1978:落后与改变

　　当我走进一个车间的时候，三名女工正在同旁边桌上的另外三名女工聊天。……在我逗留的几分钟里。只有一个女工干了活，没有一个女工说得清楚她们的生产定额是多少。
　　——1978年夏，《华盛顿邮报》记者桂林丝厂见闻
　　1978年，荒废已久的国民经济正逼近崩溃的边缘。
　　那时的中国还不允许私人办企业，清一色是国营工厂，偶尔混杂一些乡镇企业。这些曾经大红大紫的单位难掩凋敝，无一例外不是走下坡路，或者在泥潭中拼死挣扎，令人比心忡忡。
　　许多外国记者记录下那时的生产场面。工厂设备落后，西部某炼钢厂甚至还在使用140多年前的老机器。生产环境也无法令人满意，参观完上海一家集成电路厂后，日本记者用“马路工厂”比喻其混乱、嘈杂。缺乏标准和规则是常见的弊病，就连民航时刻表也靠谱的情况下，一多半产品因不合格而卖不出去则显得稀松平常。
　　另一方面，工人们消极怠工，享受着最后的特权。受文革影响，他们拉帮结伙，大搞政治斗争，对生产作业不上心。反而忙着闲谈、打毛衣、腌制酸菜、搬运工厂财物。因岗位是世袭的，终身工作制，没有一个厂长敢于解雇员工。计划经济的弊端正制约着中国企业向现代化管理靠近。
　　已经恢复主持中央工作的邓小平对此表露出极大的重视。这年，他不止一次指出：“—个拖后腿的问题是普遍存在的不会管理。技术落后，管理技术水平低，在工业上是个很突出的问题。你讲社会主义比资本主义优越，就要比人家管理得更好。提高科学技术水平、管理水平很重要。”
　　3月，全国科学大会在北京召开。大会审议通过了《1978～1987年十年科学技术发展规划》，确定108个全国科研重点项目，其中“技术经济和生产管理现代化的理论和方法的研究”被列为第107项，管理工作与经济发展在操作层面的结合拉开帷幕。
　　随后，各种实践活动如雨后春笋般展开，汽车制造领域的探索尤其引人注目。
　　中国汽车工业的现代化管理尝试最先学习的是日本。受惠于经济刺激计划，这个60年代初还与中国不相上下的小国，诞生了大批优秀的公司，十年后已把中国甩在身后，成长为全球增长最快的市场。
　　整个70年代，日本是最热门的话题。每当谈论起企业管理，日本公司总是被列为学习的榜样，丰田、松下、三菱等企业在汽车、电子、机械等领域的成就举世瞩目，即便一向狂傲的美国人也纷纷前去考察，最终却不得不承认稍逊一筹，甚至有人发出“21世纪属于日本”的论断。
　　1977年，11家日本汽车企业组团访华。参观完一汽、上汽的生产车间后，来自日本的工程师对中国车企的粗糙管理提出直率意见，令许多中国汽车人羞愧不已。一汽厂长刘守华痛定思痛，决心革除管理弊病。
　　转过年来，刘守华带队到丰田公司取经，第一次见识到著名的丰田生产方式，不禁叹为观止，回国后便组织干部学习，还请管理大师大野耐一来厂讲课，随后在厂里建了一条TPS样板线搞试点。
　　然而，彼时的中国缺乏先进理念生长的土壤，汽车工业设备陈旧、生产落后、零部件配套更是前所未闻，加之计划经济思想残存，管理完全以生产为导向，严重制约着先进管理模式的运转。因此，一汽学习精细化管理的热潮很快销声匿迹。
　　丰田生产方式被奉为管理圭臬，被企业界广为效仿。但任何时候，先进理念都需要硬件支持和软件配合，才能发挥出应有的效应。刚从文革中走出的中国凋敝落后，注定还有很长的路要走。
