什么样的职业环境适合BIM人才的发展——对BIM咨询团队与BIM人才的思考

应宇垦

(华中科技大学BIM工程中心，武汉 430074;上海优建建筑工程咨询公司，上海 200083)

近几年，BIM急剧升温，无论设计企业、施工企业、业主还是政府都对BIM给予非常高的评价与期待。特别是近期出台的“十二五”建筑业信息化规划，直接将BIM列为建筑业信息化的核心技术之一，这意味着在今后五年，BIM将获得更大的发展空间。

对专业从事BIM推动的人来说，这是大好事情。很多企业都在组建BIM团队，目前需要什么?人才，人才，人才!

BIM很热，BIM人才抢手，但是年前笔者认识的一位在知名设计公司主管BIM小组的建筑师在从事BIM工作几年后毅然回头，回归建筑行业从事规划与施工图工作，与BIM工作无关。她的体会是:目前BIM这个领域太浮躁，从事的基本是建模与碰撞检查工作，无法体现BIM应用的更多价值，这也意味着自我成就感降低，因此先选择回归，今后再看机会。

这个事情提醒我们需要冷静思考:培养和留住BIM人才的薪资职位等硬条件固然重要，最重要的是职业环境。

什么样的职业环境适合BIM人才的职业发展呢?目前看来，在以BIM为核心业务的咨询团队中，BIM教练、BIM项目、团队架构，这三个因素是相当重要的。

1 要有真正懂BIM的教练

是否有懂BIM的教练式领导，这是成败的关键因素。尤其在这一两年，大家都知道了“BIM这个东西是什么”，但是很少人知道“BIM这个事情怎么干”，更少人知道“BIM为什么要这么干”。如果没有教练式领导带领团队，在摸索中前行，代价是很高的。

什么是真正懂BIM的教练，这个还不好定义。但有几类人肯定不算:

·只会用单一软件建模，而不会用多种软件解决问题的，不算懂BIM;

·只会用模型解决单一工种问题，而不会解决多工种问题的，不算懂BIM;

·只会干活，而不会带领团队的，不算教练;

·只会带队干活，而不懂培养人才的，也不算教练。

华中科技大学BIM工程中心最近在筹备“BIM专业在职工程硕士班”，希望培养出的学员具备在工程实践第一线的BIM应用能力，这批人毕业后再经历2－3年实践工作，有望成为BIM教练。

团队成员如果没有BIM教练的领导，其发展会遇到很大的阻碍:

·技术发展:BIM应用会涉及多个参与方，多个阶段，多个专业，因此如何根据成员的专业背景来定位其技术发展，并且其定位还能为项目所用，需要BIM教练的巧妙定位与技术指点。

·职业发展:BIM应用还处在早期，BIM职业人才的发展方向与社会认可都处在不明朗阶段。建筑专业有注册建筑师职称，结构专业有注册结构师职称，而BIM缺乏相应的职称与社会定位。在这样的现状下，稳定BIM团队成员，看清职业发展目标，不断提升成员技术能力，是BIM咨询团队的带头人必须要承担的责任。

2 要有真正体现BIM价值的项目

项目很重要，更重要的是有体现BIM价值的项目。一般我们开始组建BIM团队会找个合适的假项目先干起来，但是否有后续BIM项目来支持团队成长很关键。笔者在阁朗芙工程公司推动BIM应用的时候，开始BIM注入很高的热情并寄予厚望，非常希望BIM应用能成为公司业务的一个突破口。

·2007年5月初，公司提出BIM战略，目标是“三个月内在公司内部推广学习REVIT，取代CAD平台”，公司制定了明确的目标和执行方案。

·2007年5月份，公司成立“BIM攻关小组”，由3个人组成小组学习REVIT;同时培训其他人员;当时REVIT软件相关资料和国内培训资源还是非常少，我们主要通过自学。

·2007年8月份，“BIM攻关小组”已经能做简单的建筑项目了，但是公司发现短期内学习推广REVIT软件与实现BIM技术应用还是有很大难度。一方面是传统CAD平台生产效率高，而REVIT平台效率短期内无法跟上生产需要，导致热情降低;另一方面是:BIM培训成本比较高、难度大，内部培训占用较多工作时间，导致公司在支付成本方面有些犹豫。

