和谐管理：中国特色的企业人力资源管理模式

李桂华

（中央民族大学管理学院，北京市 100081）

一、问题提出的背景分析

自党的十六届四中全会提出“构建社会主义和谐社会”以来，国内许多专家、学者从不同的角度和侧面对和谐问题进行了研究。追溯和谐思想的发展过程，可以说是源远流长。早在我国诸子百家时期就对和谐思想推崇备至，如“礼之用，和为贵”，“君子和而不同，小人同而不和”，“天时不如地利，地利不如人和”等。日本企业借鉴中国古代儒家哲学思想，很重视“人和”，在企业中大力提倡“和为贵”。以批判现代性为特征的后现代主义包含着鲜明的和谐思想。20世纪80年代开始盛行于西方的后现代管理理论继承了这种和谐的思想，将批判的矛头指向了现代管理中的不和谐现象及其根源，极力倡导在管理过程中建立组织与世界、组织与组织、组织与员工之间的和谐关系。总之，和谐思想作为一种反映经济社会普遍运行机理的管理思想，一直伴随着经济管理理论的演进过程而发展。这些思想具有强大的生命力，并在东西方管理实践中富有成效，至今仍然具有深远影响和现实指导意义。

尽管和谐思想源远流长，但和谐理论却是由西安交通大学席酉民教授于1987年才首先提出的一种管理理论。该理论的研究对象是有可持续发展特性的组织，理论基础是任何系统之间以及系统内部各要素之间都是相关的，且存在一种系统目的意义下的和谐机制。该理论的提出开辟了和谐管理这一新的管理领域，为后来致力于该领域的研究者们提供了导向。2002年，席酉民教授针对当时和谐理论研究线条粗犷，主要集中在思想和方法论层面上，可操作性不强等不足，又提出了和谐管理理论。该理论集中反映在他撰写的《和谐管理理论》一书（2002年11月出版）中。从和谐理论到和谐管理理论，使理论向实践操作方向前进了一步，并从组织理论、经济理论、管理行为理论等多个角度对和谐管理的哲学思想、方法论基础、概念体系、理论框架进行了进一步的深入、系统研究。该研究是席酉民教授借鉴系统理论提出的一套相对完整的组织和谐理论。

中山大学哲学系黎红雷教授对和谐管理问题进行了大量研究，发表了不少有价值的文章，如《和谐管理之道——中国传统治道的当代价值》、《论管理的和谐性》、《“和谐观”中西合论》等；以“深入西方哲学的核心，弘扬中国哲学的精华，推动融合中国哲学的世界哲学的创立”为基本治学思路的美国夏威夷大学哲学系成中英教授撰写的《C理论：中国管理哲学》（1999年版）和《创造和谐》（2002年版）涉及到了对和谐问题的研究；合肥工业大学黄志斌教授撰写的《绿色和谐管理论——生态时代的管理哲学》（2004年版）对和谐管理问题进行了研究。以上这些研究从内容上看主要是从管理哲学的层面进行的。

近年来，我国企业大力提倡和谐管理，不少企业已经在这方面探索出了一些成功的经验，学术界也在为创新我国的管理科学而进行积极的探索，如中国社会科学院工业经济研究所黄如金研究员撰写的《和合管理》以及笔者本人撰写的《企业和谐管理》等。另外，还有一些学者就和谐劳动关系、和谐薪酬体系、和谐企业文化等问题进行了研究。

总之，上述对和谐管理问题的研究都具有不同的侧重点，对于推动和谐管理理论发展作出了不同的贡献。然而，目前利用我国传统文化中的“和谐”理念统领企业人力资源管理的发展，将和谐管理思想融入企业人力资源管理的系统研究并不多见，本文试图在此方面进行积极探索，以求为形成具有中国特色的企业人力资源管理模式尽微薄之力。

现代管理学之父彼得·德鲁克认为：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是企业管理的代名词。”由此可见，人力资源管理在企业管理中具有重要地位。人力资源管理概念是20世纪初从欧美引入我国的，我国现行的人力资源管理模式可以说是欧美的舶来品，它主要是基于泰罗科学管理原理的美国式人力资源管理理论体系和模式，是在经历了一百多年现代市场经济的发展后逐渐形成和完善的。而我国的国情与美国不同，我国的市场经济还处在摸索和尝试阶段，在这样的背景下，不加改造地生搬硬套美国的人力资源管理模式，必然会出现“水土不服”的不良反应。

