领导力延续与企业持续成长

　　一个企业的精神领袖到了一定年龄是该继续担当重任，还是退居幕后，取决于两个理论假设。一个假设是企业的持续成长与企业家领导力的延续存在必然联系，另一个假设是企业家的领导力是固定的还是可变的。
　　第一个假设毋庸置疑，探讨的是领导的有效性与持续性问题，但人们的思维可能有一个误区，那就是将企业家的领导力等同于某企业家个人的领导力。实际上，在企业创建和成长的早期，企业的战略基本上是企业家个人的价值观、目标、视野和能力的反映，但随着企业规模的扩大和时间的延续，企业进入规范化、制度化运作阶段，企业家职能与管理职能从重叠向分离转变。这时候，企业家个人的能力转变为组织的能力，个人领导力转变为团队领导力。企业家个人成为一个化身、符号象征或精神领袖。如果一个企业不能实现从个人能力到组织能力的转变是危险的，是难以持久的。中国三大制造企业联想、海尔和华为目前都进人转型期，陷入创业领袖即将退场而继任者接力不济的窘境。创始人时而台前，时而幕后，犹豫彷徨间，市场机会已失，企业增长减缓、创新动力不足、战略模糊。
　　《基业常青》一书的作者柯林斯和波勒斯曾经分析了那些高瞻远瞩的长寿公司的领导力特征。他们指出：
　　伟大的公司的创办人，通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种适销对路的产品打入市场；他们并非致力于领袖人物充满魅力的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
　　“造钟”就是建立一种机制，使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某位个人。美国3M公司很有名，但我们不知道3M公司历代CEO是谁，健伍公司始终是音响科技领域的先驱，我们同样也不知道它的创建者和CEO的名字。花期银行是金融业的领袖，可大多数人不知道它的创始人和历代CEO是谁。“公司不需要魅力型的领导，也无需伟大的构思，初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。”组织中的强人往往会由于独裁或落人员工的崇拜而对公司长期发展有害，施乐公司的失败即是一个例证。
　　长距离赛跑的胜利属于乌龟，而不是兔子。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。惠普的创建者之一帕卡德说：“问题在于怎样营造出一个让个人可以发挥创造力的环境。”
　　第二个假设涉及到领导力的创新问题。1960年代以来，在西方国家处于主导地位的领导理论是行为理论中的权变理论和情景理论。他们认为领导的有效性既不完全取决于领导者个人的素质，也不完全取决于某种固定不变的领导行为，而在一定程度上取决于领导者所处的具体环境。换言之，领导效率的高低受环境因素制约。这意味着，随着环境的改变而改变领导行为，也许是最有效的领导。
　　那么，领导能否与环境匹配并互动呢?费雷德·菲德勒(Fred Fiedler)的权变理论与保罗赫塞(Paul Hersey)的情景理论却得出了两个不同的结论。
　　菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这意味着如果情景要求某种风格的领导者，而此岗位上的领导者恰恰是另一种风格，那么，要达到最佳领导效果，要么改变情景，要么替换领导者。赫塞则认为领导者不可能随时控制组织内所有的可变因素，在环境中有个变量是至关重要的，那就是领导者和被领导者的关系。领导者正确评估被领导者的成熟度水平，是决定两者关系是否成功的关键因素，而领导者可以根据下属不同的成熟度水平实施不同的领导风格。这个结论隐含的假设条件是领导风格是可以改变的。
　　由于菲德勒和赫塞所关注的情景变量不一样，所以，他们得出的结论也只适用于特定的假设情景。但有一点是共同的，那就是领导风格一定要与组织环境相适应。组织的环境总是在变，而人又是环境的一个重要因素，无论假设人是可变还是不可变，都很难回答这样的问题。变与不变都是相对的，关键是如何定义。也许，一个合理的问题是，领导者可以在多大程度上改变自己?
　　行为科学将能力定位为三个方面：认知能力(智力)、情绪能力(情智)与体力(体能)。体能一定会随着年龄的增大而减弱，体能减弱会影响人的精力和情绪，从而影响对工作的投入和对事物的判断，最终间接地影响个人的智力和情智。所以，企业家能力的衰竭首先表现为生理上的老化，继而影响智力的改变，导致决策和判断的失误以及创新力的下降。所以，审时度势，无论是见好就收还是急流勇退，都不失为明智之举。尽管有些时候是出于自尊和权力斗争的需要不愿意交权，但对组织的发展是有害的。
　　苹果公司的乔布斯是一个近乎偏执的商业天才，个人英雄主义的自信需要下属对他近乎信徒般的服从。随着年龄增长，乔布斯身体每况愈下，以至于苹果公司的经营周期似乎是随着他的身体状况的好坏而起伏。同样的情况出现在柳传志身上，柳传志回忆创业艰难时认为，有三件事情最为不易：跟环境去磨合、同事之间的同心协力、维持自己身体的健康。身体的状况直接影响柳传志做出正确的战略选择，2004年前后，在没有想清楚是多样化还是国际化的情况下，几乎同时推行了这两种最复杂的战略，时隔5年，至今业绩仍然不佳，销售利润率很低。
　　可以说，从柳传志到杨元庆，只是换了人，并没有创新领导力，因为当初柳传志之所以选择杨元庆，是因为他觉得杨元庆更像自己，而联想在近几年的市场表现证明他的判断是对的，可惜的是，这对联想企业长期发展而言未必是正确的决策。
　　总之，我们有许多企业领导者可以在短期内出色的完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合作环境。一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段，规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法，同时，要完善组织的公司治理结构和用人机制，通过民主和竞争机制选拔合适人才，适时实现权力交接。
　　管理学家爱迪思说过，的确存在一种方法，能够使商业组织有可能达到并永远保持巅峰状态。“一个人无法永远年轻，但是，一个家族却可以永葆活力。同样的现象在宗教中也能出现。”松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”领导方式与企业的发展是需要匹配的。
　　
　　链接：最吸引眼球的隐退：比尔·盖茨
　　
　　2008年7月1日，IT帝国的巨人比尔-盖茨不再负责公司的日常管理工作，而将更多时间用于盖茨基金会的全球健康和教育工作。此前，这位长期以来的世界首富已宣布将他580亿美元的财富悉数捐给盖茨基金会。盖茨表示，他今后将致力于根除疟疾和艾滋病，帮助发展中国家的贫困人口发展农业和能源，解决生存问题。也许几十年后，当提起比尔‘盖茨的名字的时候，人们首先想到的不再是微软和视窗，而是一个慈善家的博爱，一种在个人成功实现之后的精神追求。
　　
　　最扑朔迷离的隐退：任正非
　　早在多年前就希望谋划一场自己逐渐退隐，新班子逐渐接手的隐退大戏，至今仍未实现。在公司会议中任正非一再表示，因担心自己的直言直语不能给公司以好的发展，等华为上市后，他就不再担任CEO一职。在此之前，已有过类似情况出现，2007年，华为的辞职门事件中，任正非作态在董事会的挽留中无奈继续担任CEO一职，当前华为是否上市万众瞩目，那么任正非的接班人能否很快出现呢?
　　
　　最具传销色彩的隐退：牛根生
　　2010年6月，牛根生由蒙牛公司的执行董事职务调任为非执行董事，但调任后仍留任为董事会主席。前期炒的沸沸扬扬的“后牛根生时代”“总裁选秀”等各种老牛隐退风波后，最终得出这样令众人无语的结果。以营销见长的蒙牛，在牛根生退隐上，也赚足了眼球，此举更类似于一场营销活