医院推行四项管理的探索与实践

■ 谭雪梅 马春峰 张晓友

医院推行四项管理的探索与实践

■ 谭雪梅①马春峰①张晓友②

时间管理 细节管理 问题管理 现场管理

医院将管理学的经典理论与医疗实践紧密结合，大力实施时间管理、细节管理、问题管理和现场管理，通过强化管理者的责任观念和执行力，增强职工的主观能动性，达到员工素质和科室建设同步促进、医疗质量和工作效率同步提升、经济效益和社会效益同步进步的目的。

①大庆油田总医院公共事业处，163001 黑龙江省大庆市萨尔图区中康街9号

②大庆油田总医院院长办公室，163001 黑龙江省大庆市萨尔图区中康街9号

Author’s address：Department of Public Utility, General Hospital of Daqing Oilfield, No.9, Zhongkang Street, Saertu District, Daqing, 5805999,Heilongjiang Province, PRC

医院作为医疗行业的主体，直接面对广大人民群众，管理的好坏，直接影响到医疗和服务水平。实现医院健康持续有效发展，必须探索和实施符合时代要求、具有自身特点的管理方法和措施。实施“细节管理”、“问题管理”、“现场管理”和“时间管理”，是我院在管理实践中进行的有益探索和尝试，对于加强医院管理，提高医疗质量和工作效率，促进经济效益和社会效益的提高具有重要的作用。

1 立足需求点，以细节管理提高服务质量

在管理学中有一句经典的论断，就是细节决定成败。作为每天接待大量患者的医院，需要做的事，就是每天重复着医疗工作中平常的小事。把简单的事做好就是不简单，一个医院如果有了宏伟、英明的战略，没有严格、认真的细节执行，再英明的决策，也是难以成为现实。因此，大礼不辞小让，细节决定成败，任何细节问题都可能关系到医院的医疗质量和品牌形象。

1.1 细节管理来自于制度

我院管理者把制度建设放在首位，在医院管理中最容易被忽视的环节上下大力气。如在我院门诊，一些患者因病情较为复杂，往往需多次挂号、多次易诊，既给患者造成了不便，也易延误病情。为解决这一问题，院领导想患者所想，认真研究解决的办法，经讨论出台了“门诊疑难病会诊制度”，规定只要临床需要，门诊办公室就可以组织有关专家进行集体会诊，这样，既能够减少患者排队的时间，也保证了诊疗的质量，患者对此感到非常满意。类似这样的细节问题，我院始终从制度建设入手，几年来先后制定了50余项医院管理制度，仅2009年，就新制定了手术室分级手术管理制度、医师独立上岗制度、三级查房规定、患者转入转出重症医学科制度和抗菌药物临床使用指导原则等十余项制度和规定，从而确保了医院管理的精细化、人性化。

1.2 细节管理来自于用心

医院性质决定了服务是医疗工作的生命，这就要求每名医务工作者要从一点一滴做起，每个细节，每个操作流程，都要规范细致，要让患者感受到医院的用心关怀，从点点滴滴的服务中体会到医院的真诚。专家门诊历来是大型医院门诊患者最集中的地方，我院作为大庆市最大的三级甲等医院，专家门诊更是人满为患。为了体现医院的人性化理念，我院从专家门诊的整体布局到就诊流程，甚至到标准化礼仪服务，都做到精致到位。我院为专家门诊引入了宾馆标准化礼仪服务，每日清晨医护人员都用标准的汉语、手语和英语为当天就诊的患者介绍出诊专家和专业特长，使导诊、分诊工作更温馨和具有人性化关怀，被患者形象比喻为“在医院享受着空中服务”。陪检中心更从细微处用心呵护患者，每一组甚至每一个患者都有专门的护士全程陪护，负责导诊和疑难解答，极大地方便了患者。医院还为其配备了现代化的通讯工具，使陪检员能够听从调度的指挥，忙而不乱，将医院的真情服务落实到了具体行动中。