管理是一种社会功能，它根植于社会、文化、传统、风俗、信念及种种制度之中，所以管理的本质是一种文化。文化背景的差异决定了东西方管理观的差异：东方管理注重追求和谐，西方管理注重追求卓越。大凡管理都包含两个层次：一是作为“硬件”的管理科学，二是作为“软件”的管理哲学。从管理科学来看，科学无国界，具有世界性；从管理哲学来看，由于管理思想和文化不同，所建立的管理哲学不尽一致。正是管理哲学上的差异性，造就了管理类型的多样性，世界上便有了“美国式管理”、“日本式管理”、“中国式管理”等的分别。中国上下五千年的光辉历史，蕴涵着丰富多彩的管理思想，体现着中国式的独特的管理哲学。源于中国传统文化的中国式管理哲学概括起来主要有：用贤者、重人伦、顺道、守信、均衡、和谐等。其中，和谐是中国传统文化的人文精髓与核心。[1]本文正是从我国国情出发，既吸收中国传统文化中的“和谐”理念，又借鉴西方人力资源管理理论和方法，积极探索既体现东西方管理融合，又体现我国本土化特色的企业人力资源管理模式。

回顾我国改革开放三十多年的历史，其中不乏因引入西方管理理论和方法使管理效率得以大幅提高的精彩案例，但更多的是许多西方管理理论和方法在中国企业管理中出现了“水土不服”的现象。因为无论是中国人的思维方式和行为逻辑，还是中国企业所面临的内外制度环境和文化背景，都与西方有很大不同。因此，探索具有中国特色的人力资源管理模式，成为我国管理学界亟待解决的问题。

二、管理模式的内容体系

和谐管理是指以和谐理念为指导，运用科学、合理的方法和规则，正确处理人自身、人与人、人与社会、人与自然的关系，使其达到和谐共存、全面发展并持久保持这一状态的管理活动过程。和谐管理作为一种管理思想和方法，是管理科学性与艺术性的结合，其实质是以人为中心的管理。将和谐管理的思想与方法应用到企业人力资源管理实践活动中，应着重解决好以下问题：

1.建设和谐企业文化，实现国际化与本土化的和谐。企业文化是社会文化的重要组成部分。任何企业文化都从民族文化中吸取营养，体现着浓厚的民族性。同时，世界不同民族的企业文化在其发展过程中，总是兼容并蓄，吸取其他民族文化的精华，丰富和发展本民族的企业文化，体现着鲜明的开放性。中外优秀企业文化所具有的一个显著的共同特点就是中西合璧，它们既吸收了西方发达国家注重创新、注重效率的现代企业管理理念，又继承和发扬了东方传统文化注重伦理、注重和谐的优良传统，形成了以和谐与效率为中心的企业文化。如日本本田公司创始人本田佐吉就以“天地人”为座右铭，取意于孟子的“天时不如地利，地利不如人和”，他认为经营企业以人和最为重要。德国西门子公司之所以能够长盛不衰，保持强大的市场竞争力，其成功经验之一就是建立企业内和谐的人际关系。海尔集团之所以能够在激烈的国际市场竞争中立足，主要是因为创建了独具特色的海尔文化，而海尔文化正是根植于中国这片古老的土地，融合了东西方的管理思想，在继承中创新，在引进中消化，最终得以形成的。用海尔集团首席执行官张瑞敏的话说：海尔文化=日本文化（团队意识+吃苦精神）+美国文化（个性发展+创造精神）+中国传统文化的精髓（和谐）。[2]因此，和谐是现代优秀企业文化的终极精神价值。和谐的企业文化氛围不仅是企业生存和发展的前提条件，也是企业追求的最高目标。

和谐企业文化建设应基于企业实际，以和谐理念为核心，既体现本土化特色，又适应国际化发展，最终形成既实现本土化与国际化的和谐，又实现员工价值观与企业价值观和谐的企业文化。

建设和谐企业文化应解决好以下问题：

（1）真善美是和谐企业文化的最高境界。和谐是一个体现价值观的概念。和谐作为一种价值观，是真善美的统一。真善美是人生所追求的最高境界，也是企业追求的最高境界。企业要为社会提供真善美的产品和服务，以满足人们不断提高的物质和精神需要。企业要达到真善美的境界，必须遵循市场经济的竞争规则。竞争是市场经济的本性，没有竞争就没有市场经济。但市场竞争又是一种理性、有规则的竞争，这一规则就是公平竞争。它要求企业通过正当手段来实现对利益的追求，也就是要以质量取胜、以信誉取胜、以创新取胜，以此保证竞争的和谐有序。如果企业以次充好、缺斤少两、压价倾销等，不仅违背了市场竞争的原则，而且损害了消费者的合法权益，甚至损害国家和社会的利益。这是一种非和谐的不正当竞争，因此在企业的竞争中，抑恶扬善、弘扬正气、追求真善美的统一是和谐企业文化要达到的最高境界。如宝山钢铁集团就把“至真、至善、至美”作为企业的品质价值目标。

