“削峰填谷”计划管控实用技术探析

刘海平



“削峰填谷”计划管控实用技术探析

刘海平

青岛啤酒（福州）有限公司

在快速消费品行业处于利基市场地位的本土企业，因运营成本太高，无法上马现代化物流系统，而每月月底的压货是“欲罢不能”的销售现实。本项目针对产销分离的中型饮料企业，锁定其内部异地数个分工厂跨区域供货给多个市场的物流不协调关系，运用数据离散统计技术，结合生产计划短期固化和市场环境多变的实际，区别采取不同控制技术方法和指标，对远、近销售区域进行要货偏差率（即日提货离散系数）考核，实现产销计划“削峰填谷”，培植各区域市场操作者大价值链理念。施行两年来，工厂产能和人工强度都得以释放和缓解，区域市场也有效保证了产品新鲜度的良性回转，此研究项目对中小型快速消费品企业具有广泛的借鉴与推广意义。

大价值链 334产销协调 三天固化计划 递次储货 削峰填谷

1 项目背景

和谐精神体现在计划管理上，就是用有一定偏差幅度的产销平衡计划来适应多变的市场环境，实现工厂产能释放最大化，人工强度最小化，进而创造价值链在产销诸节点间的降耗增收。

某中型快消品企业在华东南区域正处于利基市场地位，其品牌饮料也处于蓄势发力期，以其快速反应能力和发展速度为市场开拓锐器，向华东南区域市场挑战者和跟随者发起猛力攻击。这种市场背景下推行“削峰填谷”计划管理，各销售区域从理念上和执行细则上都有不同的看法。考察该中型公司某年旺季某月份，销售计算月份之初日仅要货300KL，而月底之日要货量最高达3500KL，全月统计日数31日，其日要货量标准差高达546KL。以日期为横轴的日销量折线，相对于其平均量直线而言，在坐标平面上构成了一个个明显的峰谷图（如图1所示）。通常“销量山谷段”坐落在上月29日至本月8日之间，“销量山峰段”坐落在每月的25日至28日之间，整月按日统计的要货不均匀度（即要货偏差率）最高达56%，月月如此，这个死循环就是业界“欲罢不能”的“月底压货冲量”。

图1 项目启动前日提货不均匀峰谷图

这是以结果考核为营销管理导向所带来的必然恶果，也是粗放化市场管理和前松后紧计划管理的表现。快速消费品同行们都在研究如何削去月底的提货“山峰”，来一点点地填补月初的提货“山谷”，使全月提货量尽可能平稳地起伏于一定限度的可接受范围内。尤其是饮料业因有产品新鲜度要求，上月底压货冲量的货不是真正在终端点消费掉，而是从工厂仓库挪到经销商仓库，本月初再慢慢批发，本月初到工厂补货自然就锐减。这种不均匀的要货计划，直接造成工厂设备月初闲置，产能无法最大释放，劳动力配备过剩，不敢放休；月底赶量拼设备，人工劳动强度骤增，甚至出现月底人力缺口。

2 大价值链理论依据

哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争优势》中提出，大价值链包括三部分：企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链。企业与经销商共享利益、共担风险的关键经营活动，属于行业价值链范畴，它的和谐与否反过来会影响企业内部价值链增值。根据这个理论，我们不能执着地只在企业内部价值链上找原因找对策，如挖潜增效、杀价供方、提高售价等，毕竟，“在干毛巾上再拧出水来是有限的”。

3 要因剖析与应对措施

我们在大价值链上对提货不均匀行为进行如下要因分析：

3.1 基地市场经销商为了减少物流成本和搬运耗损，将工厂仓库当作自己的商业中转站

如F分工厂有几千吨的库容能力，市区经销商连办公室带仓库全部设在工厂内，雇佣小四轮车，在基地市场市区大街小巷配货，物流成本极低。这种将粮库当作自家米缸的现象，必定造成要货和回瓶的不均匀。

随着市场进入完全竞争状态，市场占有率让厂家拥有了更多的话语权，在与经销商谈判和签约时，应将其合理库容能力列为履约要求，违约责任赔付金应大于经销商所“节省”的物流成本。

3.2 有的工厂库容能力有限，旺季无法满足各销售区域的日要货需求，一旦天气、产品质量、市场因素发生变化，库容瓶颈制约了工厂提前释放产能来满足市场

如M分工厂旺季日产量只能满足95%的要货计划，历史要货偏差率低至12%，这种无奈的供货均匀行为，完全抛弃了“必须满足市场需求量”这一前提原则，产销双方都有怨气，最终的“失谐结果”是将基地市场渠道的空档拱让给竞品。

