百思买知错难改

文·本刊记者 冯嘉雪

在中国，百思买将店面数量从“1”变成“2”，用了19个月的时间；之后用了28个月的时间，把“9”变成了“0”

“在金融危机面前，我们看到的是机会，希望更多来自中国市场。”2008年10月29日，百思买在中国的第二家新店开业时，百思买国际业务部首席执行官罗伯特·威列特来到上海助威。对于用19个月才开出第二家新店，他的解释是百思买有意花这么长的时间去了解中国市场。当日，面对台下热情高涨的中国员工，他高举双手宣布：“我们准备好了，虽然开店不是比赛，但我们确实要加快速度了。”

威列特的誓言犹在。百思买在中国的轰然倒下却似乎是一瞬间的事。

2011年2月21日，百思买的所有中国员工接到电话通知，第二天早上8点45分必须全部到店。第二天一早，他们就得到了一个不幸的消息。2月22日，百思买正式对外宣布：关闭其在华的9家自有品牌门店。

其实早在数月前，百思买亚太区和中国区总部的高层就做出了这个决定。“我们之前有考虑过保留，但保留一两家店跟保留9家，运营所需要耗费的成本其实是差不多的，所以就先全部关闭，更容易操作一些。”百思买中国区总裁宋大卫说。

据悉，百思买的中方团队曾提出先将两家业绩最差的门店关闭，余下四家循序渐进，或干脆选择不关店，直接由百思买在中国全资拥有的五星电器团队接手经营，悄无声息地将店面改成五星模式，这样既能降低成本，又能减小负面影响。

但这个更符合中国式商业习惯的方案却被百思买高层否决了。最终，百思买9家门店的同时关闭被外界解读为“百思买退出中国！”

“之前我们花了足够的时间去探索，发现百思买在美国的大店模式并不合适中国，所以做出关店的决定。这是百思买在中国投资方向的调整，绝不是退出中国，我们在中国投资的决心不会变。”宋大卫澄清到。但是，他说的后半句话声音显然更弱。在这个特殊阶段，能听进百思买解释的人，似乎是少数。

“我们只考虑自己的发展。”百思买进入中国市场之初，罗伯特·威列特曾以这样的回答拒绝与中国竞争对手作比较。

这也许正是百思买在中国败北的原因：固执己见。他们坚信，重视消费者和差异化竞争才是制胜的王道。但事实上，单纯的模式照搬、僵化的决策机制让百思买在中国换来的是蜗牛的发展速度、与供应商关系的日渐恶化。

尽管在百思买中国区总裁的位置上只做了一年多，但宋大卫却深有感触：“跨国公司在华的道路，是有挑战的。对于任何一家，都是需要花时间学习如何生存和发展的。记住，一定要本地化！”

百思买真的明白了吗？

模式之殇

“我们的目标是为中国打造完整的品牌形象，包括我们的物流器材、人事、IT服务部等等——所有这一切都是为了百思买中国地区做的。我们看重的并不是速度。”2008年10月末，百思买在中国开出第二家门店，当记者就开店速度缓慢这一问题询问百思买亚洲区总裁兼首席运营官杨得铭时，他给出了上述答案。

“用一句比较夸张的话来说，你可能拥有世界上所有的钱去一些地方投资，但是如果欠缺技术和策略的话，一样可能面临失败。我们开了我们的第一家、第二家店，是为我们培养更多的人才。我们通过这两家店不断的更新去支持更多家门店，这样才能保证我们的服务质量。”他进而补充到。

但杨得铭还没有来得及证明百思买模式在中国能否成功，就挂靴而去。也许，他早已预见了百思买的水土不服，才做出了离职的决定。

由于进入中国市场较晚，百思买从一开始的定位就异于中国两大家电零售大鳄——国美和苏宁。一些业内分析人士也指出，如果以和苏宁、国美相同的策略开拓中国市场，那么百思买无疑在刚踏上战场之初就输掉了比赛。

也正是意识到了这一点，百思买的高层在不同场合都表示不会加入中国同行的价格战，并将以自己的独特方式占据中国中高端消费电子市场的合理份额。

例如，在百思买位于上海中山公园的门店内，国产品牌几乎绝迹，所有产品的最大特点就是聚焦于高端品牌。

而为了服务好相应的高端人群，百思买从店面布局、产品展示以及店内的服务模式都自成一派。

在店面选址上，与国美、苏宁往往依附于某一主建筑群不同，百思买新开业的中山公园店是独栋门店，自有停车场以及下沉式的绿化广场，时尚简洁的装修风格和充足合理的采光设计，体现出一种完美而舒适的消费环境。

对于店内的产品摆放，与一般家电零售连锁店采取按品牌划分产品的模式不同，百思买则按照产品种类进行划分。对于这种“品类管理”模式，百思买认为，这不仅有利于消费者节省时间，而且便于消费者对同一型号的产品在不同品牌、款式、特性和价格中进行更轻松的比较。