1.3 细节管理来自于创新

创新是医院生存和持续发展的灵魂。只有把患者的需求作为工作的目标，把创新融入到细节管理中，才能适应患者不断变化的医疗需求。我院始终注重创新管理，努力把工作中的每一件小事做细、做实。近年来，我院医保种类增加到了13种，以往不同医保的患者必须到固定的窗口办理，经常发生排错队现象，患者为此而常常抱怨。针对这种情况，院领导以创新的精神，推行了收款处“一站式”服务，将原来分散在不同窗口的13个保险品种及所有业务统一起来，为每名收款员都配置了两台计算机，使不同系统、不同险种、不同业务的患者，可在任意一个窗口完成所有手续，彻底杜绝了患者排错队、重复排队等问题，大大缩短了等候时间。再如，针对门诊药局患者高峰期间“取药难”的问题，我院通过外出学习调研和改编管理软件，将门诊药局、收款处和医生工作站信息系统整合起来，实现了由过去的“人等药”变为现在的“药等人”服务模式，极大提高了门诊药局的投药效率和精确性，患者的取药时间由过去的8分钟缩短为现在的1分钟，得到了患者的赞誉。

2 找准滞结点，以问题管理解决看病难题

“问题管理”是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。医院进行问题管理，必须以患者的需求为出发点，将问题的出现作为医院行政管理的第一信号，任何行政办公会议都以解决问题为中心，通过不断提出问题进而持续解决问题，确保医院健康良性运转。

2.1 注重解决历史问题

医院是一个复杂、离散而又相互关联的系统，因体制、机制及长期以来形成的思想观念等原因，会产生诸多制约医院发展的现实问题。如在我院，住院一、二部一直以来实行开放式管理，在方便广大患者及其亲友就医、探视的同时，也给住院管理带来了一些不利因素，特别是小商贩随意进入送餐、叫卖、散发传单，严重影响了住院患者的休息和医疗工作的有序进行。针对这种现状，院领导班子转变服务观念，主动征求患者和职工的建议，制定了住院部封闭式管理的实施方案，完善了相应的管理制度，对住院部全天24小时实施封闭式管理。每天15：00～20：00为探视时间，其它时间凭探视证进入，住院患者及做检查的患者可凭相关通知书或检查单进入。为了赢得广大市民的支持和配合，我院还注重加强媒体宣传，并选用年纪稍大一些的女性作为门卫人员，尽量减少摩擦和冲突。病房封闭式管理模式运行以来，患者从最初的不理解到现在积极主动配合，住院部由过去的像“大车店”变得秩序井然，既改善了患者休息环境，也保证了医疗质量，得到了广大患者及其家属的认可。

2.2 着力挖掘现有问题

作为医院管理者，必须对当前存在的问题及时发现，及时分析和解决，努力把问题消灭在萌芽状态。我院近年来门诊量每年以20%左右的速度快速增长，医院的诊疗空间、人员、设备等显得“供不应求”，患者感到就诊有些“难”。医院挂号、取药、采血和B超、放射等医技检查科室人满为患，声音嘈杂，专家门诊高峰期间上百人在候诊区等候，场面混乱，通道经常被堵死。医生诊疗不堪重负，严重影响了诊疗质量。为了给患者提供更加舒适、方便的候诊环境，缓解“排长队”现象，我院采取有力措施，对门诊布局进行了重新调整，将原专家门诊分为内、外科两个专业，扩增了诊疗空间，增加了出诊专家，患者候诊区随之增加了一倍。之后，我院又投入资金购置了信息化导诊设备，实现了门诊电子排号、叫号、二次分诊等功能，做到了各诊室“一医一患”。患者在高峰期很快被分流，门诊秩序井然有序。我院还针对患者反映的“同一病种医疗花费有所不同”的问题，进一步规范医生的诊疗行为，借鉴国际经验，选择了28个临床科室、201种可操作性强、变异性小的常见病和多发病，纳入临床路径管理，避免了因主任查房、医生交接班等发生治疗上的随意改动，从源头上控制了过度医疗、过度检查，让患者可以心中有数地就诊，企业和政府的医保部门也对我院的费用使用情况一目了然，消除了猜忌。