1）评估市场资源流失的大局利益与工厂物流成本增加的本位利益，让M分厂外租成品仓库或在厂区增置临时仓库，是明智之举。

2）淡季启动“递次储货计划”，由大客户在销售区域设租一定容量的产品仓库作为物流缓冲站，工厂在淡季满产能生产，成品储备在销售区域仓库中，客户本月销售上月的储货产品，递次补仓，这样淡季释放了产能，旺季极大缓解了人工强度。

3.3 各销售区域的产销协同意识差强人意

在战略执行一致性的宏运大势下，目前争论“工厂和市场，谁服务谁？”这个问题，显得太落伍了。整个公司产销分离但不分家，如果工厂平衡了生产，产能释放，人力稳定，就将显现出真正的规模效益。这个效益不但利于产品研发能力提升和产品口味一致性实现，而且通过工厂几千名员工及家人朋友的口碑传播，将反哺于整个集团企业营销价值链的协同增值，也就是说企业在福建东南市场投入力度上有自己的造血功能。产销协同内部交易成本的降低，是战略一致性、大价值链协同的市场表现，与竞品百万吨产能规模效益相比，更具有其区域灵动之比较优势。

1）通过对销售管理总部、驻厂办、各销售区域进行要货偏差率考核，用强力执行兑现，来改变各层次各职能的协同意识。

2）出台“334产销协调”政策，原则上规定：每月经销商提货的比例是，上旬：中旬：下旬 = 30% ：30% ：40%；以此为基准在上旬鼓励多提，在下旬限制多提。凡每月上旬（29日~次月8日）提货的经销商，上旬实际提货量超出全月计划量30%的部分，月返利按超出部分的每件增加0.5元；凡每月下旬（19日~28日）提货的经销商，下旬实际提货量超出全月计划量40%的部分，月返利按超出部分的每件降减0.5元。

3.4 目前工厂的产品质量是由集团垂直管理，大宗原辅材料如瓶子由集团统一招标采购，这种抓住价值链关键节点的做法是无可厚非的，但是供方材料质量的波动时有发生

工厂采用不合格空瓶造成产品召回逆向物流，短时间内销售区域为了填补渠道之空档，必须加倍配货，无形中加大了日要货数据相对于平均量直线的离散程度；要货不均的其他因素，如市场促销动态应对、长途回头车辆、二批回款不良、高温下听装产品质量不稳、对经销商优惠政策（如定价、返利等）兑现滞后、保位储货、自然因素（台风暴雨、霍乱和地方政府行为），造成了无奈的一个又一个“峰谷”。

影响因素诸多，不管是偶然的或是必然的，全都聚焦在“计划管理”技术上。计划管理没有做到前移，对销售区域管控考核只注重“计划完成率”，忽视日计划量本身的均匀度；对“削峰填谷”只停留在会议纪要上，执行细则的过程指导迫在眉睫。

4 过程与结果并重的措施

基于以上各等要因，项目组通过从ERP中导出前四年各月各厂、各销售区域每日的实际要货数据，用EXCEL工具表统计出各厂、各销售区域每月的要货偏差率（即离散系数）、标准差、月加权平均量等原始营运数据，便于论证各销售区域可接受的要货偏差率考核标准。

由于资源所限，我们不可能建立物流中心来整体解决饮料配送分销问题，而是采用过程指导监控与结果奖惩并举的内控管理办法来“削峰填谷”。如果单考核各区域的月底要货偏差率结果，管理者是“甩手掌柜”，被考核者却是奖罚不由人，滞后控制，管理效果不明显；如果在上报计划时或要货过程中控制，却又存在着“进销存”环节的计划完成率和市场应对灵动问题，管理者的管理成本徒增，却不保证考核结果尽如人意。

我们尝试使用“过程与结果并重”的管理办法，关注执行细节，重视各区域实际物流和市场情况，对销售管理总部考核指标进行逐层分解到各个驻厂办、再分解到各销售区域，剔除自然灾害、长途、外埠产品等内部不可控因素，实现全程考核。对销售区域，执行三天固化要货偏差率指标，事先控制各区域月“上报次计划量”的理论均匀度，尽管执行中间有“计划完成率”这个不确定因素，但区域经理月控制10次的实际要货量在“上报次计划量”的90%~100%之间，而且在三天固化期内又可以应对市场环境而灵活提货，这样刚柔并蓄的做法，总比月底一次性冲量要货、而后痛苦地销售旧货来得容易，何况月底一次性冲量的物流成本并没有降低，但工厂的设备能力和人工强度却大大透支了。具体管控办法分述如下：

