克里斯滕森的创新理论

　　自从克里斯滕森提出破坏性创新理论之后，出现在我桌上的每一份提案都自称是“破坏性的”。——比尔·盖茨
　　克里斯滕森的创新理论源于一个悖论：很多一直以来非常成功的公司，几乎在一夜之间遭受惨败。对这种现象，多数人认为，原因在于这些公司的管理层盲目自大，固步自封，丧失了前进的动力。与此不同，克里斯滕森没有就此止步，他认识到，只有少数公司失败的原因在于管理水平的下降，而其中的多数公司并非如此，相反，这些公司的管理层一直遵循着良好管理的基本原则：进行细致的市场分析、预测市场需求、了解消赞者的意愿等等。那么这些公司失败的原因何在?“好的管理本身就是根本原因!”克里斯滕森解释道：“关键的决策和资源分配过程也是拒绝破坏性技术的同一过程：细心听取用户意见、细心跟踪竞争者的行为以及投入资源设计并制造能产生更高利润的性能更好、质量更高的产品。这些就是强大的公司在面临破坏性技术变化时受挫或者失败的原因。”
　　表面看来，克里斯滕森的解释有些令人费解。好的管理导致失败，那么企业要成功，不再需要好的管理吗?显然并非如此。实际上，克里斯滕森对公司失败的解释，基于对三组概念的界定。
　　首先，界定维持性技术与破坏性技术(disruptivetechnology)。克里斯滕森认为：“大多数新的技术改进了产品的性能。我把它们称为维持性技术(亦译为持久性技术)。……所有维持性技术的共同点是它们按照主要市场中大多数用户历来重视的那些方面来改进已定型产品的性能，某一行业中大多数技术的进步都具有维持性的特点。”而破坏性技术(亦译为突破性技术)，“给市场带来的价值，截然不同于以前。一般地说，破坏性技术的性能比主流市场已定型的产品要差，但是它们具有少数激进的用户喜欢的其他特性，因为破坏性技术的产品一般比较便宜、简单，比较小，并且通常更便于使用。”
　　其次，界定市场需要与技术改进的轨道。可里斯滕森指出，一般而言，主流消费者对产品性能的要求，提高的速度比较慢。而厂家之间，由于存在着激烈的竞争，所以会竞相提高产品性能，以满足消费者的需要。厂家通过提高产品性能进行竞争，在产品投放市场初期，是竞争胜利的不二法门。然而，随着产品的整体性能越来越强大，逐步超出了主流消费者的需要，也就是市场中存在着“过分满足”的消费者，这就为进行破坏性创新的企业从市场底部入侵创造了机会。
　　再次，界定破坏性技术与合理的投资。破坏性技术因为立足于新市场，所以市场规模、消费者倾向、获利点各方面都存在较大的不确定性。而对于建立起成熟的管理体系的公司而言，投资必须要有详细的论证，这些论证的技术都是基于已有市场，所以，面对新市场的种利，不确定性，现有公司往往得出结论，认为“对破坏性技术过分冒进的投资对于我们来说并非合理的财务决策”。
　　通过对大量公司失败的案例进行分析，克里斯滕森以上述概念为基础，提出了独具特色的破坏性创新理论，其基本框架如图1。
　　如图所示，在坐标系AOB表示的市场中，现有企业的维持性技术沿着箭头线a的轨迹改进，而消费者的需求沿着箭头线d的轨迹提高。显然，a的斜率要大于d的斜率，所以，产品的性能很快就会超过消费者对性能的需求，这意味着“过分满足”的消费者出现了，从而为低端破坏性创新制造了机会。凭借低端破坏性创新进入低层市场的企业，虽然其产品的主要性能可能要差一些，但是便利性、可靠性、价格或其他方面却更有优势。所以低端破坏性创新首先吸引走现有企业“过分满足”的顾客。随着市场竞争的进行，入侵企业的产品性能按照图中箭头线b的轨迹改进，假设此时原有企业的主流消费者的需求轨迹为箭头线c，那么显然，入侵企业的性能改进轨迹b迟早能够同c相交，即满足现有企业主流消费者对产品性能的要求。一旦入侵企业的产品满足了主流消费者对性能的要求，那么现有企业就将陷入巨大的劣势。这是因为入侵企业同现有企业的产品性能已经差别不大，但是便利性或价格上却具有优势，而这种优势是在市场竞争中经历较长时期才建立起来的，现有企业难以在短时间内赶上，所以，此时在同入侵企业面对面的竞争中，现有企业十有八九会以失败告终。
　　
　　同现有企业的发展轨迹类似，入侵企业沿着箭头b改进产品性能的同时，也会使产品性能很快超过箭头d所代表的消费者需求，这同样会导致“过分满足”的消费者出现，显然，这意味着市场再次为新进入者的低端破坏性创新提供了难得的真空地带，一旦其他企业抓住这个机会，进入低端市场，那么低端破坏者取代现有企业的另一轮循环就开始了。
