战略人力资源管理发展历程分析

万 希

（广东商学院工商管理学院,广东广州 510320）

经济全球化、竞争的加剧以及持续的技术和市场变革成为人力资源管理（human resource management,HRM）方式转变的重要推动力。在这种背景下,HRM被赋予战略性角色,战略人力资源管理（strategic human resourcem anagement,SHRM）由此形成。其产生的标志是1981年Devanna、Fombrum和Tichy的《人力资源管理:一种战略观点》一文的发表[1],至今己有近30年的历史。Fombrum等人在1984年开发出一种H RM的早期模式,引进了SHRM的概念,从而将HRM与“战略公司的规划与实施和/或商业目标”密不可分地联系在一起。SHRM一般采用Wright和MeMahan的定义,SHRM是企业为实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源（human resource,HR）部署和管理行为[2]。该定义有四个含义:（1）HR的战略性。战略H R是指具有某些或某种特别知识（能力和技能）,或者拥有某些核心知识或关键知识,处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的H R;（2）HRM的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的HRM政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统;（3）HRM的战略性。它指纵向契合即HRM要与企业的战略相契合,以及横向契合即HRM系统各组成部分或要素相互之间的契合;（4）HRM的目标导向性。SHRM通过组织建构,将HRM置于组织经营系统,促进组织绩效最大化。

SHRM的发展可以分为三个阶段。第一阶段,起初强调权变观以及人力资源的政策和实践与各种战略构成相匹配,后来主要探讨评估匹配相互矛盾的框架,作为对权变因素的不同情景的评价。第二阶段,起初强调人力资源是重要的战略贡献之源,后来拓展到社会资本和人力资本对战略的贡献。从20世纪80年代早期以来,这两个阶段不断改变SHRM研究的主题。第三阶段,超越传统的组织边界,拓展了SHRM研究的范围,主要关注国际SHRM。以下对SHRM的发展动态进行具体分析。

一、匹配观和权变观的阐释

学者们认为,如果HR实践的特殊安排与特定目的、条件和战略利益相匹配,那么就可能获得较好的绩效。因此,SH RM主要关注与获取HR实践和期望的战略结果相匹配的权变关系和方法。

1.匹配观。在传统HRM中,HR很少被认为是组织经营战略所依赖的因素,HRM并不是组织经营战略的组成部分,而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段。HRM与经营战略只是单向关系,没有考虑它们之间的相互影响,因而是让人适合战略,而不是使战略适合HR[3]（P31-35）。Miles和Snow在战略、过程和行为的分析框架下,将企业战略分为防御型（低成本生产者）、探索型（使产品出现差异者和创新者）、分析型（成功探索者的模仿者并注重运作）和反应型（战略紊乱的公司）,提出了相匹配的人力资源实践[4]。后来把这种SH RM视角认为是权变观,即HR具体实践的选择依赖于组织战略。从角色理论视角,Schuler和Jackson认为不同的战略类型（成本减少、质量改善、创新）需要不同的员工角色行为,从而要求不同的人力资源管理实践。组织使用HRM实践作为控制和解释员工态度和行为的工具,其背后的逻辑是一定的战略需要相对应的态度和行为[5]。

匹配是指组织中某一部分的需求、目标、目的和结构与组织中其他部分的需求、目标、目的和结构契合的程度。战略匹配包括纵向匹配和横向匹配。Baird和Meshou lan拓展了内外构成匹配的概念。外部匹配也称“纵向匹配”、“垂直匹配”,主要是指H RM实践和组织战略管理过程一致,而内部匹配也称“横向匹配”、“水平匹配”,是指公司HR实践的组织部分（管理思维、职能管理、流程、信息技术、员工技能）一致,形成HRM实践各职能活动的协同性,达到内部和外部匹配的组织比没有达到这种匹配的组织更有效率。另外,他们还提出在企业生命周期的不同阶段（初创阶段、职能增长阶段、控制增长阶段、职能整合阶段和战略整合阶段）,HR实践与战略之间的匹配也会发生变化[6]。Richard、Murthi和Ismail通过对一家公司进行为期6年的纵向研究,发现员工种族多元化和生产效率之间存在U型关系,这种关系在服务业比制造业更为明显,在稳定的环境比在动态的环境更为明显。此外,他们还发现HR的种族多元化和组织绩效之间存在积极的线性关系,这种关系在资源丰富的环境比资源稀缺的环境更为明显[7]。

