋升的可能性等一系列问题。

2.充分开发员工潜力、促进员工发挥其应有的智慧和才能

早在上个世纪我们就认识到，每一个员工都不单只是一个机械工作的零件，他们是充满着智慧和潜能的个体，如果激励得当，他们每个人都将发挥更大潜能，为组织贡献更多力量。美国学者威廉·詹姆斯教授也曾经在研究后发现，如果员工受到科学的、充分的激励，他所能发挥的能力将是他受到普通物质激励时的数倍。两种情况间的巨大差距就是有效激励的结果，若将激励制度对员工个人的创新精神和主动提高自身素质的意愿的推动影响力加入计算，激励对员工绩效的影响将更大。例如一个通过有效激励充分开发潜能的员工所创造的绩效，很有可能是原来的数倍，在他为组织创造绩效的同时更得到自身价值的实现。

3.留住优秀、稀缺型人才

在这个优秀人才难求、技能型人才缺乏的时代，只有正确的激励方式能够留住人才。许多IT公司里都出现了大量吸引了人才却留不住人才的情况，同时也产生了通过给员工发放部分公司的期权、股份而留住人才的激励方式。这些IT公司正是用其期权特有的升值空间吸引、留住人才，这种方法更像是一项长期投资，让员工为了实现手中期权的升值而努力工作，巧妙地将员工的积极性同公司的发展联系在一起。著名管理学大师德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要直接的成果、价值的实现和未来的人力发展这三个方面的绩效才能实现组织的长期发展[2]。而要想实现管理者对组织“未来的人力发展”的绩效，就必须努力做好员工的激励工作。

4.创造组织内部良性的竞争氛围

人类的进化史告诉我们，要想生存与发展，竞争必不可少。著名学者麦格雷戈研究后表明，激励的主要来源之一就是人与人的竞争。组织的进步与发展也离不开一定的竞争，然而太过激烈的竞争，不但无法对员工形成激励，甚至会造成组织的内耗，不利于形成良好的组织文化，更难以实现组织的最终目标。而良好的竞争环境能够让组织成员意识到竞争是为了进步，让员工采取积极而放松的心态参与竞争，从而更好地融入到集体中，形成良好的人员关系与工作氛围，进而激发员工自发地努力工作、开拓创新，形成组织凝聚力。

三、如何卓有成效地激励员工

既然激励对于组织的生存发展如此重要，那么究竟如何才能卓有成效地对员工进行激励呢？在以往的案例中不乏成功的范例，例如著名的苹果公司，不仅在无数的金融排行榜里连续上榜，甚至在名为“2011美国最鼓舞人心的25家公司”的调查中荣居榜首，这项榜单调查表明：81%的受访者（即消费者）愿意把该公司推荐给自己的亲朋好友；78%称将对这家公司保持忠诚，另有72%表示会跟他人分享自己的经验；超过一半（55%）的人表示，他们会在此类公司上花费更多的钱，显而易见这和其独特而贴心的激励员工的组织文化是分不开的。

（一）丰田公司的激励政策

每当讨论成功的激励方案时，管理学者都会不约而同地提起家喻户晓的丰田汽车公司，暂且撇开丰田公司的召回事件不谈，多年来广大顾客对丰田公司的信任、员工极高的忠诚度及发自内心地为公司服务，将公司的文化与自己的信仰相统一等种种精神，无不令所有公司向往，也无不折射出丰田公司有效的激励政策、合理的激励机制。与传统薪酬福利的保健机制相比，丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征，又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。

首先，丰田公司给员工提供了一份稳定的就业机会。对于每位前来应聘的人员，丰田的各级领导都会进行严格筛选，而一旦通过面试成为正式员工，就像进了保险箱那样稳定——丰田公司包容的文化能够容纳员工的各种错误，除了动手打人。公司规定凡动手打人者，无论是否有理都要立即开除。其次，丰田公司为员工提供了良好的教育机会，从绩效文化、奖励文化到人品道德文化修养，丰田公司完善而详细的人才培养体系让每位员工自发积极奋发向上。再次，丰田公司设置了一套无处不在的奖励机制，重奖励、轻处罚。公司《员工守则》中虽含有几百条关于处罚的条款，但并不真正实行，相反是大力宣传品质道德教育，从人性角度上促使员工上进，在员工中逐步培养起一种积极向上、你追我赶的氛围。第三，丰田还为员工提供了丰富的活动，例如“员工趣味运动会”、“新春联谊会”、“新年音乐会”等，无论节假日与周末，也不管是领导还是员工甚至是家属大家都欢聚一堂，让所有的人都感受这个大家庭的温暖和快乐，真正形成向心力。另外，丰田公司还建立了一套完善的公司交流体系，保证了公司正式信息自上而下和自下而上的充分交流，让公司的方针目标、经营状况能够迅速传递给每个员工，以获取广泛的理解认同，进而形成全体员工的共同目标、激励全体员工共同参与、共同努力完成。