（2）营造一种整体与个体高度和谐的企业内部环境。这是提高企业竞争力的重要前提。企业内部的和谐表现在两个层面上：一是物质资本所有者与人力资本所有者的和谐；二是经营者人力资本与生产者人力资本的和谐。要处理好这两种关系，必须坚持利益原则与人性原则的相结合。和谐的利益原则要求企业建立一种合理的利益分配制度，处理好企业内部的利益关系，做到互利互惠并以利益共同体为轴心，增强企业的凝聚力和竞争力。和谐企业文化更倡导企业内部人与人之间的互相信任、互相尊重、宽容谦让及上下平等的人性化原则。这种对人性的尊重和信任，调整的是人与人之间的精神关系，是一种精神力量，它可以使离散、各思所想的精神力量聚合为积极而强有力的精神支柱，使企业员工产生一种与企业荣辱与共的归属感和责任感，从而增强企业的向心力。

2.建立和谐激励机制，实现短效激励与长效激励的和谐。激励是人力资源管理的重要内容。从企业的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报就是工作效率的提高，任何企业要长久发展必须建立自己有效的激励机制。哈佛大学的詹姆斯教授曾经提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%~30%，如果加以激励，则可以发挥到80%~90%。可见，“人力资源管理深处是激励”。然而，在现实中，许多企业只重视眼前利益，人力资源管理中的短期行为化现象较为严重，只重视对员工的短期激励，而忽视对员工的长期激励，只重视企业的利益，而忽视员工的利益，只重视企业的发展，而忽视员工的发展。

和谐激励机制的建立就是要求企业既要重视短效激励，更要重视长效激励，满足员工不同层次的需要，把员工的生存与发展作为最高价值追求，既实现短效激励与长效激励的和谐，又实现员工发展与企业发展的和谐。

建立和谐激励机制应解决好以下问题：

（1）建立公平的竞争机制。竞争是市场经济发展的推动力。企业强调和谐并不排斥竞争，竞争可激发员工的积极性、主动性、创造性，没有竞争就没有进步，没有发展。竞争激励是企业管理者鼓励进步、鞭策平庸、淘汰落后的关键环节。但不适当的竞争会造成负面效应，如恶性竞争或不正当竞争会严重挫伤员工的工作积极性，给企业发展造成严重影响。因此，企业追求和谐，需要良性竞争和公平的竞争机制，而排斥恶性竞争和不公平的竞争机制。

（2）建立科学的用人机制。科学的用人机制是决定企业未来发展的前提。没有科学的用人机制，就会使人才不断流失，进而制约企业发展。科学的用人机制主要表现为：薪酬设计的合理性、晋升制度的公正性、激励措施的有效性、岗位责权的清晰性等。只有建立科学合理的用人机制，量才用人、职能相称，知“长”识“短”、扬“长”避“短”，“疑人”不用、用人不疑，人尽其才、才尽其用，“五湖四海”、广纳贤才，才能充分调动员工的积极性与主动性，确保企业人才充足和健康发展。

（3）建立有效的培训机制。培训是企业送给员工最好的礼物。有效的培训既可满足员工学习进步的需要，又可改善与发展组织的绩效，是企业和员工双赢的投资。有效的培训机制有利于培养和提升员工的素质与技能，开发和挖掘员工的潜力，促进员工的不断成长，从而支撑企业的竞争优势。企业的生存与发展需要源源不断地培养和开发人才。因此，企业为实现持续成长，应建立经常而有效的培训机制。

（4）建立合理的职业生涯规划。职业生涯规划是员工个人发展和企业留住人才重要的方法和手段。合理的职业生涯规划在于帮助员工树立明确的目标，运用科学的方法和切实可行的措施，发挥员工个人的专长，开发员工的潜能，克服生涯发展困阻，最后获得事业的成功。当然，员工的职业发展目标只有与组织的发展目标相一致、相吻合，才能发挥作用，产生效力。科学合理的职业生涯规划，应以企业远景规划为基础，充分考虑员工的优势和需求，为每位员工量身定制，让员工从中看到自己发展的空间和光明的未来，从而激发出潜能。

