水利水电工程金结机电安装项目管理方法分析

王孝虎

（安徽水利开发股份有限公司 蚌埠 233000）

随着市场经济的发展，工程项目管理越来越系统化、科学化。一个建筑工程一般由土方工程、土建工程、金属结构机电设备工程（简称金结机电工程）等几部分组成，由于金结机电安装项目与土建项目交叉配合较多，在建筑工程招标中，一般将金结机电安装项目与土建项目合并为一个标段进行招标。但随着工程技术的发展，金结机电安装项目越来越多地作为一个独立标段进行招标，金结机电安装单位作为一个专业化、独立的单位参与工程施工，处于一个特殊的地位。如何做好金结机电安装项目的管理，是值得安装单位所有管理人员思考和需要解决的问题。安装工程与土建工程相比，有以下三点不同：从经济角度讲，安装工程的毛利润率高，但产值低，利润总额小；从技术角度讲，安装工程的技术含量高，属于技术密集型；从施工程序讲，土建施工在前，安装施工在后，而建筑物使用功能的好坏往往取决于安装工程的质量，所以，安装项目的管理更应该引起重视。

1 项目管理的概念

项目具有一次性、整体性和目标明确等特点。而项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的主要内容可以概括为“三控制、二管理、一协调”，分别为进度控制、质量控制、费用控制，合同管理、信息管理和组织协调。

2 施工项目管理方法概述

施工项目管理的方法必须是现代化管理方法，因为现代化管理方法具有科学性、综合性和系统性，可以适应施工项目管理的需要。施工项目管理方法按管理目标可划分为进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。也可按专业性质分为行政管理方法、经济管理方法、管理技术方法和法律管理方法。选用时应贯彻适用性、灵活性、坚定性和开拓性原则。

3 金结安装项目管理方法

3.1 要明确管理目标

无论是单独承接的工程还是参与土建施工的项目，首先要明确管理目标，最主要的管理目标可分为进度目标、质量目标、安全目标和费用目标。费用目标也就是通常所说的目标成本。进度目标一般有总体进度和阶段性控制目标，施工时要始终把握施工进度，切实做好以日保旬，以旬保月，以月保总计划。

质量目标。在安徽水利开发股份有限公司《质量管理手册》上，公司的质量目标是：单位工程一次验收合格率100%，单位工程优良品率：水利工程70%，工业与民用建筑工程50%，市政与交通工程50%。同时还提出顾客满意度80%，坚持不断创新，追求创业先进水平的质量目标。

安全目标。一般大型工程（工程量超过500万）的安全目标是“杜绝重大伤亡事故”。安全是一项系统性工程，并与文明施工联系紧密，它必须要有具体措施，并要一项项落实。

费用目标。在工程施工中一定要掌握施工目标总成本，掌握目标成本的每一块，诸如人工费、机械费、材料费、现场经费等等，从而进行有效的控制。企业的最终目标是追求最大的经济效益，承接的工程量是一个定数，相当于一块面包。单位的面包大了，大家才会真正受益。

3.2 要有全局的思想

这里讲的“全局”有两层意思。一是在施工中要着眼于工程全局。首先要对整个工程项目有所了解，了解控制性工期，其他项目工程进度，质量安全管理制度与措施等等。然后制定安装项目具体措施，完善组织体系。二是在施工中要着眼于项目全局。安装项目技术含量高，每一步都要合理安排，总揽全局，否则就会走弯路。例如进行弧门安装，首先要了解安装的全部工序，如支铰螺栓预埋、支铰安装、侧轨安装、底槛安装、门叶安装、止水橡皮及其他附件安装等，然后合理安排工序，如果不能掌握全局，在工序安排上势必错乱，不仅会耽误工期，而且会增加成本。

3.3 要有扎实的工作作风

所谓扎实，就是做事认真细致，不能走马观花，轻描淡写，而要把事情落在实处。项目负责人应该把握全局，善于发现和落实“容易被人遗忘的事”。技术人员应该落实各项具体工作，做好项目负责人的助手，“做文”时要能沉得住气，“做武”时要勤动手、多动脑。

