基于提高图书馆工作满意度的期望理论研究*

庞晓婧 吴 萌

（天津商业大学图书馆，天津 300134）

庞晓婧 女，1984年生。硕士，助理馆员。

吴 萌 女，1981年生。硕士，馆员。

1 引言

工作满意度代表着工作本身以及其相关方面（如工作环境、工作方式、报酬、人际关系等）满足个人需要的程度，是个人对工作本身及其外部环境的一种态度。工作满意度的高低，不仅影响着个人职业生涯的发展，而且影响着组织目标的实现，因此提高员工工作满意度成为了众多管理者监控组织状况、改善组织管理、提高员工积极性和促进员工发展的重要手段。期望理论作为行为科学的重要理论成果，在调动员工积极性、创造性，提高工作满意度方面起到了积极的推动作用。笔者以图书馆员为对象，结合图书馆员的需求特性和工作特点，将期望理论运用于图书馆员的激励之中，科学地提高图书馆员的工作满意度。

2 期望理论概述

2.1 期望理论的概念

期望理论又称作“效价——手段——期望”理论，是北美著名心理学家和行为学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出的激励理论。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。当这个目标尚未实现时，表现为一种期望，此时目标反过来对这个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积，用公式表达就是：M=∑V×E

M表示激发力，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。

V表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足一个人需要的价值。该理论指出，效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响，同一目标，由于每个人所具有的上述因素差异，其需要的目标价值也就不同。举个简单的例子，对于幼儿而言，其对糖果的效价就要大于对金钱的效价。同一个目标对每一个人可能有正、零、负3种效价，效价越高，激励力量就越大。

E表示期望值，是指人们在自己过去经验的基础上判断其达到某种目标的可能性大小，即能够达到目标的概率，数值在0～1之间。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，而期望概率则反映人实现需要和动机的信心强弱。

这个公式说明：假设一个人把某种目标的价值看得越大，预计能实现这个目标的概率越高，那么这个目标的激发力就越强烈。

2.2 期望模式

根据上述公式，弗鲁姆把这种需要与目标之间的关系用过程模式表示为：

个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要

在期望模式中，一级目标是“个人成绩”，它是指个人预期达到的成绩或外界确定的成绩标准，是个体获取组织奖励的工具；二级目标是“组织奖励”，是个体满足个人需要的工具。“个人需要”指个体尚未得到满足的优势需要，它是外在目标发挥激励作用的内在基础。这说明，在管理者对其下属进行激励的过程中，被激励者经历了两个层次的期望和效价的评估。期望Ⅰ是个体根据目标难度与自我力量分析，判断行为成功的概率，从而确定其实现目标的信心；期望Ⅱ是个体根据以往经验及情境条件分析，判断通过其成绩得到组织奖励（升职、提薪、晋级等）的概率。假如这个概率恰当，个体就会进一步评价组织奖励对满足个人需要的价值。在这个模式的4个因素中，我们要兼顾以下3方面的关系：

努力——绩效：“通过努力就能达到预期目标”这是每个人都期望的，当个人主观认为达到目标的概率较高时，就会信心倍增，并激发工作动力。如果个人认为目标过高，超出其能力范围，就会因挫败感降低工作积极性；同样，如果目标对于个人来说过于容易实现，几乎没有挑战，人们也往往对目标“没有兴趣”，产生消极怠工的情绪。

绩效——奖励：人们总是期望在达到预期目标后得到相应的奖励，这个奖励既包括物质上的，也包括精神上的。如果没有相应有效的奖励措施来强化，个人对实现组织目标的动力和积极性会降低甚至消失。

奖励——个人需求：由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。奖励的内容和方式要适应各种人的不同需求，才能最大限度提高满意度，提高工作效率。

2.3 期望理论的实践意义和应用价值

2.3.1 增强员工归属感和主观能动性

期望理论把组织目标和员工个人目标紧密相连。由于个体需求差异，员工的个人目标与组织目标既具有一致性又存在差异性。管理者要善于使员工的个人目标与组织目标结合起来，使组织目标能够包含员工更多的共同需求，使更多的员工能在组织目标中看到自己的切身利益，从而把组织目标的完成看成是与自己休戚相关的事，并在完成组织目标的过程中实现自我需求的满足。