（二）卓有成效的员工激励对策

从这丰田成功激励员工的案例中，可以得出以下一些激励员工的方法。

1.建立合理、公平的激励机制

首先，公平合理的激励制度是员工激励的基本保障。公平是保证社会运行的有效良药，也是保证组织发展的基本条件。美国著名学者约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出的公平理论认为人的工作积极性不仅与个人实际报酬有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切，因为人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较。可见，员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和所投入的比例的主观比较。公平在很大程度上保证着员工积极正确地努力工作，也只有在公平的环境下才能保证员工与组织共同的健康发展。其次，必须广泛征集员工的意见，以形成一套共同认可的激励机制。一般情况下，组织只有维护更多数人的利益，才能获得支持和理解，但在极少数情况下，组织也需要维护少数人才能得到大多数人的认同，但一般情况下还是以多数人认可的为主。第三，形成激励机制后必须长期地、严格地执行，因为只有这样，才能保证激励机制的公信力，而不是三天两头地更改，丧失员工对组织的信任感。最后，必须将激励与考核制度相结合。需要在员工心里树立考核不是为了惩罚而是为了更好地改进工作的意识，也只有结合了考核的激励才能让员工自发形成工作的动力，提高个人绩效，实现组织目标。激励如果不和考核制度结合起来，将有可能变成空谈，因为很有可能发生受到激励作用的员工努力去创造绩效，而激励不起作用的员工可以偷懒怠工也不会受到惩罚，这样一来，其他员工的士气必定也会受到影响而松懈下来。因此只有将激励和考核制度结合起来，才能更好地调动员工的积极性，创造更大的价值。

2.建立综合型的激励机制

由于组织外部的世界环境是不断发展变化的，所以只有因人而异地制定科学、合理、与时俱进的综合型激励机制，才能实现激励的效果和目的，实现组织的发展。具体应从以下几方面入手。

（1）物质激励与精神激励并重

进入21世纪，中国经济持续的飞速发展和在国际上经济地位的逐步提升，许多人心里开始滋生出诸如“金钱万能”的思想。不少组织为了激发员工的积极性不断提高工资奖金的额度，将物质奖励提高到了相当程度，却发现还是无法对员工造成激励，甚至还是会出现人员流失的现象。可见单纯的物质激励并不能达到预期的效果，因为人除了物质需要外还存在精神方面的需要，尤其是在物质条件得到极大满足的情况下，精神激励显得尤为重要。著名美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在他的著作《人类激励理论》论文中最早提出了人类的需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），这一理论把人类的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现的需求，它们依次由较低层次到较高层次排列[3]。根据马斯洛的理论我们知道，当人低层次的需求得到了满足后，就会产生出更高层次的需求。在组织中员工的基本生存需求得到满足后，他们将追求更高层次的需求，即自我实现的需求。自我实现需求可通过同事肯定、团队信任、组织认同等方式得到满足，所以必须把物质激励和精神激励结合起来，真正调动广大员工的积极性。此时在组织中就不能只以增加奖金为唯一的激励方式，而应当配合以公开表扬、颁发奖章、授予重任等方式作为辅助激励。

（2）实施因人而异的个性化激励

组织要想实现对个人实施有效的激励，必须从对人的认识为出发。要实现激励，必须先了解员工的动机和需求，这是因为首先所有的员工都是不相同的个体；其次在不同的阶段，相同的员工个体也会产生不同的需求。有的员工的性格能力适合做日常执行方面的工作，那么就不应当把他放到领导层；而有的员工具备战略决策的胜任力，那么就应当将其放在统筹大局的领导岗位。美国著名管理学家大卫·C·麦克利兰研究后提出，胜任力是能够把绩效优秀者与绩效一般者区别开来的个体特征，在他的理论中，胜任力是员工个人的情商、智商以及通过工作实践、学习积累而形成的一种综合能力，这种能力可以通过有目的性的培训得到培养和提高[4]。因此组织应当收集不同员工的信息并进行具体情况分析，找到可能激励他们的因素，采取个性化的激励措施，有针对性地分别进行激励培训，实现组织和员工的共同提升。

（3）建立合理有效的人员配置、报酬、考核、培训制度并适时调整

历史的发展决定了人在每个阶段的需求总是变化多样的，当人的现下的需求得到了满足之后，就会产生出新的相同或不同的要求，本阶段的需求结果对下次的需求也会产生一定影响。所以组织在激励员工时不应当采取一成不变的方式去激励，按照传统的激励永远一个等级的奖金、一成不变的奖状和固定的职位已经无法起到激励员工的作用。组织应当针对人的需求的特点，系统地搜集、分析与组织活动相关的所有信息，全面地了解员工的需求及其对组织发展的影响，根据现实情况的发展进行循环往复、科学合理的激励，适时调整激励方式，这样才能保持激励的有效性，不断提高员工的工作热情，让组织可持续发展下去[5]。与此同时，组织的激励应当从员工个人的具体情况出发，根据员工的不同人生观、价值观、不同的信仰，因人而异地进行激励。另外还应设立合理的培训考核制度，对员工绩效进行考核，更是为了检测激励的效果，以此作为改进激励方式的根据，实现更科学有效的激励，培养优秀人才、吸引更多的人才到组织中来，实现组织的可持续发展。