2.权变观。作为对普适观的批判回应,权变观产生。权变观否认最佳HRM实践是万能药,认为企业的HRM实践必须根据企业独特的内外部环境而定,如果HRM实践不与环境相契合,HRM实践则不但不会对企业的绩效有所贡献,甚至会对企业绩效产生负面影响。也就是说,自变量HRM实践与因变量组织绩效之间的关系会因为一些权变因素的差异而产生变化。权变观建立在两种关键的匹配模式基础上:一是外部匹配,即人力资源战略与企业战略要求的匹配;二是内部匹配,即所有HR政策和活动之间的相互匹配,二者相互促进形成一个紧密结合的整体。

随着SHRM研究的发展,学者们开始考虑不同情景的嵌入。Batt开始把情景作为一种重要的权变因素来检验,认为一线员工和客户之间的关系在服务业与制造业不同。她进一步认为,在服务业组织需要对顾客进行区分（即根据产品和服务的组合划分为同质客户）,HRM实践也需要细分员工来为不同客户群体提供服务。例如,高绩效工作系统只会对高附加值的客户提供服务。这个模式得到美国电信行业354个呼叫中心的随机抽样调查样本的支持[8]。沿着这一思路,Skaggs和Youndt以234个服务组织为样本,实证发现战略定位（包括与客户合作生产、与客户联系和服务定制）实际上是与人力资本相联系的,并且这些变量之间适当的匹配（即权变观）会影响公司绩效。他们的研究表明,服务生产的战略定位的不确定性决定了客户与公司之间的互动,人力资本需要处理这种不确定性,人力资本与组织的战略定位相匹配对组织绩效有积极作用[9]。

3.对上述两种SHRM观的质疑。一些学者对匹配观表示怀疑,认为匹配的思想看起来是自然而然的和简单化的,大多数文献所假设的匹配是能够实现的、可观察的和可衡量的,但上述假设的实现需要有一个相对稳定的环境。在稳定的环境中,企业在某一时点上达到人力资源战略系统的匹配,而且企业将在一段时间内能够维持这种匹配。但在现实生活中,环境是动态变化的,大多数企业必须要随之做出应急式的反应,所以曾经的匹配状态将不可避免地被打破。所以,他们认为匹配是理论上的完美情况,实际很少能够实现。Boxall和Purcell对最佳匹配（即权变观）和最佳实践（即普适观）的争论进行研究,结论是很少有证据支持普适观。然而,他们鼓励对权变观进行更广泛的检验,并提出将企业资源基础理论（resou rce-based view,RBV）运用到SH RM研究中来,鼓励研究者调查人力资源活动如何影响知识创造和组织更新[10]。Michie和Sheehan用英国制造业、服务业企业为样本检验普适观、权变观和结构观,发现人力资源政策和实践与绩效之间的关系依赖于公司战略（权变观）,公司实施有利于创新者或提高质量者的HRM整合方法则绩效最好。外部弹性劳动力（临时员工）的雇用降低了人力资源的效能,特别是对那些追求创新或质量提高的企业[11]。

二、HR系统的构成与结构

1.HR束（bundles）与高绩效工作系统。A rthur将众多的HR措施组合为降低成本型和增加承诺型,并认为增加承诺型更能够发挥HR的价值,具有更好的绩效。他从SHRM的角度,运用1988～1989年美国30家小型钢铁企业的调查数据,对不同的HRM模式对企业绩效的影响进行研究,其研究结论支持权变观。根据这些企业HRM政策措施的特征采用聚类分析将这些企业分为两种类型:控制型的HRM体系和承诺型的HRM体系。所谓控制型体系是通过要求员工遵守企业的管理制度和规则以及依据可以测量的产出来奖励员工的方法,以达到降低成本或者提高效率的目的。所谓承诺型体系是通过强化员工与企业之间的情感联系来达到员工的自主行为与企业目标高度一致的目的。这一研究用单位产出的工时、次品率和员工离职率来衡量企业经营绩效。研究结果表明,在对企业经营绩效的影响上,承诺型HRM体系明显优于控制型HRM体系[12]。MacDuffie采用62个汽车组装厂1989～1990年的跨国数据,检验了HR束对工厂劳动生产率和产品质量的影响。HR束是人力资源实践的相互关系和内部构成,控制变量有总体自动化程度、工厂规模、产品模型的综合复杂性程度等。研究发现那些采用团队工作系统、高承诺人力资源活动,例如变动报酬、广泛的培训和低库存的柔性化生产企业明显优于传统的大规模生产企业[13]。我国学者张一弛等运用探索性因子分析的方法用中国的调查数据分析高绩效工作体系的构成因素,与美国20世纪90年代中期的同类研究结果一致,得出高绩效人力资源管理体系的措施在本质上属于员工参与的结果[14]。