　　但人们似乎早已等不急。8月，主管汽车工业的第一机械部向世界几大汽车公司伸出橄榄枝，邀请他们来中国考察市场。秋天，美国通用汽车公司第一个派团来访，洽谈轿车和重型汽车项目。
　　通用汽车是世界第一大汽车公司，旗下品牌众多，并在全球拥有众多分支机构，堪称跨国公司中的庞然大物。得益于精准的市场定位、科学的企业管理和工业化大生产，通用公司在世界汽车界独领风骚、称霸多年。
　　10月，通用首次向中国引入“合资经营”的概念，双方共同投资、共同经营，分担风险、分享利润。对于缺少资金、技术的中国，的确是一条迅速走出困境的出路。但得到中方认可后，通用高层反而突然否决合资提议，合作就此夭折。
　　事后看来，通用的反悔是惧于中国企业的落后。无独有偶，一年后，德国大众步通用后尘，到上海洽谈合资项目。当他们发现中国工厂仍停留在“爷爷辈的生产方式”时，顿时兴味索然，光谈判就花去数年时间。
　　这是计划经济和自由市场之间的一次碰撞，当世界上最先进的两家汽车公司希望和中国对接时，阻挡合作的不是制度差异、交流障碍、市场壁垒，而是横亘在两者之间巨大的发展落差。
　　1978年的中国，只有上海可以批量生产轿车。那里曾诞生中国第一辆轿车“凤凰”，却从没超过5000辆的年产记录。
　　彷佛是两个时空的产物。丰田、通用的流水线作业自动化率不断提高时，那里的工人们正在笨拙地敲敲打打，当分工协作在西方创造巨大市场价值时，供应零部件的小作坊挤在弄堂中苟延残喘；当外国公司取得一个接一个技术突破时，中国的工程师们还天真地讨论自主研发。
　　结果令人无法乐观。风行世界的工业化大生产在这里消失了，专业分工、成本控制、生产流程，日后被广泛取用的管理名词还闻所未闻，一种被世界抛弃的落寞感油然而生，那些不甘落寞的厂长们本能地奋起直追。
　　1978年，机械系统内小有名气的何光远正在长春拖拉机厂搞整顿。一年前，他的上任因为受不了工人闹事而调走，他到任的时候，工厂满地流汽油，到处是胡乱丢弃的轮胎——内胎被工人们拿到南湖游泳去了。
　　何光远管理能力出众，曾把混乱不堪的铸造厂治理得井井有条。1977年，“空降”长春拖拉机厂，掀起治理风暴。到任后，何光远软硬兼施，解决了旷工、腌酸菜等痼疾，严重打压了工人们的嚣张气焰，随后着力推行计件工资制，严格工业流程，使得长拖面貌焕然新生，一改混乱散漫之态，生产效率和产品质量大幅提高。
　　就在“何管理”在长春施展管理才能的同时，浙江萧山的鲁冠球也摸索出一条独特的经营管理门路。
　　没有任何企业管理知识的鲁冠球很早就开始推行基本工资制：工人工资额固定，按月出勤结算发放。后来为鼓励工人积极性，开始实施计件工资制，按劳动成果分配收入——与何光远在东北的尝试如出一辙。
　　秋天，浙江萧山。在五个人的见证下，宁围公社农机厂旁边“高调”地挂上了“宁围万向节厂”的厂牌。至此，鲁冠球按照专业分工的不同，建立了宁围农机厂、轴承厂、石蜡铸钢厂、链条厂和万向节厂五家工厂，“小而专、小而精”，手下人手数百，各司其职，各尽其用，很有些现代企业的模样。
　　如果说何光远在长拖的改革是知识分子对国外先进经验的移植，那么鲁冠球则完全出自本能，属于自发降低成本的本土化尝试，他的管理带有鲜明的乡土气息，在乡镇企业效果尤为显著。
