项目管理的发展及成熟度分析

朱骁卒

项目管理的发展及成熟度分析

朱骁卒

项目管理作为企业及组织的一种管理方法，已经在实际的经济运作中扮演了越来越重要的角色并起到了越来越高效的成果。项目管理经历了成型、发展、变化、适应性的不同阶段。在全球竞争日益激烈的经济环境中，越来越多的组织已经把项目管理作为一种在竞争中获胜的战略手段。各种组织都努力去提高自己的项目管理能力来为自己的战略服务。

本文主要包括以下几方面内容：第一方面，项目管理的发展及在企业中的应用。第二方面，项目管理的成熟度分析。第三方面，项目组织成熟度模型的发展及框架。

总之， 项目管理方法和技术的应用并不是一成不变的，而是不断适应企业或组织的不同发展状态，其基本目标是不仅改善企业的实际项目及生产经营管理，而且增强企业的凝聚力及市场竞争力。

项目管理；成熟度模型；组织成熟度模型Abstract

project management；maturity model；frame

1.绪论

现代化的项目管理概念起源于美国.如著名的阿波罗登月计划,曼哈顿计划, 北极星导弹计划等.他们在采用“关键路径法”管理的基础上，对项目进行计划编排，结果提前完成了预定的研制任务，之后被总结为“计划评审技术”。现代项目管理科学便是上世纪50年代末从这两项技术的基础上迅速发展起来的一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。

目前国际专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已经形成完整的体系。在这个领域中,成立于已于1969年的美国的PMI项目管理协会走在了前列，该组织制定并实施了完整的项目管理体系及不断细分延展的各体系的分支。

企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当做项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。

2.项目管理在企业中的现状

自从20世纪70年代以来，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践作出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量等方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此，在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理，也就是“按项目管理(management by project)”。

于是，传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理实践中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想上把任务当做项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式每期核心是基于项目管理的组织管理体系。

按项目进行管理(MBP）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段, MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作, 是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。

3.成熟度分析

3.1 成熟度模型分类

1987年，美国卡耐基梅隆大学软件工程研究所（SEI）率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型CMM，并经过几次修订，成为具有广泛影响的模型。之后，有多家组织或个人从项目管理的角度，参考CMM模型和项目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自的项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）。

目前主要有如下几种项目管理成熟度的模型：

a) 伯克利项目管理过程成熟度模型（Berkeley Project Management Process Maturity Model），

由Young Hoon Kwak博士和C. William Ibbs博士联合开发的模型，简称(PM)2模型；

b) 美国顶石计划控制公司（Capstone Planning & Control, Inc.）的项目管理成熟度模型，系取自于(PM)2模型，简称Ca-PMMM；

c) 美国微构技术公司（Micro Frame Technologies, Inc.）和项目管理技术公司（Project Management Technologies, Inc.）开发的5级项目管理成熟度模型，简称Micro Frame模型或MF-PMMM；

d)美国项目管理解决方案公司（Project Management Solutions, Inc.）的5级项目管理成熟度模型，简称PM Solutions模型或PMSPMMM；

e) 美国项目管理学会（PMI）的企业项目管理成熟度模型OPM3，基于美国项目管理学会系统的规划及设计，非常有权威。并且有可能成为规范化发展及研究方向。

3.2 项目管理成熟度模型与企业发展的关系

最近几十年来，随着全球经济一体化、市场竞争的越发激烈，以及越来越多的企业实行按项目进行管理或多项目管理，项目管理不再只是处在企业中层的项目经理所应关注的，也应该为企业的高层如CEO和董事会所关注，使其成为企业战略规划的一个重要部分。而要使企业的项目管理从不成熟走向成熟乃至卓越，应用项目管理成熟度模型是一种非常恰当的类似基准比较的方法。

科兹纳博士把企业的发展与项目管理的战略规划联系了起来，并由此提出了KPMMM模型。科兹纳博士还重新诠释了项目成功的定义，不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足：具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干扰组织的日常工作进程这些条件。