　　在《创新与企业家精神》中，彼得德鲁克指出，企业密切关注客户的需求固然没错，然而，企业决不应该完全忽视非消费者的需求，因为非消费者在总人口中的比例，要远远大于消费者。在破坏性创新理论模型中，克里斯滕森指出，非消费者的存在，为入侵企业提供了新市场破坏性创新的机会。如图1所示，在新市场A1O1B1中，企业产品性能沿着箭头线l的轨迹改进，而消费者的需求则沿箭头线f的轨迹提高。在初期，企业产品的性能很可能完全不能满足消费者的需求，不过这并不重要，因为此时消费者面临的选择是，要么选择性能差的新市场破坏性创新产品，要么什么都没有。随着产品性能的提高，新市场破坏性产品的性能将逐渐满足消费者的需求，甚至最终会超过消费者的要求，那么此时就是在新市场中进行低端破坏性创新的有利时机了。另一方面，A1O1B1相比于AOB是新市场，若这两个市场密切相关，如共享某些核心技术，那么企业在新市场中发展壮大之后，会自然地选择多元化战略，进入AOB市场。此时，AOB市场中的现有企业，很可能会面临两条战线同时作战的窘境：既要迎接从新市场进入现有市场的入侵企业的挑战，又要对付从市场低端蚕食现有企业市场的企业的入侵。
　　根据克里斯滕森的破坏性创新理论，经营者要对三个问题做出准确的判断：企业什么时候需要进行新市场破坏性创新?什么时候需要进行维持性创新，同时提防低端破坏性创新?什么时候需要进行低端破坏性创新?克里斯滕森认为，回答上述问题关键在于识别三个“信号”。
　　
　　第一个信号是“不消费任何产品，或者只在不便利的情况下才消费的顾客(非消费者)”。具体而言，非消费者是“那些缺乏能力、资金或者门路而无法独自完成一项重要工作的人，他们通常会雇用其他人为他们工作，或者拼凑出一个不太合适的解决方案。”当市场中存在大量非消费者时，就是企业进行新市场破坏性创新的天赐良机。企业可以通过帮助这些人更便利地完成他们要完成的工作来取得爆炸式增长。如移动电话的兴起，就是其中一例。由于各种原因，固定电话虽然得到了充分发展，然而，行进中的人们是不能利用固定电话的，相对于固定电话用户而言，所有走在路上的人都是非消费者。这些非消费者要进行一次通话，或者需要回家，或者需要就近找一个有线公用电话。而无线移动电话出现后，原来的非消费者(不是指电话的非消费者，而是指行进中的人们是固定电话市场的非消费者)很快就成为破坏性创新产品的消费者。还有如图书的网购业务，原来有很多从来不到书店购书的读者，开始到网上购书。像卓越网、当当网等网购书店，相对于实体书店，就是典型的新市场破坏性创新。
　　第二个信号是“未充分满足的顾客”。未充分满足的消费者对所消费的产品的性能不满意，他们愿意为产品性能的改善支付更高的价格。当全新的产品刚刚推出时，市场中就会存在大量未充分满足的顾客，此时，企业需要做的就是全力提升产品的性能，进行维持性创新，性能的先进与否，是市场竞争中成败的关键。如十年之前国内的笔记本电脑市场，消费者购买时主要的衡量标准是运算速度。因为那时，相比于台式电脑，笔记本电脑的速度要慢得多，同时贵得多。如果某家厂商能够以相同的价位出售速度更快的电脑，显然会在竞争中处于优势。而“未充分满足”的标杆，也会在这种竞争中迅速拔高，拔高到消费者不买账为止。不过，一般商家总会坚信，高端顾客总会存在，人人都会在吃上大鱼大肉后渴望鲍鱼燕翅，所以，维持性创新会使商家走在顾客前面，催生出“过分满足”。
　　第三个信号是“过分满足的顾客”。产品性能的提升，超出了消费者需要的范围，很多先进的性能，消费者并不能有效使用。这类消费者不再愿意“为过去曾取得诱人价格溢价的性能的进一步改进而支付更高的价格”。如果市场中出现大量过分满足的消费者，那么企业进行低端破坏性创新的机会就出现了。克里斯滕森认为，产品推出的初期，竞争的关键是性能，随着性能的改善，消费者关注的焦点会相继转移到可靠性、便利性、价格方面。仍以笔记本电脑市场为例，如今，随着笔记本电脑型能的提升，运算速度已经基本达到一般消费者的要求。所以，此时决定竞争胜负的关键，就转移到了质量、售后服务、价格等方面了。相同配置的笔记本电脑，神舟的价位远低于惠普。虽然神舟电脑的质量远不如惠普，但神舟却能够维持运营，原因就在于神舟抓住了把价格看得比性能更重要的顾客，这类顾客会认为更高价格产品的优越性能是他们不需要的或者是次要的，这部分人就是过分满足的消费者。