　　改革开放前的中国农村，尤其是江浙广东沿海一带，像鲁冠球这样的队社工厂约有十万之众。这些天生地养的小作坊小打小闹，是国营企业之外的“草寇”，不入大流。国企掀起改造高潮的同一时刻，在体制中左冲右撞的鲁冠球们自发开始蜕变，实际上是市场的伟力在悄然发生作用。
　　与此同时，另一条主线上，国家规范企业经营管理的尝试从未停止，其中首推产品质量管理。
　　1978年，中国政府组织中日质量管理理论与实践交流活动，从日本引进全面质量管理和质量管理小组。9月，机械工业部在北京内燃机总厂举办首个“质量月”活动，日本小松制作所专门派人前来指导工作，不遗余力推行质量管理。日式管理风靡一时。
　　同月，钱学森、许国志、王寿云联合署名，在《文汇报》发表《组织管理的技术——系统工程》一文，从理论层面探讨组织管理在科研工作和企业经营中的作用，引起了人们对管理科学的重视。
　　10月，邓小平访日，给疯狂的管理热再加一把火。
　　邓公此行，日本公司是访问重点。在日产汽车公司的座间工厂，邓小平一行乘坐电动汽车，参观机器人自动化焊接生产线，真正领略了“现代化生产”的魅力。在大阪的茨木电视机厂，邓小平看到“自动插件机”把电子元件插到电路板上，心生触动，邀请素有“经营之神”称号的松下幸之助来华开办企业。松下欣然同意。
　　比松下公司的动作更陕一步。年底，从日本引进成套设备的宝钢在上海的滩涂上立下第一根桩。与此同时，日本企业的管理模式也被引入进来，这似乎是比硬件设备更珍贵的无形资产。
　　历经十年浩劫，中国百废待兴，要发展经济，但外汇奇缺，工商业危机重重，改革势在必行。
　　邓小平希望借助外部资本、技术和管理经验，助推经济改革。这年剩下的几个月，74岁的他掀起外交旋风。11月访问新加坡，年底促成中美建交。改革开放的道路一下子宽敞了许多。一年后，可口可乐进入中国。
　　几乎同一时刻，汽车合资化序幕拉开。年底，第一机械工业部部长周子健到德国斯图加特访问奔驰汽车公司，发现德国街道上满是大众高尔夫和甲壳虫，遂改道沃尔夫斯堡，向大众汽车公司伸出橄榄枝。1982年，大众汽车在上海组装落地。三年后，上海大众成立。
　　1978年，日后被中国企业家列为管理标杆的跨国公司探头探脑，对来自遥远东方的呼唤既好奇又推搡，不过，中国的知识分子早已摩拳擦掌，展开行动。
　　11月，中国管理现代化研究会成立，堪称中国最早的管理组织，成立的目的便是以管理研究为现代化服务，虽属于学术机构，却透露着十足的时代气息，日后更是聚集起大批企业家，极大推动了企业的管理实践。
　　国家政策也适时地作出调整。12月，中国共产党十一届三中全会在北京召开，“全党工作重点转移到社会主义现代化建设上来”。
　　会议指出，“现在我国经济管理体制的一个严重缺点是权力过于集中，应该让地方和工农业企业在国家统一计划的指导下有更多的经营管理自主权”。据此决定对指令性计划经济体制进行改革，明确提出，“扩大企业自主权，并且把企业经营好坏同职工的物质利益挂起钩来”。改革开放由此开始。
　　这一年，中国还没有真正意义上的企业家。鲁冠球们被称为厂长，担心的是政策变动和市场销路。何光远很快走上领导岗位，四年三级跳，把局部取得的成效变成企业改革的普遍经验。
　　这一年，大原太一写出了《丰田的生产系统》，阿吉里斯的《组织学习》和伯恩斯的《领导才能》先后问世，多年后，这三本著作将成为企业管理的圣经宝典，被无数中国企业家翻阅。
　　这一年，落后的中国开始寻求管理改变，从而诞生了之后的种