铁路调车作业考核机制的探讨

陈业林，张 超

(1.北京铁路局 运输处，北京 100860；2.北京交通大学 交通运输学院，北京 100044)

调车作业是铁路为完成整个运输过程必不可少的内部生产环节。在保证安全的基础上，完成同样的运输任务需要调车作业越少越好，完成同样的调车作业需要的时间越短越好。因此，从铁路局的层面，优化运输方案、减少调车作业量、提高调车作业效率对提高整个运输过程的效率具有非常重要的作用。

1 调车作业现状及存在的主要问题

1.1 现状

北京铁路局 2009 年日均装车 9970 车，日均卸空13941 车，共使用了 199 台调车机车。组织全铁路局车务站段查标，每台调车机车日均完成任务情况为：解体 4.98 列，编组 4.73列，取送 279.82 辆，调车作业 91.68 钩。调车机车各种时间日均分布为：调车作业时间15.97 h，占66.54%；机务原因停留时间3.51 h，占14.63%；车务原因停留时间3.63 h，占15.13%；走行时间 0.89 h，占 3.71%。综合效率指标全周转时间为 2.32 d即 55.68 h，采用时间相关法分析货车周转时间组成，真正以列车形式运送的旅行时间只占其中的25.6%，而在编组站和区段站中转及装卸站解编取送装卸时间却占到了 74.4%，整个运输过程大部分时间消耗在车站，因此如何压缩车站作业环节值得深入研究。

1.2 存在的主要问题

1.2.1 调车机车使用缺乏一致

（1）调车机车使用缺乏一致。车务站段认为调车机车越多、作业范围越大，使用起来越灵活、方便，一般不考虑整个铁路局的成本支出。机务部门从减少管理成本、运营支出及安全责任考虑，认为调车机车越少越好、作业越少越好。在车务站段需要机车时，车务部门协调增加调车机车工作难度较大，难以优化调车作业方案。

（2）调车机车速度缺乏优化。针对调车作业，《铁路技术管理规程》、《行车组织细则》、《车站行车工作细则》对不同线路、不同作业只规定了速度的上限，调车机车运行速度的快慢对机务部门没有制约，缺乏对调车机车速度的优化。因此，调车机车速度的选取更多地考虑调车作业安全因素，而忽视了对调车作业效率的影响。

1.2.2 缺乏严格管理与指标考核

（1）机务段交接班、整备时间缺乏严格控制。以丰台站为例，丰台站交接班2次/d，计划为30 min，而实际每次需要 60 min，包括车站作业人员换班、传递作业计划及接班司机试验列车运行监控记录装置及检查机车占用时间；调车机车3天入库整备1次，计划 100 min，实际超出20 min；另外，吃饭时间2次/d，计划为 30 min，实际为 50 min，超出 20 min。唐山车务段沙河驿镇站调车机车实行四班倒，每日3次入库。入库整备交接班时间日均 4.3 h，超过《车站行车工作细则》调车机车 (DF7) 72 h入库整备1次，标准时间60 min (包括交接班) 的规定，造成铁路局的调车机车成本增加。

（2）机务特殊作业规定影响作业效率。①作业速度低。南仓站调车机车空线上牵引运行不超过20 km/h；邯郸站调车机车在站管站 (车场) 间区间走行速度低于 23 km/h，空线牵引走行速度低于18 km/h，按规定调车机车最高允许 30 km/h速度通过9号道岔，而实际调车机车岔区走行速度低于11 km/h；古冶站调车机车运行监控记录装置设定的最高时速为 25 km/h。②换端和巡检。古冶站调车机车司机的巡检时间不定，1 批调车作业超过 2 h 必须巡检。邯郸站调车机车换端须间断 30 s 操纵，加上两人联系互控、双人确认信号开放状态等作业程序，机车每次换端停轮均在 2 min 以上。③调车作业“拉二起”。南仓站上编尾牵出至本线信号前，需一度停车再次确认信号，然后再次启动。

（3）调车机车老化故障影响调车效率。调车机车设备老化，经常出现临时故障，影响调车机车的使用。

（4）车务站段不能及时组织机车入库。经查标，由于车站原因造成的调车机车非作业停留时间每日达 3.63 h。调车任务完成后车站不能及时放行机车入库，而且在调车任务空闲时间段也没有很好地利用调车机车，或是将调车机车转借其他需要调车作业的车站使用，造成调车作业能力的浪费。

2 调车作业管理考核模式分析

2.1 站机计件统一考核模式

北京铁路局对调车作业采用站机计件统一考核模式，即按照完成的调车工作量指标考核司机一部分奖金，以激励调车机车司机的积极性。站机计件统一考核模式的优点是车站调车人员与调车机车司机采用统一计件指标考核，司机和调车组人员形成利益共同体，从而调动调车人员和调车机车司机的工作积极性，有效地提高调车效率。北京铁路局针对调车机车采用《计件工资补贴办法(试行)》(京铁劳[2006]111号)和《站区、站机一体考核办法(试行)》(京铁劳[2009]205号) 的考核办法。