2.3 善于发现预期问题

对预期将要发生的问题，医院管理者要做到未雨绸缪，及时制定有效的防范性方案，确保每一个问题的管理落到实处。如在安全管理工作中，我院注重做好隐患的事前预防工作，在感染监控上，重点加强对重症监护室、新生儿病房、血液科、手术室、消毒供应中心、高压氧等部门的感染预防和控制工作，制定了感染监督指导意见书,将检查存在的问题及解决措施、科室的感染发生情况以书面形式告知临床管理人员，使感染管理工作环环相扣、疏而不漏。在消防安全上，经常对院区人员密集场所和消防重点部位进行监督检查，对全院建筑设施、电气设备进行消防安全检测，并进行日常维修维护,对存在安全隐患的单位做到“边走边整改”，将事故的隐患及时消灭在萌芽状态。在基建监督上，对重点施工项目，如医院住院三部工程、食堂扩建工程、房屋维修改造工程，都派安全监管人员现场监督，对施工交叉作业、动火作业、高处作业、起重吊装作业、抢修施工作业等都要认真编制可行的计划书和风险控制措施，并认真有效落实。我院还实行项目安全例会制，定期发布安全监督情况通报，发现问题，严查严罚，做到事故原因不水落石出不放过，汲取教训不刻骨铭心不放过，事故处理无切肤之痛不放过，隐患整改未举一反三不放过，真正将“三违”行为消灭在萌芽状态。

3 聚焦关键点，以现场管理落实服务举措

现场管理就是通过院长现场办公会、院长行政查房、党群工作查房等办法，深入到临床实际，现场解决问题，并要求有关部门要在限定的时限内整改完毕，最大限度地提高医院行政管理的效率。

3.1 重点解决急需问题

对涉及医疗质量、医疗服务、基础建设、后勤保障等急需解决的问题，院领导和有关部门深入现场，实地查看并及时解决。如针对我院患者量逐年增多，院区道路通行越来越不顺畅的问题，我院通过召开现场办公会，与上级管理部门积极协调，拓宽了院区8个停车场，修建了院内及周边6条道路，极大地缓解了停车难和交通拥堵现象；针对住院B超室空间有限，患者检查私密性不强，候诊空间狭小拥挤的问题，院领导亲临现场办公，将原住院二部宽敞的超市改造为住院B超室，改善了结构，扩充了空间，增加了设备，以往需要两周时间才能解决的问题，通过现场办公三天就全部解决。此外，我院还定期组织行政查房、党群工作查房，及时发现医疗管理中的薄弱环节，并落实责任人和整改期限，有效确保了问题管理的时效性。

3.2 注重进行现场督导

问题出现之后，有关人员要进行必要的现场指导，以保证问题整改达标。我院在国内率先建立起的ISO9000系列质量管理体系，是医院质量控制的核心。我们严格执行质量内审制度，每季度都对临床医疗质量、医疗服务、生产安全各个细节进行全面审核。内审过程中，审核组成员针对查找出来的问题，注重现场沟通与交流，与被检单位共同分析问题发生的原因、存在的隐患并提出整改的方法，使临床能够举一反三，在思想上认同审核结果，在行动上积极整改。近年来，我院先后四次对ISO9000质量体系进行改版，检查人员更加注重日常的督导，确保了医院的质量管理工作更加科学、规范，更符合医疗管理的实际,促进了全院医疗质量的进一步提高。

3.3 认真抓好事后监督

对于现场不能马上解决的问题，管理者必须要强化事后监督，落实责任，保证问题在规定的时限内全部解决完毕。我院在实施质量内审工作中，为保证解决问题的时效性，实施了内审通报制度，在全院内审通报会上，将所发现的问题进行“曝光”，明确要求责任人和责任部门限期整改。内审组成员负责对问题解决情况的信息反馈，了解整改进度，杜绝有布置无检查，有安排不落实，有措施不到位的现象，使质量管理工作形成了“闭环”控制。

我院通过现场管理，有效提高了各项工作的质量和效率，解决了医院发展中面临的许多困难和问题。仅2009年，我院就先后召开院长现场办公会11次，组织院长行政查房13次，解决临床实际问题200个，得到了临床的一致好评。