　　克里斯滕森的破坏性创新理论提出后，在工商界引起巨大反响，然而，理论阐释是一回事，管理实践则是另一回事，实践的成功要比理论的推演困难得多。在激烈的竞争中，企业为了生存，不得不永不停歇地寻找新市场和低端市场，自身也会不断受到来自于新市场和低端市场的入侵者的挑战。入侵与防御，构成了市场竞争中永恒的主题。在永无休止的竞争中，企业管理层即使掌握了破坏性创新理论，却往往行动滞后，失误连连。对这一点，克里斯滕森给出了自己的解释，并将其概括为资源，程序和价值观理论(RPV理论)。他认为，现有企业同入侵企业在资源、程序、价值观各方面都不同。具体而言，企业的资源、程序和价值观见表1。
　　根据RPV理论，“在面临机会时，若公司拥有取得成功所必需的资源，公司程序能执行必须做的事，公司的价值观能使此机会获得资源分配的话，它才能成功地掌控此机会”。一般而言，企业的价值观会优先考虑现有的消费者和市场，其资源和程序也是根据现有的市场加以设计完善的，所以，企业自然而然地会优先处理维持性创新。因此，在维持性创新方面，入侵企业很难战胜现有企业。
　　老子云：“福兮祸之所伏。”同理，对企业而言，成功中孕育着失败。现有管理系统虽然能够很好地处理现有市场中的相关事务，但是在位企业在面临破坏性创新时会失败，“这是因为它们的价值观将不优先考虑破坏性创新，而且公司现有的程序也不能帮助它们完成其所需完成的事情”。克里斯滕森指出，在新形势下，公司的现有系统往往做出两种必然失败的抉择：要么自动过滤掉同企业现有的目标市场不适应的情况，致使管理者完全忽视市场变化的信号；要么虽然新形势引起了管理者的注意，并任命专人成立专门的组织进行应对，但由于新组织不能实现“自治”，易受到母公司业务的影响，所以新业务往往成为原有业务的牺牲品。这怪不得管理者。例如，当电话还是一种近距离“玩具”时，电报公司根本不会放弃诱人的巨大业务源(商业性长途数据传送，而不是“无经济价值的聊天”)而转向电话，因为现有业务正是公司的赢利支撑，而“无聊的聊天”不可能构成稳定的业务收入。更重要的是，刚刚兴起的电话业务，不足以威胁已经成熟的电报业务，这就导致了“过滤”，把电话客户排除在电报公司之外。即便电话业务的迅速发展引起了电报公司的重视，而且有远见的老总也可能会成立一个电话部门到这一新领域来试水，然而，这个新成立的电话部门在专门技术，服务方式，工作流程等等方面，无一不以现有的电报业务为基础，电话业务的发展是作为电报业务的附属来运行的，这就肯定要牺牲电话对电报的破坏性。作为企业经营者，不这样考虑才不正常。因此，克里斯滕森断言，现有的成功的管理系统，实际上是企业未来成功的障碍。
　　既然公司现有的系统不能有效应对破坏性创新，那么，为了实现公司的持续发展，接下来的任务就是创建或收购一个全新的企业系统，建立与企业原有资源、程序和价值观不同的新资源、新程序和新价值观。那么，这一新组织应该在多大程度上独立自主?自治的程度受什么因素的影响呢?克里斯滕森对此进行了解释。
　　需要说明的是，自治的含义，并非地理上的分离，亦非所有权结构，而是在运作程序与价值观念上跟现有组织不同。“自治的关键方面与程序和价值观相关。”因此，可以把一个企业谋求发展时新建或者收购的企业系统分为以下几类：(1)运作程序与价值观念均不变，即需要维持性创新，只需要组建功能性团队来实现技术改进，不需要自治。(2)运作程序变化，价值观念不变。这时新组织需要的是在原有市场上向高端发展，只需要组建重量级的团队实现技术性突破，同样不需要自治。(3)运作程序不变，价值观念变化，“可以利用主流企业的物流管理程序，但是它们需要大不相同的预算、管理和损益表”，这类新组织就需要自治。(4)运作程序和价值观念均变化，原有的程序、价值观、资源都不适应，这是典型的破坏性创新，“要有创造新程序以及创建自己独特的成本结构的自由，以便它能够在制造和销售最初期产品时就能盈利。”这类新组织必须自治。
　　这样一来，克里斯滕森就对企业失败作出了合理解释，他提出的破坏性创新理论也就形成了一个完整的体系：创新分为破坏性创新与维持性创新，现有企业往往擅长维持性创新，却不能及时抓住破坏性创新的机会，这是因为企业的资源、程序和价值观不能适应破坏性创新。为了使现有企业克服这种缺陷，就需要组织上的变革，以支持破坏性创新的出现和成熟。破坏性创新发展到一定程度，就进入维持性创新，由此而构成创新的螺旋式循