2.HR系统的结构。Lepak和Snell根据RBV发展出SHRM结构理论,其主要观点是在组织内部每个员工的特性和战略价值都有很大不同,他们把二者分别作为横、纵坐标开发出一个矩阵来说明不同人力资本对应不同的雇佣关系以及管理手段。组织中的雇员对于竞争优势的产生所起的作用并不是一样的,一些雇员比另一些在其中扮演着更为重要的角色,因此也应该用不同的管理手段进行管理。他们发展了在心理契约和管理手段上都不同的四种管理模式,分别为承诺为基础的、工作为基础的、服从为基础的、协作为基础的管理模式[15]。结构观有助于SHRM的研究者认识到在同一组织的人力资源管理中切实存在差异,这种分类对其后的SHRM研究有一定的影响。Lepak和Snell还以148家公司为样本,通过实证研究支持了他们的人力资源结构分类,即不同的人力资源形态针对不同群体的员工,证实不同雇佣模式中人力资本的价值和专用性是不同的[16]。

三、从关注于人的管理向创造战略贡献的转变

1.RBV和战略贡献。RBV认为,企业是由一系列独一无二的资产（包括人力资本）组成的。公司通过获取并充分、有效地利用这些资产,从而获得市场上的竞争优势。Boxall基于RBV指出,持续的竞争优势建立在竞争对手不能轻易复制的独特能力（资源）的基础上,如果这种能力基本上是源于对“人力智能”的有效管理,那么就可以认为该企业具有人力资源优势[17]。该优势的来源有两类——人力资本优势和组织流程优势,前者是指比竞争对手拥有更优秀的员工,后者是指比竞争对手有更好的运作方法,人力资本优势面临着产业生命周期阶段变化的挑战。一些学者提出应该通过RBV把战略和SHRM整合起来。基于RBV可以认识到人力资本和组织流程都能为组织增加价值,而且当它们相互作用、相互支持的时候,其作用更为明显。Lengnick-Hall等在其早期的SHRM综述中提到战略研究者不是很熟知H RM的文献,HRM研究者也不是很熟知战略的文献,因此两个领域的研究应该相互促进[18]。管理人力资源的过程也可以成为竞争优势之源,系统的HRM依赖于组织内部独特的背景,经过很长的发展过程,有着很强的路径依赖性,而且其发生作用的过程非常复杂,在增进企业绩效中的作用是协同的,系统内部各管理手段之间互相补充、相互依赖,有着很强的因果模糊性。正是这些特征使得一个企业的HRM难以被其他企业所模仿,这种观点在SHRM研究中得到了基本认可。Wright等区分了企业的HR（即人力资本）和人力资源实践（即用来管理人力资本的人力资源工具）,并从价值性、稀有性、难以模仿性和不可替代性（value,rare,inim itable,organization,VRIO）几个方面分析了它们是否能成为战略资产。他们认为单个HR实践很容易被竞争对手复制,因此HR实践不能作为持续竞争优势的基础,无法成为战略资产,而具有高技术和高激励工作动力的人力资本才是持续竞争优势之源。Barney和Wright利用VRIO构架分析如何用 HR来创造竞争优势[19]。HR的功能是通过降低成本和增加收益来创造价值,对于企业而言,通过获取稀缺的HR而难以被竞争对手所模仿,通过构建合理的组织体系以开发和维护这种资源,这些因素的组合才能形成可持续的竞争优势。