这里面反映出一个现实原因:培训并不产生效益，BIM缺乏市场动力很难持久，不能为了BIM而BIM。如果BIM不能直接创造市场价值，BIM团队发展就难以为继。

3 要有清晰而灵活的BIM团队架构

分析一下前面提到的建筑师暂时告别BIM工作而回归设计的原因，实际上是没有因材使用，没有充分尊重个人的发展意愿，这给我们一个提醒:如何进行合理的团队架构，让团队的成员尽可能立足于原来的专业与工程背景，并且有更好的发展空间?

团队架构与企业的BIM应用项目目标有关。如果企业BIM项目非常单一，只是建模和碰撞，那需要的人才就是建模员组成的团队，而不用建筑师去干这个工作。如果是个建筑师加入BIM团队，则需要与之能力和发展预期相匹配的项目才能支撑其未来的职业空间。

以上海优建咨询为例，在组建和架构未来团队的时候，我们考虑三个层次的BIM团队架构:教练层－中坚层－执行层。

·教练层:我本人作为公司的总经理兼任技术教练。在阁朗芙工程公司经历过两年之内从1个人到近60个人的迅猛发展，我深感技术培训与职业引导对团队组建的巨大作用。大家愿意在一起工作干劲十足并且充满激情，最看重的还是企业是否能够给予员工一个全新的舞台，处于创新产业的BIM团队尤其如此。

·中坚层:利用模型进行信息应用的团队。这个层面的作用是承上启下，将来的教练层都出自这里，中坚层成员将具备一定的建筑工程行业背景，具备一定的“跨越”能力:或跨专业，或跨行业。BIM咨询团队要具备多样化的技能，必须有跨越建筑工程各个应用阶段的复合人才。

·执行层:创建模型的团队。这个团队学历不一定高，也许大专中专就可以。但是对不同BIM软件的掌握要熟能生巧，要求不但知道“什么软件能干什么”，还要知道“不能干什么”。这个层面的BIM人才发展可以从软件应用的角度去拓展其技术空间。

这三个层级不是行政层级，只是技术与项目分工，有的人可以跨越多个层级。比如在有的项目中我作为教练层，在某些项目中还要担当第二层，在某种情况下，我是第三层。清晰而灵活的架构让这个团队成为人人平等、相互协作、脚踏实地的团队。

4 结论

目前BIM项目应用80%的工作集中在建立模型，因此很多先前对BIM抱有激情的人到后来被理想与现实之间的差距所困惑，有的人跳槽换环境，有的人回归主业。这与不适当的团队分工、以及当前BIM应用价值点挖掘不够都有关系。

不同BIM咨询团队的服务对象与发展定位是不一样的。有的BIM咨询团队重在BIM培训与软件应用培训;有的BIM咨询团队的背景是软件企业;有的BIM咨询团队擅长建筑可持续论证与应用;有的BIM咨询团队注重政府规划应用解决方案;有的咨询团队专业做某项特定服务如工程量计算;有的BIM咨询团队则是是为特定对象服务(如设计院内部团队)的，应该来说，BIM咨询公司对人才的需求是多样化的。例如上海优建咨询的定位在工程项目从规划－设计－建筑－运营全生命周期的BIM应用，这意味着我们需要各个专业、各个层次的BIM人才，甚至IT研发人员来加入到团队中。

BIM咨询团队的建设还处在探索阶段。希望各个从事BIM咨询的团队，包括设计企业、施工企业、建设方等形成一个良好的职业氛围。而对有志于从事BIM职业的人才来说，应该相信“天生我材必有用”，会有一个舞台属于你!

［1］何关培．我国BIM发展模式和战略探讨(一)［J］．土木建筑工程信息技术，2011，3(2):114-118．

［2］何关培，王轶群，应宇垦等．BIM总论，中国建筑工业出版社，2011，ISBN:9787112130184