由于采取了“品类管理”模式，百思买的店内看不到各个品牌商的自有导购员，取而代之的是百思买自己的销售助理。这便是百思买的个性化服务——“无偏向导购”：消费者不会再被各个厂家的导购人员包围，而是接受百思买销售助理的服务，他们将毫无偏向地向顾客介绍不同品牌产品的优势，以供消费者做出最合适的选择。

然而，为了实现“差异化”，百思买付出的代价是高昂的。

首先，他们要花费大量时间对自己的服务人员做培训：在百思买，每名员工除了在新店开业前要接受店面实习、厂商培训、自我培训等各环节培训外，开业之后的每周，他们还要接受2-3次的专门培训，从而保证他们能为客户提供“及时、有效而无品牌偏见的消费建议”。

除了店面运营，百思买对于前期的市场调研也十分舍得投入。据一位百思买内部人士透露，百思买中国甚至出资上亿元聘请专业机构做消费者调研。最终，他们相信尽管中国消费者对价格超级敏感，但即便在低端消费者当中，也有较高的品质要求。因此，百思买最终坚定地将以“顾客为中心”的体验式零售模式搬到了中国，并且延续至他们在中国生存的最后一天。

目前，绍兴分拨是属于全人工作业，包括入库，分拣，出站，没有任何的自动化操作。分拨中心快件拣选策略的四个主要因素为:分区、运单分割、运单分批及分类。分区就是将拣选作业场所地作区域划分;运单分割一般是与拣选分区相对应的，当拣选的项目较多时，可将运单分成若干子订单交由不同拣选区域同时进行拣选作业;运单分批是为了提高分拣作业效率而把多张运单集合成一批，进行批次分拣作业;在采用批量拣选作业方式时，拣选完后还必须进行分类，因此需要相配合的分类策略。

在经营模式上，与国内家电连锁企业被广为诟病的“类金融”模式不同，百思买采取的是“买断式”经营模式，尽管这一模式曾使得百思买在北美地区扩张迅速，但却成为百思买在中国发展的最大掣肘。

在百思买看来，当前中国家电零售商与供货商关系一直处于紧张的症结在于：零售商一直利用账期占用供应商的资金，并利用这些资金进一步扩张，争抢门店资源。他们认为今后供货商的职责不是卖东西而是在产品的研发和设计上，渠道商的职责则是为消费者在购买产品中提供多种服务，并把用户对产品的需求反馈给制造商。

因此，百思买采取“先付款后拿货”，并取消品牌商的进场费。同时提出，在卖场内进行的产品推广或促销活动，所有费用由百思买和品牌商共同分摊。

不可否认，百思买的“品类管理”模式、“买断式”经营模式得到了一些高端品牌的青睐，因为这种方式能减少对家电厂商的资金占用，同时对于那些确实有实力的品牌而言，他们的比较优势更容易得到体现。

但对于店面数量有限的百思买而言，“买断式”经营的弊端显而易见——它对企业的资金实力要求更高。而百思买的市场调研、人员和开店成本原本就要高于国美、苏宁很多，因此“买断式”经营反而进一步加重了百思买的资金负担。

同时，尽管是全美最大的家电零售厂商，但百思买在中国的采购成本并没有因为被纳入全球采办系统而降低，供应商反而因为百思买的销量不够大，不一定会给百思买更多的折扣。

事实上，随着百思买亏损的加剧，现款现结的模式仅仅在试行一年之后即无法再推行。虽没有进场费用，但高达15%的返点也让供应商抱怨不断。

2010年，百思买新店开业后就爆出国产品牌集体缺席的新闻。供应商称，原因在于百思买开店后言行不一，包括在大幅缩短货款占用时间方面未兑现承诺、要求供应商保证最低达到8个点的利润，以及要求根据供货量按比例另外支付百思买销售人员的费用等。

对于已经习惯了以销量定成败的中国供应商而言，百思买的成长太缓慢了，随着合作的推进，他们发现与国美、苏宁相比，百思买带给他们的利润太微不足道了。以至于到了后期，百思买由于经营压力做出了政策调整，更激起了他们的不满。与供应商关系恶化，百思买自然难以在中国市场立足。

对于已经习惯了先看价格的中国消费者而言，百思买的服务虽好，但面对同样的商品，他们更愿意先在百思买体验之后，再到国美、苏宁掏出钱包。尽管百思买推出的“安心保”能够延展保修服务，但对大多数中国顾客而言，这样的诱惑依然不够大。

“我们得到的教训是，对中国消费者来说，价格很重要。另外，即便少数消费者喜欢这个商业模式，也不代表它是成功的。”百思买全球执行副总裁兼百思买亚太区总裁唐思杰（Kal Patel）事后总结说。

卷土重来？

2011年2月22日，就在百思买上午刚刚召开新闻发布会宣布关闭9家在华门店不久，当天下午，百思买即在南京召开“五星电器2011战略发布会”，公布了其在中国的新战略：2011年，将在中国开设40-50家五星电器门店。同时宣布王健担任百思买全球副总裁、五星电器CEO。