同时，根据成熟度模型，还可以相应定制有针对性的项目管理培训计划，以便提升企业员工，特别是项目经理的能力和高层人员的相关战略理念，从而也提高了企业的能力。

3.3 项目管理成熟度模型在中国

目前，CMM模型已得到了我国政府机构的正式认可， 国内已有多家CMM模型的认证或咨询机构，并有不少企业获得了CMM中某一些级别的认证。但国内尚未正式引入项目管理成熟度模型。

目前中国已引入了PMP和IPMP的认证和培训体系，这些主要是针对个人的认证。随着国内越来越多的企业认识到项目管理的战略意义，为了提高企业项目管理的能力以便加强企业参与国际项目竞争能力，针对企业的项目管理的培训、咨询、认证体系就呼之欲出了。因此，如同已经出台的中国项目管理知识体系，以一两种项目管理成熟度模型为蓝本，建立一套适中国国情的、但不随意降低标准、为世界各国所普遍认可的中国项目管理成熟度模型，是很有必要的。

4.组织成熟度模型的发展及框架

有理由认为项目管理成熟度模型会成为各种类型的企业，特别是项目主导型企业的最佳指南。在不久的将来，国内外企业将以通过高级别的项目管理成熟度认证为荣。在项目招投标时，认证的项目管理专家、企业持有的高级别的项目管理成熟度认证，都会成为顺利中标的重要依据。

4.1 成熟度框架

CMM模型为企业的过程能力提供了一个阶梯式的进化框架，阶梯共有五级。第一级实际上是一个起点，任何准备按CMM体系进化的企业都自然处于这个起点上，并通过这个起点向第二级迈进。除第一级外，每一级都设定了一组目标，如果达到了这组目标，则表明达到了这个成熟级别，可以向下一个级别迈进。CMM体系不主张跨越级别的进化，因为从第二级起，每一个低的级别实现均是高的级别实现的基础。

4.1.1 初始级

初始级的软件过程是未加定义的随意过程，项目的执行是随意甚至是混乱的。也许，有些企业制定了一些工程规范，但若这些规范未能覆盖基本的关键过程要求，且执行没有政策、资源等方面的保证时，那么它仍然被视为初始级。

4.12 可重复级

根据多年的经验和教训，人们总结出项目开发的首要问题不是技术问题而是管理问题。因此，第二级的焦点集中在管理过程上。一个可管理的过程则是一个可重复的过程，一个可重复的过程则能逐渐进化和成熟。第二级的管理过程包括了需求管理、项目管理、质量管理、配置管理和子合同管理五个方面。其中项目管理分为计划过程和跟踪与监控过程两个过程。通过实施这些过程，从管理角度可以看到一个按计划执行的且阶段可控的开发过程。

4.1.3 定义级

在第二级仅定义了管理的基本过程，而没有定义执行的步骤标准。在第三级则要求制定企业范围的工程化标准，而且无论是管理还是工程开发都需要一套文档化的标准，并将这些标准集成到企业标准过程中去。所有开发的项目需根据这个标准过程，剪裁出与项目适宜的过程，并执行这些过程。过程的剪裁不是随意的，在使用前需经过企业有关人员的批准。

4.1.4 管理级

第四级的管理是量化的管理。所有过程需建立相应的度量方式，所有产品的质量(包括工作产品和提交给用户的产品)需有明确的度量指标。这些度量应是详尽的，且可用于理解和控制过程和产品。量化控制将使项目开发真正变成为一种工业生产活动。

4.1.5 优化级

第五级的目标是达到一个持续改善的境界。所谓持续改善是指可根据过程执行的反馈信息来改善下一步的执行过程，即优化执行步骤。如果一个企业达到了这一级，那么表明该企业能够根据实际的项目性质、技术等因素，不断调整自身生产过程以求达到最佳。

4.2 成熟度结构

除第一级外，CMM的每一级是按完全相同的结构构成的。每一级包含了实现这一级目标的若干关键过程域(KPA)，每个KPA进一步包含若干关键实施活动(KP)，无论哪个KPA，它们的实施活动都统一按五个公共属性进行组织，即每一个KPA都包含五类KP。