3.4 与土建单位密切配合

在大型工程施工中，与其他单位的配合是经常发生的。配合得好，工程进展顺利，大家互惠互利，配合得不好，产生矛盾，互相扯皮、互相制约，不仅影响工程的正常进行和各单位的声誉，而且也会影响各单位的经济利益，所以，与其他单位的配合尤为重要。在与各单位的配合中，与土建单位的配合最多，关系最重要，在配合时，一要多沟通、多协调，二要精诚合作、密切配合，三要讲究诚信，四要站在全局的高度，分析解决问题有理有节，在平时往来中，多以文字为依据，避免产生扯皮，即照顾了别人，也顾全了自己，互惠互利，共同发展。

3.5 要采用科学的管理方法

实施项目的进度、质量、安全、成本管理，都要采用科学的管理方法。

进度管理。辅以先进的管理软件，以进度为主线，以成本、人、机为具体的管理方法。在施工中，要创造条件抓进度。蚌埠闸支铰的安装从上游倒运至下游进行安装即是一实例。当时支铰在上游护坦，闸室里有脚手架，如经闸室将支铰从上游运至下游根本不可能，于是创造条件修建临时道路，绕道将支铰从上游运至下游安装，从而争取了时间，保证了控制性工期。在进行进度管理时，还要善于处理好进度与成本的矛盾。进度上不去，工期延长，成本增加；盲目抓进度，一哄而上，也会增加成本。在安排生产时，要注意施工顺序，采用统筹方法。对平行施工的作业，加工周期长的先施工，加工周期短的后施工。例如某扇闸门要出厂，一个月前这扇闸门的橡皮就要订货，铸件要委托铸造，这扇门的防腐要提前结束，主轮、轮轴等加工件要提前加工好，要留有装配时间。否则质量难以保证，甚至牺牲质量，这都是不可取的。

质量管理。在质量管理中，一要严格实行“三检制”，二要掌握质量管理程序文件，三要提高质量意识，时时自我加压。对质量通病，尤其是难以克服的，应成立QC小组公关，既解决了问题，同时也便于整体推广和质量的提高。质量管理还要坚持PDCA工作循环，即“计划、实施、检查、处理”，大循环里套小循环，一环扣一环，确保质量目标的实现。

安全管理。要把安全当成是一个系统的工作来抓。安全不仅要经常看、常检常改，而且要有一定的投入。不少单位一贯把安全当成一个附属品，虽在思想上知道它很重要，就不知该怎么抓。或者抓了一段时间，就松懈了。现在各大土建项目的管理都很规范，在安装时，要服从土建项目的管理，同时，也要建立起自己的安全管理体系。安全管理的关键是抓落实，可以通过激励的办法来实施安全管理。设立“安全基金”并有效管理是一个行之有效的办法。

成本管理。成本管理关键是过程控制，钱要花在刀刃上。就目前情况看，项目成本一般在人工费和现场经费上超支的比较多。现安装项目基本制定了统一标准和计算方法，在实施项目管理时，应掌握工程各项成本，比较目标成本和实际成本的出入并分析原因。只有掌握情况并采取针对性措施，才能把实际成本控制在目标成本之内。

3.6 要明确责任，奖罚分明，责、权、利有机结合

这是项目管理的必然要求，但很多时候还是“人情”管理，奖的多、罚的少，责任划分不明确。有责的没有相应的权，也没有相应的利。当然，在现行环境中，一步到位比较困难，应朝着这个方向努力。

3.7 合理组建项目部

安装项目总工程量一般较小，项目部可以根据岗位的需要组建，一般由项目经理、施工员、质检员、安全员、器材员等组成，大型项目也可设项目副经理、主任工程师或根据需要设立职能部门，项目部的组建应本着精干的原则，避免人浮于事。在人员的选聘中，选聘优秀的项目经理尤为重要。项目部的运作应明确职能，注意内外关系协调。

4 结语

在项目管理时，要“总揽全局、明确目标、扎实工作、密切配合、责任分明、科学管理”，立足于本单位、面向社会，把具有金结机电特色的项目管理推上一个新台阶

[1]《施工项目管理概论》.全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.中国建筑工业出版社,1995,1.

[2]《建筑企业全面质量管理》.中国建筑业联合会质量管理委员会.黑龙江科学技术出版社,1991,12.