（4）实施多层次、全方位的培训教育激励

一个组织的文化很大程度是从员工身上体现出来，要想形成良好的、凝聚力强的组织形象，离不开对组织员工的培养和教育。信息时代发展的速度今非昔比，也对组织员工知识提出了更高的要求，如果一味沉浸在过去的信息里，就会被市场的浪潮冲走，被时代的脚步丢下。所以为了保持与时俱进的步伐，组织必须坚持对其员工实施终身教育，经常性地举办各种培训，授予他们最新的知识技能与现代管理方法，让他们走在时代的前沿以保持组织的创新力；并从全方位的角度出发，建立起完整的培训体系，不仅从知识技能出发，更要开展个人修养、工作态度、人生价值的培训，塑造综合型的人才，在创造绩效的同时实现员工的个人价值，从而达到组织与员工共同的发展；有针对性地对员工进行道德修养、组织文化的教育，让员工了解组织的根本宗旨、最终目标和组织文化，消除员工的附属感，增强使命感和主人翁精神，最终形成强大的组织凝聚力；另外，在工作之余还可以根据员工个人的兴趣爱好，组织他们喜欢的活动，例如体育运动和文娱活动等，加强员工间的联系沟通，丰富员工的文化生活，发现员工的特长，投其所好地进行激励，以更好地激发员工的工作热情，提高组织的竞争力。

（5）畅通组织内的沟通

良好的沟通是一切工作的开始，也是一切绩效的最终达成。顺畅的沟通能够让信息在组织中有效地传递，从而发挥其作用。然而许多工作中的失误就是由于信息传递的不准确、信息传递速度的缓慢等原因造成。有学者说过最好的管理就是不同等级管理者之间信息的顺畅沟通。因为只有沟通顺畅了，才能避免上下级或平级员工之间产生沟通上的误会，增加大家对于组织的认同感，让员工意识到自己也是组织管理的参与者，增加员工的归属感和凝聚力。为了创造不同级别成员间的和睦关系，我们应该顺畅组织内的沟通，主要应从以下四方面努力：首先组织需要为每一位员工建立良好的沟通渠道，不管是平级还是自下而上的沟通，应当保护每一位员工参与组织管理的权利，让员工不怕沟通、勇于沟通，激发员工形成组织主人翁意识；其次是实行岗位轮换制度，让能力相同职位不同的员工互相轮换分工，了解彼此工作内容、消除误会、增强互动，共同为促进组织的发展而努力；第三是要进行绩效面谈，避免员工对于考核的抵触情绪，特别是在绩效评估结果出来以后，应当激励不同级别员工共同探讨考核的结果是否合乎情理，鼓励在平等的基础上把个人想法传达给对方，互相探讨需要改进的地方，从而更直接地激励员工形成积极的工作态度；四是加强工作之余不同等级员工间的互动与沟通，举办各种联欢会或体育活动，在丰富员工生活的同时增进彼此间的情谊，让沟通变得更加顺畅。

四、结语

综上所述，组织的目标无论是要应对激烈竞争还是想要努力发展壮大，其最重要的问题就是要获得组织发展所必须的人力资源，而人力资源管理的首要问题就是如何卓有成效地激励员工。著名学者德鲁克曾经说过：管理者的第一使命是用人之所长，教育人的事，应该留给上帝去做。激励的重要性由此可见一斑。在注重科技创新的时代，组织更应该把激励员工发挥自己的长处放在第一位，继续将以人为本作为组织发展的基础，建立起公平、合理的人力资源管理的激励机制，运用更科学的手段、更灵活的制度凝聚员工的情感，调动员工的积极性，通过实施综合的激励机制来到达“人尽其才，物尽其用”的目的，实现员工与组织的共同发展，并做到“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，从而促进组织的可持续发展，让组织在激烈的市场竞争中立于不败之地。

[1]田喜洲.从人力资本、社会资本到心理资本：人力资源管理新趋势[J].商业研究，2009（1）．

[2]德鲁克.21世纪的管理挑战[M].上海：上海译文出版社，1999．

[3]亚伯拉罕·马斯洛.动机与人格[M].3版.许金声等，译.北京：中国人民大学出版社，2007．

[3]D.C.McClelland.Testingfor Competence Rather Than for In telligence[J].American Psychologist，1971（28）．

[4]萧鸣政.人力资源管理[M].北京：中央广播电视大学出版社，2001．

F243.5

A

1673-8535（2011）05-0039-06

2011-05-28

book=44,ebook=308

吴坚坚（1985-），女，广西南宁人，广西大学公共管理学院2010级硕士研究生，研究方向：人力资源开发与管理。

覃华巧）