2.人力资源实践和战略贡献。随着HR活动与竞争性绩效之间的关系日益强调对战略的贡献,HRM实践对组织绩效的影响日益显著,主要体现在组织核心竞争力、高绩效工作系统、流程与价值管理、员工授权与参与、生产率、企业文化与组织学习等方面。大量的实证研究检验了在广泛情况下HR实践/系统与组织绩效之间的关系。Khatri以新加坡200家大公司为样本,研究发现所有的战略都影响HR实践,HR实践对公司绩效有直接影响,企业战略在HR实践与公司绩效之间起调节作用[20]。Richard和Johnson以加利福尼亚和肯塔基州的银行为样本,发现SH RM效能显著地降低离职率,从而增强整体市场绩效评价。SHRM效能可理解为通过基于团队的工作设计、弹性员工队伍以及授权等创新来构建人力资源的复杂性。同时还发现,SHRM效能以资本密集（投资于公司实物资产的数量）为中间调节变量来影响公司的生产效率和股东回报[21]。Lepak等人发现,战略和人力资源哲学与高投入的人力资源实践正相关,它们对核心员工与辅助员工的雇佣不会产生影响。然而,与非制造业公司相比,制造业公司的核心员工比辅助员工获得更高投资的HRM实践[22]。

我国更多的是采取最佳实践模式和权变模式来研究HRM活动与企业绩效之间的关系。徐国华和杨东涛的研究结果表明,支持性人力资源实践与公司绩效有一定的联系,然而与不同的公司绩效、有特别联系的支持性人力资源实践则是不同的[23]。张正堂以133家样本企业为研究对象发现,采取内部型HRM形态的企业的绩效高于采取市场型HRM形态的企业,企业的竞争战略对人力资源战略选择的影响很小,HRM系统与竞争战略匹配的企业的绩效高于没有匹配的企业的假说没有得到支持[24]。以上文献为我国开展SHRM的深入研究奠定了基础。

3.社会资本和战略贡献。社会资本理论为检验SH RM与战略贡献的关系提供了新的研究视角。Leana和Van Buren最早研究SHRM在社会资本创造中所扮演的角色。他们定义组织社会资本为公司内反映社会关系特征的资源,是通过成员的目标定位和共享信任来实现的,并通过促进集体行动成功来创造价值。通过稳定的人际关系、明确的规范和具体的角色所促进的雇佣实践可以创造组织的社会资本,也产生收益（承诺合理、工作弹性、集体组织和智力资本）和成本（维护成本、制度化权力）[25]。社会资本结合人力资本构成智力资本的基础,也是基于知识观的公司的重要组成部分。一些研究者提出了智力资本的多维结构,包含社会资本、人力资本和组织资本。例如,Yound t和Snell把智力资本（人力资本、社会资本和组织资本）作为HR系统和组织绩效之间关系的中介变量。他们以有100名员工以上的208个组织为样本,研究发现,甄选、培训和发展与人力资本相关,HRM活动中采用的合作方式与社会资本相关,鼓励知识编码的HR活动与无障碍的信息系统一起与组织资本相关。人力资本和社会资本与组织绩效具有较强的关系,研究支持智力资本作为中介变量的假设[26]。该论题研究的意义在于重新思考H R专业人员和H R活动所扮演的角色。这种转变是从管理人向能直接为公司竞争做出贡献转变,从而提升了21世纪人力资源的影响力。

四、SHRM研究范围的拓展

1.核心组织外的SHRM。Schuler和MacMillan是较早努力扩大SHRM研究范围的学者,他们解释了HR职能如何开展才能影响竞争优势,不仅在核心组织内,而且在其价值链内。他们认为,价值链为组织运用人力资源竞争优势提供了潜在的“战略目标”。组织将其擅长的人力资源管理实践作为“战略推动力”,就有超越组织边界的机会以赢得竞争优势。据此,Lengnick-Hall等提出应该视客户为H RM领域的一部分,将H R活动的范围延伸到价值链中,尽力使外部客户为H R活动（如工作的信息收集）提供有用的输入,特别是直接参与到HR活动中（如甄选决策）,并成为HR流程的接受者（如接受培训使他们成为更好的生产合作者）。将HR政策和实践扩展到包括客户的组织,HR的战略贡献也得到拓展[27]。另一种方法是超越单一组织的边界,Gardner提出了一个新结构——人力资源联盟,它是指两个或更多公司就资源和服务的交流和共享达成一个自愿协议,目的是提高甄选、管理和留住员工的能力。联盟采取的形式包括员工共享、培训和开发合作伙伴以及建立准内部劳动力市场[28]。

2.促进创新的SHRM。Shipton和West等通过分析22家英国制造企业的3年纵向数据发现,旨在促进组织探索性学习和巩固现有知识的HR实践（如培训、绩效考核、招聘、团队合作等）可以有效地促进产品创新和技术创新。研究表明,人力资源管理的复杂性与创新没有显著关系,绩效考核与报酬相结合的程度与产品创新、生产技术创新的关系并不明显,但与生产过程创新显著负相关[29]。