4.1 全程控制与考核办法

针对旺季每月月初、月中、月末销售不均衡现象，公司提出如下考核办法。

1）每月考核销售管理总部、各销售区域每月“要货的偏差率”指标、“日要货计划达成率”指标。

2）各生产工厂按3个自然天为一个固定计划单位，即:各销售区域报3天固定计划，全月10个固定计划数据必须安排在偏差率考核标准内，但3天内的提货数量可以灵活。

3）考核偏差率指标时，剔除从外埠提货、天气及台风等自然因素，遇相应天气，不作考核。

4）偏差率目标（上下幅度，%）。

表1

单位6月份7月份8月份 销售管理总部30%30%30% 在M分厂提货的销售区域 / M驻厂办15%12%10% 在F分厂提货的销售区域 / F驻厂办20%18%16% 在X分厂提货的销售区域 / X驻厂办30%25%20%

5）考核办法（略）。

4.2 对销售管理总部的控制与考核

1）按日分摊理想日量，如全月的销售任务是3.6万KL，按30日计，则理想日量为1200KL。

2）根据当月要货偏差率考核幅度，计算日控制量上下限。

设当月要货偏差率考核指标为30%，那么销售管理总部日控制量范围是：

MAX=1200×（1+30%）=1560KL/日

MIN=1200×（1-30%）=840KL/日

3）各销售区域“月上报计划”中，横向日量总和凡超出第2点中的上下限，销售管理总部应予第一时间调整。

4）碰到促销、天气、竞争新任务等不确定因素，销售管理总部应重复1）~3）步骤，日日关注，事前控制。

5）对销售管理总部的考核，以全集团的日销量（ERP读取）为准，用EXCEL分别算出离差、方差、标准差、加权平均值和离散系数，其中离散系数就是销售管理总部当月考核完成指标，直接与经理和计划管理员绩效挂钩，其计算公式是：离散系数 [要货偏差率] = SQRT[ ∑（X-AV'）2÷31]÷AV'，见表2。

表2 对销售管理总部按日统计考核计算表

4.3 对驻厂办和销售区域的控制与考核

以“三天固化”计划为例，掌控思维与销售管理总部一样。

1）按月10次分摊理想次量，如月（30日）协调销售任务12000KL，三天固化，全月分10次计划，理想次量为1200KL。

2）根据当月驻厂办要货偏差率考核幅度，计算每次控制量上下限。

设当月要货偏差率考核指标为20%，那么该驻厂办每次控制量范围是：

MAX=1200×（1+20%）=1440KL/三日

MIN =1200×（1-20%）=960KL/三日

3）该驻厂办所属各区域的“月上报计划”中，横向每次量总和凡超出第2点中的上下限，该驻厂办应予第一时间调整。

4）驻厂办应事中控制“三天”内的计划提货完成程度，配合销售管理总部降低市场、天气等不确定因素所造成的风险。

5）对驻厂办和销售区域的考核，以所在工厂每三天出货量（ERP读取）为准，用EXCEL统计10次实际出货量数据的离散系数，即是该驻厂办和销售区域的当月考核完成指标。

5 项目成果综述

经过项目组和销售管理同仁下一线指导说服，各销售区域由愤怒、勉强、得益，进步到现在的主动执行状态。试行第一年，剔除8月份的三次大台风和2月份的雨雪天气影响，各销售区域除了节日前、促销活动前、提价前有计划的压货外，100%区域达成月要货偏差率的考核标准，离工厂较远的销售区域要货偏差率改进更大，从管控前的68%降至目前的20%，如图2所示。产销协调更为密切，因有可接受范围的均匀生产和大品项整合，大幅减少了生产换品种次数，生产工厂的线生产效率全都达到92%以上，规模效益凸现，区域销售也进入良性循环，同比发展速率28%，远超华东南第一竞品的4.9% 和第二竞品的负增长，集团企业产销大价值链增值效应日益明显。

图2 执行计划管控后某边远销售区域日要货量分布图 （偏差率为20%）