“未来，五星电器就是百思买在中国的竞争舞台。”唐思杰在发布会现场说。

百思买最初被中国市场所了解，就是因为收购了五星电器。2006年5月，对中国市场觊觎已久的百思买斥资1.84亿美元，获得了中国第四大家电零售连锁企业江苏五星电器公司75%的股权。2009年2月，百思买宣布完成了对五星电器剩余股份的收购。五星电器也由此成为百思买的全资子公司。彼时，百思买开始在中国采用“百思买”和“五星”的双品牌运作模式。

有业内人士评价，百思买收购五星，只是把后者作为进入中国市场的一块跳板，五星被百思买收入麾下后，变扩张为收缩，如今更像一个区域性品牌。“百思买虽然号称要在中国实行双品牌战略，但它更关心的是自有品牌的发展。”

但对于新东家，五星电器董事局主席汪建国却认为百思买给中国家电零售连锁业带来了新的经营模式和新的理念，并称百思买入主五星后，五星的一个重要变化是发展更加稳健，“销售和利润的增长都比较大”。

而杨得铭也感叹，百思买从五星那里学到了面对市场如何快速应变。“百思买进入中国时，对家电零售市场不很了解，通过五星，我们很快熟悉了这个市场。”

2008年末，当百思买第一次加快在中国的开店速度时，曾有人担心这会对五星电器的发展产生影响，对此罗伯特·威列特表示，百思买在加拿大也实行双品牌运作并相当成功，因此，他们有信心在中国也能成功实现双品牌运作。他甚至用“相当满意”来评价百思买对五星电器当时的运作。

自从被百思买收购后，五星电器门店每年的销售额均保持在两位数以上的增长率，而这种业绩是在总门店数几乎没有增长的情况下，通过提升运营质量实现的。2010年初，五星电器因为出色的业绩表现被百思买总部授予“零售杰出成就奖”。

此次出任五星CEO的王健是五星电器创始人之一，熟悉中国家电零售业务，1998年参与组建了江苏五星电器有限公司，并出任常务副总经理。负责搭建五星零售体系，并兼任五星第一家卖场山西路卖场总经理。

除了王健，五星电器的新管理团队也在发布会当日亮相，共由7位新任副总裁组成：黄寿宝、薛青及徐晓明三位副总裁分别担任第一、第二、第三大区总经理，协助总裁管理五星十七个分部的日常经营；其他四位副总裁分别是分管供应链的宋镁、分管市场和营运的景星、分管人力资源和行政法务的万琼及首席财务官雷勇慧。

据称，新的领导团队成员不仅通晓家电连锁行业，也经历了五星电器的历次变革，不断学习和创新，兼具较强的领导力和专业能力。

唐思杰表示，百思买斥重资继续支持五星电器扩张与发展，是因为看到了五星的运作模式更易于融入中国本土。一方面，百思买门店关闭后，其所有经营业务及设备将整合到旗下五星电器品牌之中。另一方面，今后百思买将为五星投入更多的资源，“从品牌、货源、资金等各方面保证五星的发展。”

对于五星电器下一步的发展。王建透露，现在五星电器的主要优势在华东地区。对于江浙区域市场的发展，他们有两方面计划，一是继续巩固原有的区域优势地位，二是往市级、乡镇市场进一步渗透扩张。未来两年，五星电器则计划进入华南市场。

除加快发展速度，五星还将进一步优化商品结构。从2011年起，五星将重点拓展3C业务模式，为消费者提供4A服务模式——帮助消费者在anywhere（任何地点）、anytime（任何时间）、anybody（任何人）与anything（任何事情）上体验享受现代科技。

“这个行业目前还缺少一个专家帮助消费者简单、轻松地享受最新的技术和产品，所以五星将加大家电顾问模式的推进。”王健说。

显然，百思买这次是要将其独特的服务模式在五星电器上“还原”，而王健的话已然是对百思买模式的明确认可。

事实上，早在百思买刚刚收购五星电器时，就曾要求五星采用百思买的模式，但最终采取的是折中方式——五星电器开张两家采取百思买模式的试验店进行试水，但一位百思买内部人士称后来那两家店的业绩“没有传统门店好”。

唐思杰表示，此番百思买中国战略的重大调整完全是根据这一全世界最大市场的实情而来：“我们到中国后做了各种尝试和试验，我们在中国想做的事就是根据中国市场研发出最适合中国的业务模式。”

然而，外界已将百思买在中国支持五星电器的发展形容为“借尸还魂”。

在发布会上，王健强调，五星电器现在销售规模位居国内第三，提速发展并不代表五星在规模扩张上急功近利。“不求规模第一，但求服务最好”，将是五星独特的发展理念与企业文化。

这不禁让人想起2008年末百思买国际业务部首席执行官罗伯特·威列特到访中国时称，百思买追求“质量，而不是数量”。

不知道百思买是否真的认清了自己在中国的问题。他们的错误不在于差异化，而是没有适应中国的土壤。对于被寄予厚望的五星电器而言，他们今后的挑战是将沿着中国百思买的方向发展还是变成又一个百思买中国？