在中国,创新已成为国家层面的优先战略。组织创新不仅仅依赖于科研机构中的研发投资,更依赖于员工创造力的发挥。员工创造力的发挥很大程度上依赖于组织中战略人力资源的有效管理,HRM涉及员工创造力发挥的整个过程,有效的HRM是激发、维持员工创造力,并将其最终转化为组织创新的重要保障。朱伟民对83家科技型企业的实证研究表明,作为SHRM体系组成部分的人力资本获得、保持和激励影响着企业的知识创造能力,进而作用于企业创新,而人力资本开发和组织结构因素在科技型企业知识创造中的作用并不显著[30]。蒋建武等从知识资本、组织学习和组织氛围三个视角来探讨SHRM与组织创新之间的联系与互动机理,构建了基于组织创新的SHRM实践理论模型,并提出以创新型的SHRM实践实现组织创新的途径[31]。万希采用结构方程模型对我国深圳高科技中小企业SHRM与企业绩效的关系进行实证分析,结果发现:SHRM对企业创新有正面影响,并且可以通过企业创新来影响组织绩效[32]。

3.国际背景下的SHRM。随着跨国公司在全球经济中扮演着越来越重要的角色,人们越来越重视对跨国公司战略和管理实践的研究,并且人们普遍认识到任何一种跨国战略的成功都离不开恰当的国际人力资源管理（international HRM,IHRM）方式。但从目前IHRM的实践来看,明显地存在不适应性,主要是因为存在文化多元性和地理扩散。但这两项因素也使企业有机会获得利益并形成企业长期增长的基础:（1）由于多元化人力资源的集聚,企业获得了巨大的创造性和创新精神的源泉;（2）吸纳全球优秀人力资源;（3）建立具有全球适应性的组织文化;（4）实行SH RM。

跨国公司对IHRM导向的选择主要取决于是否能最好地支持其跨国战略的实施。于是在HRM理论中诞生了一个新的研究分支,即战略国际人力资源管理（SIHRM）。Schuler等第一次提出了SIHRM的分析框架,认为对于SIHRM来说最关键也是最基础的问题是跨国公司全球协调（一体化）和当地反应（差异化）的矛盾[33]。在此基础上,Tay lor等进一步提出了一个只包括“SIHRM导向”和“SIHRM职能聚焦”的简化模型,这样SIHRM理论就建立起来了[34]。Scullion等人强调国际战略人力资源与公司战略演变之间联系的重要性,提出国际战略人力资源管理的模型,强调公司文化和HRM惯例从属于国家文化和国家雇佣惯例[35]。

五、SHRM的结果测量及评价方法

1.SHRM的结果测量。判断SHRM活动的有效性和选择合适的测量方法一直受到关注。随着绩效问题成为SHRM研究的重点,文献广泛探讨测量何种产出和如何决定有效的产出。Rogers和Wright在评估组织绩效方法上的创新备受关注。他们先用“绩效信息市场体系”方法评价组织绩效,从而获取了多维的组织绩效评估结果,再用多维权重绩效测量体系来评估组织绩效与SHRM之间的关系。这样让研究者在不同的市场评估公司满足利益相关者的程度,允许利益相关者评价组织的目标和组织如何完成好任务。与平衡计分卡方法类似,Roger和Wright提出四个方面的绩效信息市场:财务市场、劳动力市场、客户/产品市场、政策/社会市场[36]。使用组织绩效扩展的概念,从不同的利益相关者角度进行构建也得到学者们的认可。这一方法也可用于非盈利性和公共部门组织,而传统用财务指标测量绩效的方法是存在缺陷的。一些学者给予SHRM主要的关注如下:SHRM是对员工有利还是对组织有利?是不是所有的SHRM研究都采用管理/组织的视角并强调组织绩效的结果?SHRM对个人的影响如何?有学者认为SHRM也许能提高公司的账面价值,但也许会伤害员工,特别是在把员工视为商品的情况下。SHRM伦理视角的探讨很少,需要引起更多的关注。

