平衡计分卡在企业管理中的比较优势分析

周卫华

中航工业昌飞公司企管办，333002

平衡计分卡在企业管理中的比较优势分析

周卫华

中航工业昌飞公司企管办，333002

平衡计分卡是一套从财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面对企业战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片。与传统的只注重财务指标的业绩管理方法相比，平衡计分卡体系具有指标优势和平衡优势。

平衡计分卡；应用；比较优势；

在企业管理中，企业的业绩评价及价值管理是一个重要的环节。科学地评价企业业绩，可以为企业出资人任免管理人员提供重要依据，可以有效地加强对企业管理人员和员工的监管和约束，可以为有效激励企业管理人员和员工提供重要依据，还可以为政府部门、债权人、企业职工等相关方面提供有效地信息支持。

企业业绩的评价，不仅应当关注利润、投资报酬率、现金流量等财务指标，还应当关注生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习能力和成长能力、甚至环境义务等关于社会责任的更广泛非财务指标。当然，影响企业业绩的各种财务或非财务因素最终都将反映在财务业绩中，只是从会计确认的角度看，某些因素反映到财务业绩上会有一定的时间上的滞后，导致这些非财务因素没有立即被财务业绩信息反映。但从长远看，非财务信息会影响未来的财务业绩指标，因此非财务信息有助于分析企业的未来财务绩效表现。

平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

一、平衡计分卡在企业管理中的应用

平衡计分卡是一套从财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面对企业战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。其基本原理和流程简述如下：

1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。

2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

二、平衡计分卡在企业管理中的比较优势

（一）平衡计分卡体系的指标优势

传统的企业管理体系评价方法只包括财务方面的测量指标，例如:净收益、投资报酬率ROI和市场份额，在企业经营中属于首要关注指标。其局限性主要表现在:过分地重视取得和维持短期财务结果，助长了企业管理者急功近利的思想和短期投机行为，使得企业不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资而忽视追求长期战略目标。财务评价方法讲述的是过去的故事，这对于工业时代的企业来说是足够的，因为以投资提高长期能力及改善与顾客的关系对这些企业能否获得成功来说并不重要。然而，信息时代的企业要投资于顾客、供应商、员工、工艺、技术和创新，只有这样，它们才能完成创造未来价值的行程。在使未来的增长得以实现的无形资产方面，财务评价方法显得力不从心，则有效的保留了财务指标中有益的成分，同时还采用了非财务指标作为传统评价方法不足的一种补充，使评价体系更完整。

1、平衡计分卡优于净收益指标

净收益就是公司的净利。在其他条件不变的情况下，企业净收益越多，所作的贡献越大，成就也就越显著，这也是企业经营的根本目的所在。但是当企业经常过分强调这种计量指标时，就容易导致企业追求眼前利益—可能导致企业不愿进行技术改造及设备更新，不愿开发新产品，不进行正常的设备维修与保养，只注意价格竞争，不注意提高公司的综合实力等等—这些短期行为，不利于激励企业追求长期的、潜在的利益。

2、平衡计分卡优于投资报酬率指标

投资报酬率(ROI)是收益与投入资本之比，反映投资的有效性，是个效率指标。投资报酬率把企业赚得的收益和使用的资产联系起来，用于评价企业资产使用的效率水平，并且把与维持生产经营必要的资本密切联系起来的成本考虑在内。因此，投资报酬率是监控资产管理和经营策略有效性的有用工具。但是投资报酬率也非尽善尽美。企业为了达到较高的投资报酬率，可能会采取减少投资的方式。会计假设，尤其是折旧和存货估价方法的选择影响收益及使用的净资产，从而影响投资收益率。

3、平衡计分卡优于市场份额指标

当企业接近成为市场领导者时，管理者常常会被市场份额这样的指标迷惑，即便当企业还没有资源或能力来维持这样的市场领导地位。追逐这样的目标会导致企业寻求激进的成本削减和投资收缩战略，这些做法会促进短期绩效提升，但却损害了企业长期的成长能力。

通过上述列举的几个常见的绩效评价指标可见，企业战略绩效管理更加强调评价指标之间和评价指标与企业战略之间的协调与整合。管理者必须在理解企业战略实现的途径、理解部门与企业其他各职能部门影响关系的基础上，正确设计评估体系。

（二）平衡计分卡体系的“平衡”优势

之所以叫“平衡”，是因为它从四个角度：财务、客户、流程和学习进步来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。由于其诉求的是企业短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、成果与成果的执行动因之问的平衡、企业外部与内部的平衡等状态，因此可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。

1、短期和长期目标之间的平衡。随着企业发展的速度越来越快，产品推陈出新的周期越来越短，现实的情况已经使企业不但要注意短期目标，如利润等指标，而且还必须看得更远些，制定出长期目标，如顾客满意度、员工所掌握的技术等，相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进过程中的位置和方向的指标。则正是根据这一情况的需要而设计的，它能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况下长短期目标的平衡。作为一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑其实施过程，战略是输入，财务是输出口。由此可以看出，是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。

2、产出与产出驱动因素之间的平衡

企业应当清楚其所追求的产出和产生这些成果的关键因素，即驱动因素。只有正确的找到了这些驱动因素，企业方能有效地获得所要的产出。通过分析能产生战略成果的因素是什么，以及使该因素变化的其他因素是什么等一连串的由上及下的驱动因素寻找来设立能代表该动因的指标，从而为指标之间建立了驱动关系。比如，员工士气是关于学习与成长方面的指标，顾客满意度是关于顾客方面一个重要指标，这二者之间存在着驱动关系。存在强烈驱动关系的指标，有助于企业的经营战略顺利执行。

3、企业外部和企业内部的平衡

将评价的视线范围由传统上的注重企业内部财务评价扩大到企业外部，包括股东，顾客;同时也以全新的目光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意企业内部流程和企业的学习和成长这种企业的无形资产。企业所拥有的独特的资源就是知识，具备运用各种知识(从科学技术知识到社会、经济和管理知识)的能力，企业才能产生市场特性，‘刁’能够生产出具有市场价值的产品。因此把企业管理层和员工的学习与成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道来对待。如果有一人说企业的收入来自它的产品，在一定范围内看，这似乎是正确的，但是不应该忽视产品必须得有顾客(市场)，从制造厂家到市场还必须有销售渠道。顾客、市场、销售渠道都存在于企业外部，且每一个都是产生成果的一个领域，必须将三者放在一起分析，并考虑到它们之间的相互作用。企业效益不佳的最常见的原因就是这三个方面的平衡，将三者置于均衡发展的位置。

10.3969/j.issn.1001-8972.2011.18.072