4.2.1 目标

每一个KPA都确定了一组目标。若这组目标在每一个项目都能实现，则说明企业满足了该KPA的要求。若满足了一个级别的所有KPA要求，则表明达到了这个级别所要求的能力。

4.2.2 实施保证

实施保证是企业为了建立和实施相应KPA所必须采取的活动，这些活动主要包括制定企业范围的政策和高层管理的责任。

4.2.3.实施能力

实施能力是企业实施KPA的前提条件。企业必须采取措施，在满足了这些条件后，才有可能执行KPA的执行活动。实施能力一般包括资源保证、人员培训等内容。

4.2.4 执行活动

执行过程描述了执行KPA所需求的必要角色和步骤。在五个公共属性中，执行活动是唯一与项目执行相关的属性，其余四个属性则涉及企业CMM能力基础设施的建立。执行活动一般包括计划、执行的任务、任务执行的跟踪等。

4.2.5 度量分析

度量分析描述了过程的度量和度量分析要求。典型的度量和度量分析的要求是确定执行活动的状态和执行活动的有效性

4.2.6.实施验证

实施验证是验证执行活动是否与所建立的过程一致。实施验证涉及管理方面的评审和审计以及质量保证活动。

在实施CMM时，可以根据企业生产过程存在问题的不同程度确定实现KPA的次序，然后按所确定次序逐步建立、实施相应过程。在执行某一个KPA时，对其目标组也可采用逐步满足的方式。过程进化和逐步走向成熟是CMM体系的宗旨。4.3成熟度结构特点4.3.1初始级

在初始级，企业一般不具备稳定的开发与维护的环境。常常在遇到问题的时候，就放弃原定的计划而只专注于自己所专项的单元。

在初始级有明显的特征：

(1)项目过程的特点是杂乱无章，有时甚至混乱，几乎没有定义过程的规则或步骤。

(2)过分的承诺，常作出良好的承诺或达到高目标的许诺。但实际上却出现一系列问题。

(3)遇到危机就放弃原计划过程。

(4)成功完全依赖个人努力和杰出的专业人才，取决于超常的管理人员和杰出有效的技术人员。具体的表现和成果都源于或者说是决定于个人的能力和他们先前的经验、知识以及他们的进取心和积极程度。

(5)能力只是个人的特性，而不是项目组织的特性。依靠着个人的品质或承受着巨大的压力；或找窍门取得成果。但此类人一旦离去，对组织的稳定作用也消失。

(6)项目发展过程是不可确定的和不可预见的。处于第一级组织的项目过程在实际的工作过程中被经常的改变（过程是随意的）。

4.3.2 可重复级

在这一级，建立了管理项目的政策以及为贯彻执行这些政策而定的措施。基于过往的项目的经验来计划与管理新的项目。

在可重复级有明显的特征：

(1)进行较为现实的承诺，可按以前在同类项目上的成功经验建立的必要过程准则来确保再一次的成功。

(2)主要是逐个项目地建立基本过程管理条例来加强过程能力。

(3)建立了基本的项目管理过程来跟踪成本、进度和功能。

(4)管理工作主要跟踪软件经费支出、进度及功能。识别在承诺方面出现的问题。

(5)采用基线（baseline）来标志进展、控制完整性。

(6)定义了项目的标准，并相信它，遵循它。

(7)通过子合同建立有效的供求关系。

4.3.3 定义级

在这一级，有关工程与管理的一个特定的、面对整个企业的项目开发与维护的过程的文件将被制订出来。同时，这些过程是集成到一个协调的整体。这就称为企业的标准项目管理过程。