2.评价方法。在HR系统与绩效关系研究中,近些年来引起系列争论的是评定者的信度。Gerhart等认为SHRM研究者要更加关注测量误差和结构效度问题。他们在12个大公司（超过4万员工,包括能源、银行等9个行业）中挑选44名HR经理对10项人力资源实践进行评定（评定HR实践覆盖各类岗位员工的百分比）,发现评定者间一致性一般低于0.50,存在基于评定者的显著测量误差。于是得出结论:基于单一回答者的HR实践测量,使HR实践与绩效关系的点估计显著受较低的评定者信度所影响从而低估真实关系,在此,测量误差的构成、评估者的差异被忽视了,因而可能会导致变量间的因果关系得到不准确的推论,因此需要聘请多个评定者以增加 HR实践测量的一致性。SHRM研究中之所以产生一些问题,是由于H R系统构思属于组织层面的考虑,而其中不同成分有不同的来源,但SHRM对HR系统结构测量的数据一般来源于个体资料提供者（大多是HR经理）,由此潜在的错误是研究者将基于个体水平的感知或态度的测量关系归因为客观的组织水平或实践的观察[37]。

六、SHRM未来的研究方向

我们应该更关注SHRM的实施问题,特别是纵向和横向匹配问题。事实上,我们还不知道如何清楚地表述组织战略,然后才是HR系统构成与战略的匹配。

1.Kaplan和Norton描述了战略地图流程以深度探讨战略工作簇,但在HR系统的设计或者具体的HR结构方面还尚待深入研究。虽然这个规范的方法有吸引力（也就是说,它提供了具体实施的指南）,但是很难知道其效果或者在SHRM使用中的效果,甚至很难知道如何把人力资源能力转变为战略能力。因此,组织如何把人力资源系统与战略连接起来的定性研究将会更有价值。在这一领域的突破可能来自于与组织实践的直接联系而不是对现有文献的研究。与人力资源专业人员的沟通也能使SHRM研究领域得以确认并增强实践者对需求变化的敏感性。

2.横向匹配问题的研究仍具有挑战性,而且也值得关注。随着SHRM其他领域的研究发展,内部匹配研究需要对人力资源系统构成中的预期与现实进行区分。从一个客观的外部观察者的角度看,组织的政策、程序和实践应该匹配。然而,实际实施与目标可能是不一致的。例如,许多按绩效付薪制度在实施中遭到经理的破坏。另一个值得关注的SHRM主题是企业层战略。多元化战略的公司关注商业竞争中的混合业务,每个部门的战略应该协调和整合。几乎所有已发表的研究都集中在业务层战略和SHRM,但是如今许多组织在多个业务部门实施多元化战略。例如,企业实施相关多元化和非相关多元化战略,那么其SHRM的战略是什么?SHRM如何通过潜在的共性使公司利用其基础构架在产品和市场上创造协同效应?

3.人力资本问题应继续受到SHRM研究人员的关注。进一步理解人力资本投资的决策制定过程,区分核心和支持方面的投资,并较好地理解人力资本的多元化如何影响组织绩效,这些都对我们理解SHRM会有所贡献。SHRM一个有前景的研究领域是杠杠人力资本。杠杆人力资本是指组织可以通过其人力资源获取竞争优势。Dess和Pickens确定的6个杠杆战略为:（1）集中战略,战略重点在个人、部门和整个组织;（2）积累战略,增强和扩大组织所储存的经验和知识;（3）补充战略,调配和平衡资源以增加它们的共同价值;（4）增强战略,通过投资于人力资本的开发和广泛应用来增加资源;（5）保存战略,指派、维护资源以实现其价值来达到规模经济的目的;（6）再生战略,成本效益比的计算[38]（P112-134）。到目前为止,还需要对杠杆结构的其他方面进行更深入的研究。

4.在知识管理和基于知识竞争方面SHRM所扮演的角色值得继续深入探讨。研究人员正在把智力资本与组织学习整合起来开发新的模式和框架,以理解这些日益重要的研究领域。Lengnick-Hall等曾提出应对知识经济时代的新要求需要人力资源从业人员扮演变革者的角色[27]。一些研究已经探讨了人力资源实践跨部门的转移。目前已经建立了在组织内进行知识创造、贮存和传播过程中SHRM所扮演角色的理论。Co llins和Smith认为HRM实践影响组织的社会氛围,反过来,也有利于形成知识交换和组合并带来较好的组织绩效[39]。同样的,Minbaeva等研究了HRM实践和吸收能力之间的关系,发现吸收能力促进知识在跨国公司内转移。显然,SHRM研究的有效方法是基于竞争优势和人力资源系统的知识交叉研究[40]。

今天SHRM已经成为一个重要的研究领域并将进一步发展,尚需要研究人员在不断变革和动态的环境下有新的突破。

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