4 围绕关注点，以时间管理增强服务效率

时间是最宝贵而有限的资源。实施时间管理，就是要透过事先的规划，有效的运用时间，最大限度地降低管理的变动性，合理而又有效安排各项医疗工作，以时间管理促服务效率的提升。

4.1 积极推行限时服务

在大医院，患者反映的医技检查候诊时间长、等报告时间长、排队时间长，临床反映医疗设备维修时间长等问题，是医院普遍存在的“瓶颈问题”。针对此难题，我院合理布局，科学调整流程，适时推出了“五项限时服务制度”，明确规定各项检查及出报告的时限，并张贴在各个窗口，随时接受患者的监督。同时，取消了所有辅助检查项目的“预约制”，实行无假日门诊，对辅助科室先后进行了四次“提速”，实现了部分检查项目24小时不间断，患者随来随做，满足患者当天做检查、当天出诊断的服务需求。我院还根据实际需要出台了《住院服务指南》和《后勤服务指南》，公开各项服务的时限，为患者提供就医引导，满足了临床和患者的不同需求，实现了服务质量和效率的同步提升。

4.2 大力推行“错峰”就医

来医院就诊的患者，往往集中在每周前三天和上午的时间，医院在这期间容易形成诊疗“高峰”，各诊疗单元人满为患，使患者看病有些难。我院积极推行患者“错峰就医”，通过媒体的宣传，引导患者避开就医的高峰期，使医院上下午的门诊量比例基本达到6:4，双休日的门诊量达到平时的60%，极大地缓解了看病难问题。同时，我院针对现有医疗资源不足、医技检查空间紧张，门诊患者和体检人员在医技检查时经常出现“撞车”的问题，及时推出了医学影像检查的分时段导诊服务。即按照患者和体检人员的就诊顺序，结合每个人的平均检查时间，把固定的就诊时间分配到个人手中，这样既杜绝了任何形式的“加塞”，也避免了“撞车”的发生，使门诊就诊流程更加顺畅，医技检查的效率大大提升。

4.3 实施走动式管理

走动式管理是实现时间管理的重要保证，通过管理人员对所辖区域、所管业务进行巡回检查和处理，来提高医院时间管理的时效性。我院在实施走动式服务中，首先明确了走动式服务的内容和职责，院领导班子从自身做起，机关、临床和后勤保障人员按照各自分工，定期到一线巡查，及时征求合理化意见，保证问题在最短的时间内处理完毕。事后还要填写记录单，标明时间、地点和内容、发现的问题及解决的方式、效果等，作为医院考核的依据。走动式管理推行后，效果显著，特别是后勤保障人员通过深入临床一线，多次发现和处理了设备、设施的隐患和故障，做到了处理问题不过夜，有效确保了临床的诊场诊疗。

我院通过实施四项管理，有效调动起了各方面积极因素，提升了医院医疗质量和服务品质，实现了经济效益和社会效益双丰收。近年来，我院门诊量、出院患者量、手术例数都以两位数的速度递增，患者满意度也不断提升。2008年，据国内最具权威的评估机构调查结果显示，我院综合满意度在国内已测评的38家三甲医院中最高。医院的院务公开、临床路径管理、医疗质量与安全等方面的先进经验多次到省和国家有关会议作介绍，多次代表全省接受上级卫生部门的检查并获好评，医院也先后获得“全国百佳医院”、“全国百姓放心示范医院”等多项殊荣。

Exploration and practice of 4 management measures in hospital

TAN Xuemei, MA Chunfeng, ZHANG Xiaoyou

Chinese Hospitals.-2011,15(2)：44-46

time management, detail management, problem management, site management

Closely combined with classical management theory and hospital practice, time management, detail management, problem management and site management were strictly implemented. By strengthening manager’s responsibility and execution capacity, the staff’s initiative was improved to achieve the goals of synchronous promoting staff qualification and department construction, synchronous promoting medical quality and hospital efficiency and synchronous promoting economic benefit and social benefit.

马春峰：大庆油田总医院集团油田总医院公共事业处副主任，助理政工师。

E-mail：kaka002@163.com

2010-03-09](责任编辑 张晓辉)