2.1.1 计件工资补贴办法

补贴办法对运输主要生产组进行补贴，包括车务、机务、车辆、工务、电务、供电、大机段7个系统。车务系统包括调车组人员。

（1）考核指标为有调作业车数。编组站、区段站、主要站有调作业车数＝(到达与出发总辆数-无调中转出入车数 + 2 × 作业车数)/ 2。中间站有调作业车数＝作业次数+有调中转车数。

（2）计件指标的确定。计件指标以上年实际完成数量为基础，考虑变化因素确定。

（3）计件工资补贴基数。计件工资补贴基数＝某类人员计件工资补贴标准 (人年) × 核定的该类人数。

（4）计件单价。计件单价＝计件工资补贴基数/工作量计件指标。

（5）补贴额。补贴额＝实际完成工作量 × 计件单价。

2.1.2 站区、站机一体化考核办法

（1）站区一体化。考核人员为：丰台西站、南仓站调车人员。考核指标以月计划日均办理车数和计划中时为考核指标，考核比例为办理车数占70%，中时占 30%。计件工资考核比例为办理车数占 70%，中时占30%。

（2）站机一体化。考核人员为除丰台西站、南仓站外的调车人员。考核指标为有调作业车数。计件工资＝实际完成的有调作业车数 × 计件单价。

2.1.3 现行考核办法的局限性

计件工资补贴办法和站区、站机一体化考核办法对作业人员调车组和司机均属多劳多得的性质，车站和机务段依据记件结果上报铁路局，计件工资由铁路局支付。现行考核方式对于车站而言缺少进一步优化作业方案、减少作业费用支付的动力，难以发挥车站提高调车作业效率的整体性作用。对机务段而言，由于没有考核其完成的调车作业工作量，缺少提高调车机车效率的促动因素。因此，现行考核方式只调动了司机和调车组人员的积极性，没有充分调动起机务段和车务站段的积极性。

2.2 站机一体化管理考核模式

有些铁路局为了提高调车作业效率采用了站机一体化管理模式，即将调车机车司机划归车站管理，机车维修仍由机务段负责，车务段安全路风科设1名负责机务管理的副科长，直属站设机务副站长，安全路风科设机务副科长及机务调车指导，负责司机的管理。

站机一体化管理模式的优点是机车和司机划归车站管理后，车务和机务人员统一归车站管理，便于统一指挥，协同动作，能够有效提高调车效率。但由于车站对机务业务有所欠缺，弱化了专业管理，因而存在安全隐患。在这种考核模式中，只发挥了司机个人的积极性，没有很好地发挥机务部门的整体积极性，使集体智慧和个人潜能不能形成合力。

3 创新调车机车使用考核机制

根据北京铁路局调车作业现状及调车作业管理考核模式的分析，为解决现行考核办法存在的问题应充分研究调车作业涉及各项因素的相互关系，重新设计一套有利于发挥各项因素潜能的控制体系，激发参与因素的内动力，使得各项因素自动配合形成合力，作业方案不断优化，实现良性循环。

将机务部门作为调车机力提供方，车务部门作为调车机力需求方，铁路局作为宏观调控角色，借用市场机制运作，将调车作业作为调车机力提供和消费过程控制，铁路局不再支付机务段调车机车任何费用，机务部门以出售调车机力获取利润，以完成更多的调车工作量，增加收入，其利润为收入减支出。铁路局根据车务部门完成的运输任务，测定出调车作业的费用，作为生产成本划归车务单位，并根据调车费用测定单位调车工作量费率，依据实际消费调车机力支付，节约归己，超支自付。

3.1 考核机制实施方案

（1）核定单位调车作业成本。以车务站段为单位，根据车务站段前两年完成的任务量、货物运输收入及对应需要的调车工作量 (调动钩数及调动辆数)、调车机车成本，并根据相应站段的调车作业特点，测定调车作业单价 (每钩或每辆成本)。

（2）车务站段运输任务及调车成本核定。依据前两年完成的运输任务情况，考虑下一年面临的运输形势，推定下一年的调车工作量；依据该年工作量及调车机车成本，计算出该站段需要的调车作业成本。同时应考虑由于车务原因造成调车机车“车务停留时间”(机车统计指标) 形成的因素。

（3）机务段根据对应车务站段提出的调车机车需求进行汇总，制定相应的调车机车使用、检修计划。

（4）运作模式。铁路局推算核定每个车务站段的调车机车成本，划归相应车务站段。车务站段与相关机务段签订调车机车使用合同，包括机车台数、机车型号、作业要求、调车费用等内容。

（5）结算与支付。采用月结算方式，每月初车务站段将上月调车机车完成调车作业钩数及调动辆数 (累计调车作业通知单) 及车务停留时间 (对技术作业表的调车动态停留时间统计) 进行汇总，结算调车作业费用，车务站段与机务段签认报铁路局，由铁路局从车务站段调车成本中拨付。