3.实施和谐绩效管理，实现标准化与柔性化的和谐。绩效管理是人力资源管理的核心，是企业提高生产力、实现战略目标的有效手段。然而，在企业实际操作过程中暴露出许多问题，如绩效管理与企业战略脱节，把绩效考核等同于绩效管理，缺乏科学的绩效评价体系，只注重考核，缺乏沟通，仅把绩效考核作为一种奖惩手段，缺乏一支具有现代企业绩效管理理念的中高层管理者团队等，这些问题严重影响和制约着员工个人绩效和企业整体绩效的提升。和谐绩效管理试图突破传统的绩效管理观，既重视企业的战略发展，又重视员工的个人成长，树立动态发展的员工观，将绩效管理视为一个动态的系统工程，既实现标准化与柔性化的和谐，又实现员工个体绩效与企业整体绩效的和谐。

实施和谐绩效管理应解决好以下问题：

（1）加强员工发展导向管理。传统绩效管理以财务指标为核心，以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展的潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代和知识经济时代的到来，企业核心价值以及竞争优势的获得不再体现在有形资产上，而是来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，这一切都取决于员工的素质水平，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现员工发展导向性，重视员工能力、潜力识别及员工发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于对企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应当成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。和谐绩效管理重视员工的成长与发展，从绩效产生的根本来源——员工入手，将绩效管理的起始点延伸到员工现有能力和潜质的识别与评定上，通过提高员工的职业化水平（知识和技能的结合）来提升企业整体绩效，这是将战略管理思想灌输于绩效管理过程的体现（员工素质是实现企业战略之根本）。[3]

（2）加强全过程动态绩效管理。全过程动态绩效管理是一个循环往复的过程。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈。绩效计划是全过程动态绩效管理过程中的第一个环节。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者与被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在此基础上，被管理者对自己的工作目标作出承诺。绩效计划制定之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在绩效实施结束时，依据预先制定好的计划，主管人员对下属绩效目标的完成情况进行评估。全过程动态绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了，主管人员还要与下属通过一次面对面交谈进行绩效反馈，使下属了解自己的绩效，了解主管对自己的期望，认识自己有待改进的方面，同时也可以提出自己在完成绩效目标过程中遇到的困难，请求上司的指导，并共同制定绩效改进计划。经过上面四个步骤，就完成了一个完整的全过程动态绩效管理的循环。全过程动态绩效管理的结果可较为公平地显示员工对公司贡献的大小，可据此确定对员工的奖励和薪酬的调整，也可发现员工对此是否适应，根据多方面和一定时期的综合考虑，决定相应的人事变动。

4.设计和谐薪酬体系，实现经济利益与人文精神的和谐。薪酬管理是人力资源管理的重要内容，是企业管理者及所有员工最为关注的问题，对企业整体绩效具有非常重要的影响，直接关系到企业人力资源管理的成效。传统的薪酬管理从根本上说是以企业为导向的制度，缺乏与员工的有效沟通，现代薪酬管理的趋势是越来越以员工为中心来设计企业薪酬体系，重视员工的参与和多元化需求，强化薪酬的激励作用，强调整体薪酬的效能。[4]

设计和谐薪酬体系就是要根据企业的实际情况，紧密结合企业的战略和文化，在充分考虑外部竞争性与内部公正性、人才激励性与企业承受力、体系灵活性与管理易用性等因素的基础上，为企业建立符合管理特点和发展需要的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励和引导作用，大大提升员工的工作积极性，进而提高员工的工作效率，既实现经济利益与人文精神的和谐，又实现员工满意度与企业发展的和谐，为企业的生存发展提供重要的制度保障。

设计和谐薪酬体系应解决好以下问题：

（1）薪酬体系与企业战略目标相对接。企业战略是对企业全局性、长远性、基本性问题的谋略，是企业的灵魂，企业的一切工作都应围绕战略开展，薪酬设计也不例外。可以说，企业战略是薪酬体系设计的思想根本，而薪酬体系则是企业战略实施的载体。只有使薪酬体系与企业发展战略相对接，才能促使员工朝着企业规划的目标努力。比如，如果企业采用成本领先战略，则薪酬导向必须强调内部经营管理效率的提高；而如果企业采取产品差异化战略，则薪酬导向就应鼓励员工的创新行为。

（2）实施动态薪酬体系管理。随着企业内部条件与外部环境的发展变化，企业的战略目标也在不断变革和创新，薪酬体系也应随之及时进行更新、调整和完善，让员工清晰地感知到个人收入与企业发展的携手向前，根据调动各方面员工积极性的需要，随时调整薪酬导向，增强激励的针对性和效果，使企业适应市场经济状况的变动，实现企业效率与员工满意度的和谐。[5]