在定义级有明显的特征：

(1)无论管理方面或工程方面的过程都已文件化、标准化，并综合成项目组织的标准。

(2)项目标准被应用到所有的工程中，用于编制和维护项目。有的项目也可根据实际情况，对标准或规范进行剪裁。

(3)在从事一项工程时，产品的生产过程、花费、计划以及功能都是可以控制的，从而项目质量也可以控制。

(4)项目执行管理小组负责项目关键活动。

(5)在全组织范围内安排培训计划。

4.3.4 定量管理级

在这一级，企业对产品与过程建立起定量的质量目标，同时在过程中加入规定得很清楚的连续的度量。作为企业的度量方案，要对所有项目的重要的过程活动进行生产率和质量的度量。

在定量管理级有明显的特征：

(1)制定了执行过程和产品质量的详细而具体的度量标准，过程和产品质量都可以被理解和控制。

(2)组织的能力是可预见的，原因是过程是被明确的度量标准所度量和操作。

(3)组织的度量工程保证所有项目对生产率和质量进行度量、并作为重要管理过程活动。

(4)具有良好定义及一致的度量标准来指导，并作为评价过程及产品的定量基础。

(5)在项目组织内已建立过程数据库，保存收集到的数据，可用于各项目的实施过程。

4.3.5 （不断）优化级

在这个等级，整个企业将会把重点放在对过程进行不断的优化。企业会采取主动去找出过程的弱点与长处，以达到预防缺陷的目标。同时，分析有关过程的有效性的资料，作出对新技术的成本与收益的分析，以及提出对过程进行修改的建议

在优化级有明显的特征：

(1)整个组织特别关注改进的持续性、预见及增强自身，防止缺陷及问题的发生，不断地提高他们的过程处理能力。

(2)加强定量分析，通过来自过程的质量反馈和吸收新观念，新科技，使项目实施能不断地得到改进。

(3)根据项目实施效果，进行成本/利润分析，从成功的过程中吸取经验，加以总结。把最好的创新成绩迅速向全组织转移，对失败的案例，由项目管理小组进行分析以找出原因。

(4)组织能找出过程的不足并预先改进，把失败的教训告知全体组织以防止重复以前的错误。

(5)对项目的评价和对标准规范的改进，都在全组织内推广。

5.结论

成熟度主要是描述了一个如何提高，或者是获得，我们所要达到目标的框架。提供了一个一个变化，进度和一个步骤。

通过成熟度的逐步分级建立，我们通过内部的纵向比较，评价，能够找出组织改进的方向。从而从制度上进行建设，全面的学习，实现通用性。

成熟度模型的建立，实际上就是一个持续发展的路径，持续改进的过程。实际上就是要建立一个标准的比较机构，明确比较方法，确定比较标准，然后在标准规范化。

从理念走到流程，从流程走到信息化，而且流程应该不断的改进。整个的本质，还是要建立评价的标准，核心问题，还是要建立项目管理各方面互相的关系。

一个企业成熟度模型的建立，其本质就是进行一次持续改进的过程，而且这个过程是始终伴随企业的发展，不断地变化、总结和成熟的。

[1]席相霖.“国际上项目管理的最新发展”.中国项目管理网.2005年

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[3]Gido,Jack,James P.Clements,SUCCESSFUUL PROJECT MANAGEMENT South-Western College Publishing , 1999

[4]强茂山.工程经济.清华大学出版社. 2008年

[5][美]哈罗德.科兹纳；张增华译.项目管理德战略规划:项目管理成熟度模型的应用.电子工业出版社.2002年

[6][美]哈罗德.科兹纳；张增华，吕义怀译.组织项目管理成熟度模型.电子工业出版社.2006年

[7][美]J.肯特.克劳福特；肖艳颖译.项目管理成熟度模型.机械工业出版社.2008年

The project management is one method for enterprise or organization operation and become more important and more profit. From molding, development and adapt, the project management have different phase and style for different organization.

This issue should be include follow three aspects chiefly: the first aspect is about project development in more kind of enterprise. The second aspect expatiated the analysis of Project Management Process Maturity Model. The third aspect about the development of organization maturity model and the frame of maturity model.

In fine, the project management theory and technology is changing by economic active , the goal of project management system not only improve the enterprise project and business operation, but also enhance the cohesion and competition of enterprise.

10.3969/j.issn.1001-8972.2011.18.069