2.3.2 注重期望值与效价的双提高

我们从期望理论的公式中就可以看出，效价与期望值中任意一个因素的不足或缺失都无法实现有效的激励。这就要求管理者在进行激励的过程中不能仅依靠提高报酬或升职，还要不断提高员工的能力和进行一些组织价值观的正向引导，提高员工的需求层次和实现目标的信心，从而实现激励效用的最大化，增强员工对工作的满意度。

2.3.3 实施多样化的奖励

要实施物质奖励与精神奖励并重，及时地对员工的优异表现进行肯定。由于精神奖励的低成本性，组织应更加注重精神奖励和内在报酬。更多地运用授权、提高员工参与度、授予荣誉称号、评选模范标兵等。还可通过对工作内容和方式的改变，丰富和扩大工作内容，让员工通过工作满足职业发展的需要。

3 应用期望理论提高馆员满意度

3.1 馆员的工作特点与需求特性

图书馆的工作可以分为以下几类：

管理性工作：这一类工作主要涉及图书馆工作计划的制定，工作任务的下达，对工作进程的控制、评估，以及与其他馆员进行沟通和协调。从事这类工作的馆员往往具有较长的工作年限和丰富的工作经验，对图书馆各部门的工作内容都有一定程度的了解。同时这一类馆员具有较强的组织责任感和集体观念，创新意识也较强。从事管理性工作的馆员，他们工作的信心和动力往往来自同事间的支持和配合，以及上级对其的认同和肯定，成就取向较高。

技术性工作：这一类工作的专业性较强，主要涉及如采编、信息技术开发等部门，需要馆员经过相关专业知识的系统学习，有丰厚的知识积淀和丰富的技术经验，并有较强的学习能力。从事技术性工作的馆员，同样有较强的独立性和创新性，希望从事有挑战性、开拓性的工作，并以突破性的工作成绩满足对自我实现的需求。相对于从事管理性工作的馆员来说，技术型馆员的工作满足感更多的来自于工作本身，而受外部因素（如人际关系、工作条件等）的影响程度较低。

基础性工作：这一类工作主要是图书馆的一些服务性工作，大多直接面对读者，如流通部的工作。工作的内容一般专业性和技术性不强，重复性较高，但直接受读者满意度的影响。从事基础性工作的馆员往往容易出现职业倦怠，一方面他们需要来自读者的尊重和理解；另一方面，这些馆员同样具有一定程度的教育背景和专业知识（特别是高校图书馆员），却无法在本职工作中得以运用，自我价值难以得到认可和实现。此外，由于工作性质所致，从事基础性工作的馆员学习和培训的机会较少，求知的需求难以得到满足。

辅助性工作：主要是行政类工作，协助馆领导和部主任进行人员管理和日常馆务的处理，工作内容繁杂，但技术性和专业性不强。从事辅助性工作的馆员往往打的是图书馆工作的“外围战”，接触不到专业性工作，所以在一定程度上得不到重视。这类馆员在归属感和尊重方面的需求较高。

3.2 运用期望理论对馆员进行激励

3.2.1 组织目标阶段化

图书馆在每年的工作计划中都会制定出这一年要完成的具体工作和最终目标。这个最终目标是这一年里工作的导向，它指向了一个结果，但没有体现实现这一结果的过程。因此，组织的总目标往往使员工感到“遥不可及”、“无从下手”。

而把组织目标分成若干个小阶段，一方面可以帮助馆员明晰其所从事的工作在实现组织目标中所具有的位置和价值，提高工作任务在其心目中的效价。另一方面，小目标易于通过努力实现，从而提高员工的期望值。此外，小目标的落实更便于通过信息反馈得以检验，从而实行及时有效的定向控制，逐步将员工导向既定的总体目标。

在组织目标的制定上，管理者应注重自下而上的信息反馈。各部门主任可选择一个轻松的环境（如部门聚餐、午间休息），或采取问卷调查的形式，让部门成员就个人的需求和对工作的建议畅所欲言，部主任要及时将这些信息反馈给上级领导，让馆领导了解普通馆员的需求，并根据组织目标进行适当的采纳，实现个人目标与组织目标相一致。这种方式建立起馆员与图书馆“命运共同体”的意识，增强了馆员主人翁精神和责任感，使图书馆员自觉地、主动地发挥其主观能动性，通过实现组织目标来实现个人目标。