3.2 新考核机制预期分析

（1）激发机务段作业的内动力。机务段凭提供的调车机车获得调车收益，收益的多少与完成的调车作业工作量直接联系。机务段作为一个整体，应全力组织完成好调车工作，通过内部考核调动司机的积极性，充分发挥集体和个人的积极性。

（2）压缩机车停留时间。因机务段责任产生的调车机车停留时间，车务站段不支付调车费用，因此机务段会千方百计压缩减少交接班时间、上油时间等。

（3）减少特殊作业限制。由于调车作业速度低、换端和巡检、调车作业“拉二起”等产生的影响需要机务段支付费用，因此机务段必然会在保证安全前提下主动减少限制，尽量紧贴限速上限运行。

（4）减少调车机车故障。调车机车设备老化出现临时故障，对机务段而言不仅不能产生收入，还影响调车作业、增加费用，而新的考核机制可以促使机务段加强出段前对机车的检查、检修。

（5）激发车务站段放行回房机车的积极性。由于车务站段原因造成的车务停留时间需要支付机务费用，从而增加了车务站段放行回房机车的主动性，避免了空闲调车机车无人管的局面。

（6）激发车务站段优化调车作业方案的内动力。车务站段作为调车机车的消费方，不仅要支付调车工作量 (调车钩数和调动辆数) 的费用，还要支付因车务原因造成的调车机车“车务停留时间”的费用。这就使得车务段会千方百计减少调车机车“车务停留时间”支出，同时还会优化作业计划、作业方案，减少调车工作量 (调车钩数和调动辆数)。

（7）激发车务站段优化运输结构的积极性。尤其是对于作业量小的中间站，需使用区域调车机车作业，必然会产生较多车务停留时间，从而增加调车成本。车务站段会根据装车收益与调车成本支出核算支付平衡点，自动停办入不敷出的作业站点，形成资源和作业的自动集中。

（8）实现“车机联动”。新的考核机制把车务站段和机务段有机地结合在一起，可以实现“车机联动”。从全局角度看，调车作业量在不断的优化中减少，同时又可以减少事故发生的几率。取得调车机车非生产时间不断减少、调车作业速度充分利用、调车作业计划不断优化、调车作业安全有效控制的良性循环局面。

4 实施方案

4.1 直属站调车机车试点方案

通过测定站段完成运输任务所需的调车工作量，推算出调车作业单价，经铁路局确认后，作为支付的依据。调车工作量单位采用调动辆数，其他工作使用换算系数折算成辆数。

（1）调车工作量数据来源。①解编辆数、调车钩数、调动辆数，可以累计调车作业计划。②车务停留时间可由调车机车动态记录。

（2）调车机车工作量计算。①驼峰调车机车以解编辆数为主，附加下峰作业次数、作业钩数、车务停留时间作为增减清算因素。调车工作量＝解体辆数+下峰次数×下峰换算系数+作业钩数×钩数换算系数+车务停留时间×停留时间换算系数 (辆)。②峰尾调车机车以调动辆数为主，附加作业钩数、车务停留时间作为增减清算因素。调车工作量＝调动辆数+作业钩数×钩数换算系数+车务停留时间×停留时间换算系数 (辆)。③平面调车机车以调动辆数为主，附加作业钩数、车务停留时间作为增减清算主要因素。调车工作量=调动辆数+作业钩数×钩数换算系数+车务停留时间×停留时间换算系数 (辆)。

4.2 车务段调车机车试点方案

通过测定车务站段完成运输任务所需的调车工作量，推算出调车作业单价，经铁路局确认后，作为支付的依据。调车工作量单位采用调动辆数，其他工作使用换算系数折算成辆数。

（1）调车工作量数据来源。①解编辆数、调车钩数、调动辆数，可以累计调车作业计划。②车务停留时间、调车作业次数，可由调车机车动态取得。

（2）调车机车工作量计算。由于车务段调车机车具有作业范围大、地点分散、走行多的特点，以调动辆数为主，附加调车钩数、取送车次数 (专用线)、车务停留时间按不同比例进行计算。调车工作量＝调车辆数+调车钩数×钩数换算系数+取送车次数×取送车次数换算系数+车务停留时间×停留时间换算系数 (辆)。

4.3 换算系数取值

换算系数可以根据各站调车作业实际进行查标推定。换算系数取值可根据数据积累进行调整和细化。

5 结束语

调车作业是铁路运输组织的重要组成部分，新制定的调车作业考核机制，提出了直属站、车务站段调车作业效率考核的初步实施方案。在选择采用新的调车作业考核机制时，首先应经过试点车务站段的模拟试运行，取得经验后再全面推广。调车作业考核实施方案中使用的参数需要经过数据积累进行推定。考核实施方案尚有进一步细化和完善的空间，需要在今后的工作中继续探索实践。