（3）充分发挥内外薪酬相结合的激励作用。薪酬包括物质薪酬（外在薪酬）与精神薪酬（内在薪酬）两个方面。薪酬体系设计要充分贯彻以人为本的思想，发挥外在薪酬与内在薪酬各自的功能，从物质与精神双重层面对员工产生激励作用。根据马斯洛需求层次理论，人们在物质水平达到一定程度后，物质的激励作用会越来越小，而精神需求将日益增长，因此企业应根据自身实际情况，协调好物质薪酬与精神薪酬的关系，合理设计内在薪酬管理制度，尊重、关心、理解员工，在愉悦工作的同时，赋予员工不断提高的机会，充分满足员工的自尊与价值追求，使之产生归属感与成就感。

（4）加强薪酬的透明化管理。企业应在薪酬方面加强与员工的有效沟通，如让员工参与薪酬制定过程，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉等，使薪酬管理真正建立在公平、公正、公开的基础之上。

5.构建和谐劳动关系，实现法制化与人性化的和谐。劳动关系是社会关系中最重要、最普遍的关系，是人力资源管理的重要内容。劳动关系是否和谐不仅关系到企业的改革和发展，更影响到地区和社会的稳定，和谐社会是以和谐劳动关系为基础的。劳动关系指劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系。和谐劳动关系应当是规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的社会主义新型劳动关系。从最一般的要求看，和谐劳动关系就是要让劳动者更有尊严，生产更加安全，分配更加公平，生活更有保证，在组织中形成一种和谐的社会工作环境。和谐劳动关系的构建需要企业、政府、社会各方面的共同努力，相关各方都必须树立和谐劳动关系的理念，遵守相关法律法规和政策规定，正确处理政府与企业、管理者与员工的关系，既实现法制化与人性化的和谐，又实现员工与企业的和谐。

构建和谐劳动关系应解决好以下问题：

（1）树立和谐价值观。在这里就是要坚持以人为本，新时期的以人为本是一种崭新的价值观。新的以人为本思想真正确立了人的主体地位，摆正了人与物的相互关系，消除了“官”与“民”的二元对立，不断改变忽视人的价值与尊严的制度、体制和机制，自觉做到一切活动都从人的角度来考虑，从人需要的满足和人能力的发挥来评价活动的成效，为人的自由全面发展开辟了光辉的前景。因此，树立和谐价值观，对企业而言，就是要破除“官本位”和“资本位”的旧观念，树立以人为本的新观念，加强与员工的合作，注重员工的个性化与全面发展，实现员工与企业的共同进步，最终实现劳动关系的和谐。

（2）政府应发挥好引导作用。政府作为公共利益的代表者、市场交易的裁判者、各方势力的平衡者，应在制定宏观调控政策、监察企业执法方面发挥好作用，健全劳动保障监察体制和劳动争议调处仲裁机制。特别是地方各级政府，直接面对各种劳动冲突，并主要通过微观规制来建立劳动关系的和谐秩序，这就要求有关劳动行政部门抛弃狭隘的政绩观，秉公办事，综合运用法律、经济和行政等手段，既为投资者和经营者提供各种优质服务，又对劳动者权益给予应尽的最有力保障。

（3）建立良好的三方合作机制。政府、企业、员工应建立良好的合作机制，确立工会组织的地位，充分发挥工会组织的作用，促进《劳动合同法》的有效实施，形成完善的劳动协调机制，使劳动者劳动过程中的权益有自己的组织保障，充分调动劳动者的生产积极性和创造性。[6]

（4）健全和完善社会保障制度。积极推进《社会保险法》的落实，形成有效的劳动权益保障机制。同时，有关部门应设计科学合理的和谐劳动关系评价指标体系，形成有效的社会监督考核机制。

上述五个方面相互联系，相互作用，构成了具有中国特色的企业人力资源管理新模式。其中，和谐企业文化主要解决价值观问题，和谐激励机制、和谐绩效管理、和谐薪酬体系主要解决执行力问题，最终通过和谐劳动关系状况反映其效果。

[1]李桂华.企业和谐管理[M].北京：经济管理出版社，2007：11-12.

[2]黄津孚.中国传统文化在管理现代化中再现活力[J].福建论坛（人文社会科学版），2005（3）：24-27.

[3]夏亚民，翟运开.员工素质导向的战略性绩效管理：ESPM 模型[J].当代经济，2007（2）：37-40.

[4]尹庆双.论和谐劳动关系建立对企业人力资源管理的调整[J].当代经济研究，2009（4）：50-52.

[5]文跃然.让薪酬变革走向成功[J].人力资源，2006（2）：44-46.

[6]董保华.劳动关系对立与和谐[J].上海企业，2006（9）：63-66.