3.2.2 实现全员参与，各负其责

这里的全员参与，是需要图书馆的每一位成员在做好本岗位日常性工作的基础上，参与到组织年度计划的工作中，在承担组织发展责任的同时，调动每一位馆员的积极性。

在组织目标分成若干阶段之后，就要为实现每一阶段的目标安排具体工作。管理者可以按照工作类别建立项目小组。这个小组可以仅限于部门内部成员，也可以打破部门界限成立。每个项目小组要有临时的项目负责人，负责整个项目的进程控制、任务分配、人员沟通协调和阶段性汇报。其他馆员可依照个人专业知识和技能水平申请进入项目组，通过与项目负责人的沟通分配工作内容。在项目进行过程当中，项目负责人需要不断地与其成员进行沟通，一方面是了解工作进展程度，另一个更重要的方面是通过沟通对成员的“期望值”进行估量，及时发现成员在完成工作过程中遇到的瓶颈和不满，并提供解决方案。如果是相关知识和技能方面的不足，则尽快提供有针对性的培训学习；如果是对报酬的不满，则要在条件允许的范围内提供相应的物质奖励。

这种全员参与的方式能全面提高不同类型图书馆员的工作满意度。临时性的项目负责人能给一些有想法有能力却又不在管理岗位的馆员以施展的机会；从事技术类工作的馆员可以在团队工作中将其具有的专业知识技能传授给其他馆员，既实现了业务交流，也提升了个人成就感；从事基础性工作和辅助性工作的馆员可以通过参与项目增强归属感和自信心，也能施展其在本职岗位上无法施展的能力。

3.2.3 重视沟通的作用

沟通在期望理论的运用中必不可少，因为效价和期望值这两个参数都带有很强的主观性，不通过持续性的沟通很难有效地提高激励的作用。沟通方式不要拘泥于正式的座谈会，要适应不同性格的员工，以让大家最轻松的方式表达自己的真实意愿。有效的沟通不仅能使管理者帮助员工提高其个人能力，还能挖掘员工潜力，并为日后的人事调整和员工职业发展提供依据，最终达到把最合适的人放在最合适的岗位的目的。

3.2.4 建立奖励机制，保证目标实现后的及时强化

当阶段性目标经努力得到实现后，要及时给馆员以肯定，满足其期望值，从而调动其在下一阶段目标的实现中更大的积极性。奖励的方式要具备多样性和灵活性。可以从图书馆的经费中预留一部分资金作为奖励基金，也可以评选优秀团队和先进个人作为其他馆员学习的榜样，还可以为做出突出贡献的个人提供学习培训和参与核心工作的机会，帮助馆员进行职业生涯规划。

当给予奖励的时候，要结合目标所处阶段和实现下一阶段目标的需要。比如对于初始目标的完成所给予的奖励，就可以以非物质性的奖励为主，多提供给馆员一些有针对性的学习或者在下一阶段承担更重要工作的机会，让他们觉得自己在组织目标的实现中重要性越来越高，从而自觉自愿地投入日后的工作中。在年终总结时给予的奖励，则可以更偏向物质性奖励，如发放团队项目奖金、组织集体旅游等，让馆员感受到个人努力所带来的物质、精神双丰收。

[1]马作宽.组织激励[M].北京：中国经济出版社，2009：39-42.

[2]约翰M.伊万切维奇（John M.Ivancevich），罗伯特.康诺帕斯基（Robert Konopaske），迈克尔 T.马特森（Michael T.Matteson）.组织行为与管理[M].北京：机械工业出版社，2006：123-124.

[3]段晶晶.图书馆员工作满意度影响因素及对策研究[J].图书馆工作与研究，2009（2）：89-90.

[4]张福涛.高校图书馆激励模式构建分析[J].图书馆，2007（4）：77-78.

[5]周全.期望理论与调动图书馆人的积极性[J].情报资料工作，2000（3）：31-32.

[6]高玉梅.期望理论在图书馆人力资源管理中的应用[J].科技情报开发与经济，2006（1）：26-27.