对外合作文化差异及应对策略

赵 菲

（中国石油西南油气田公司川东北高含硫气田开发建设项目部，四川 成都 610051）

0 引言

自1996 年中国石油与安然公司（Enron）签订了“中华人民共和国四川盆地川中区块石油开发和生产联合研究协议”以来，通过10余年的发展，目前四川盆地正在执行的对外合作项目有川中八角场项目、梓潼项目、西昌昭觉项目和川东北高含硫项目等4个，以及威远页岩气联合研究项目1个，合作区块总面积达11 607.72 km2，涉及行政区域7 个地级市、15 个县，已累计生产天然气6.47×108m3，凝析油40 765 t。面对多家外国公司不同的企业文化价值观，且外方为作业者的背景下，中方如何克服文化差异，快速推进项目的开发建设，这是合作项目管理面临的一大挑战。实践证明：因文化差异带来的影响远比合作项目本身的技术方案、工程建设难易程度要大，合作的最佳途径不是委曲求全，也不是被对方所同化，而是文化的交融与整合[1]。只有坚持把握合作双方文化差异的本质，确立双赢互利的理念，不以对立为前提，不以对抗为手段，有摩擦而不排异，取长补短，增加认同，才能从不理解、不信任走向学习和融合，推动合作项目的顺利进行。

1 文化差异的类型

1.1 人文背景差异

不同的国度和民族，不同的历史，产生了不同的文化，导致了合作双方企业文化均有着浓厚的人文背景差异。以川东北高含硫合作项目为例，该项目作业者为美国雪佛龙公司，由于外方人员缺乏对中国国情和法律、法规的了解，认为中石油是国有控股公司，中石油员工便是政府公务员，受美国反腐败法FCPA限制，项目对中方对外协调费用控制非常严格，很难申请通过。同时，在项目开发初期，该公司不与地方政府接触，各项工作跨过政府、中石油，直接面对村民宣传、咨询、协商，使地方协调工作经常陷入僵局，开发建设无法进行。

1.2 行为规范差异

西方宇宙观认为事物之间是独立的，一切都在向前发展变化。外国公司普遍采取按部就班的工作模式，严格按照工作计划，一项工作未完成前绝不开展下一项工作。同时，由于各自公司的行为方式、工作流程、审批程序不同，执行标准也存在明显差异，导致工作起来非常困难。以西昌昭觉项目为例，在2006 年8 月签订石油合同后，项目立即着手第一口探井的钻探准备，并在2006 年底前完成了井位论证、野外踏勘、地质和钻井设计，井场建设施工完成工作量80%。由于项目初期阶段缺乏对油气勘探阶段所需专业施工队伍市场的调研，因石油作业市场工作量饱和，导致钻井工程招标失败，致使钻井工程停顿1年，项目严重滞后。

1.3 价值观差异

在西方文化中，个人主义占据其核心位置，所以外方人员在工作中总以自己为中心，以个人利益为根本出发点。而中方则往往更加强调个人利益服从整体利益，企业利益服从国家利益，个人的成就由企业和国家共同分享。中石油作为国企，承担着政治、经济、社会三大责任，倡导的是爱国奉献、产业报国的理念，和“宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田”的“铁人”精神。以川中八角场项目为例，自《中华人民共和国四川盆地川中区块石油开发和生产合同》1997年10月1日正式生效，安然石油公司是第一任作业者，此后经历了柏灵顿公司、康菲石油公司和依欧格公司共三任作业者，每次作业者的更迭，项目都要重新进行规划、设计，而要达到相同的结果需要完成多倍的工作量。

2 应对策略

经过长时间的碰撞和磨合，清楚地认识合作双方客观存在的种种差异，是合作项目顺利推进过程中必须迈过的一道坎。合作双方必须相互学习对方文化，承认合作双方的文化差异，理解其文化差异，用包容的态度融合不同国家的企业文化，才能在对外合作中树立中石油的主导地位。以川东北高含硫项目为例，从“按部就班地总有时间把事情做对”到“齐心协力树立一个奋斗目标”，双方为加强对外合作项目管理，确保项目顺利实施做了大量富有成效的工作。

2.1 熟悉管理模式

以坚持全员英语培训为抓手，中方通过单独培训、小班培训、英语角等形式开展英语学习，对英语进步快、成效明显的同志给予物质奖励，全面提高中方员工英语听、说、读、写能力，消除由于语言的差异所造成的误解和冲突。同时，中方员工也积极地熟悉雪佛龙公司各项规范、标准。随着各项基本技能的完备，中外双方把合作、沟通和共赢作为行动指南，减少和消除敌对意识，增加相互间的透明度，基本建立起一种伙伴关系，彼此认同并理解对方的期望与价值，强调协作解决问题，减少了内部冲突，避免了资源浪费，提高了工作效率。

2.2 打造和谐团队

2008 年“5.12”地震发生后，中方及时为外方人员提供了救援物资，协助外方及时转移。项目部还充分尊重中外双方的文化习俗，采取多种方式开展团队建设活动，加强中外员工之间的沟通、相互信任和理解。针对中外价值观差异，重点组织中外员工对“项目成功”的定义进行探讨，将项目成功定义为完成母公司的使命、良好的工作氛围、实现个人职业的提升。工作之余中外双方篮球爱好者每周组织一次集体篮球活动，篮球队伍从最初的几人发展到现在的22名成员，在企业内部各级组织的篮球比赛中大放异彩。

2.3 树立共赢目标

经过较长时间的磨合，项目中外双方间把合作、沟通和共赢作为行动指南，基本建立起了一种伙伴关系。项目部定期召开高层协调会，听取有关单位、作业者汇报，分析部影响项目进度的因素，中方还充分发挥资源国的优势，协调有关单位、公司关系，提前着手解决影响工程建设的咽喉工程，协助作业者进行川东北合作区块的勘探、开发，有力地推进了项目开发。周家梁大桥是罗家寨气田净化厂的咽喉工程。桥梁不提前建成，净化厂的大型设备搬迁安装工程就无法按期进行。中外双方打破常规程序，在ODP 方案未获得批复的情况下，获得了双方母公司的批准，提前实施；中方项目部大力协调推进，在征地拆迁上给与了强有力的支持，周家梁大桥于2009年2月10日正式动工，2010年10月完工投入使用。

2.4 维护中方利益

在项目早期工作中，外方由于对中石油员工工作方式缺乏了解，对中石油部分员工产生了误解。在中方的协调下，员工们放下了思想包袱，大胆地在项目中发挥作用，逐步树立起了中石油员工的良好形象，中方员工多次受到外方领导的表扬。项目部还严格按照合同规定，统一行为规范，对不符合合同规定的行为说“NO”，削减了雪佛龙公司单方面增设的机构，以保证机构设置的合法性。坚持由各自母公司召回在项目工作中造成不良影响、不适宜继续在项目部工作的人员，外方召回2人，中方召回3人。同时，加强了资金监管力度，拒绝支付未经中方项目部副经理签署的与第三方的合同，超出预算和未经中方同意的款项，均不能进入联合账簿。

3 结束语

对外合作项目是充分利用全球油气技术开发资源，提高油气项目建设管理水平的平台。近年来，中石油已在国内陆上多个油气项目引入国外石油公司进行合作。要保证合作项目的顺利推进，只有秉承引进—消化—吸收—再创新的理念，努力克服文化差异带来的影响，才能引进并吸收对方先进的技术与管理，进而为我所用，不断提高企业自身的管理水平。

［1］陶仁俊，田瑜.对外合作中企业文化的冲突与整合［J］.中国石化，2006（2）.