论高成本时代中小企业营销渠道变革

　　摘　要：当今中小企业的生产经营活动面临高成本时代的严峻挑战，文章着力探讨高成本时代中小企业的营销环境，并提出了营销渠道变革应遵循的原则，期望能为关注中小企业发展的各界人士起到抛砖引玉的作用。
　　关键词：中小企业　高成本时代　营销环境营销渠道变革
　　中图分类号：F274　文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914(2010)09-265-02
　　
　　现今中小企业生产经营活动面临高成本时代的严峻挑战，能源、厚材料、出口退税调整、加工贸易新变化、人工成本以及人民币升值和贸易壁垒等众多影响成本的因素急剧变化，给企业的生产经营活动传出了一个信号：生产经营的低成本、低价格优势已然消失，高成本时代已经来临。面对挑战，传统模式下的企业营销亟待寻找一条新的生存之路。
　　
　　一、高成本时代中小企业的营销环境
　　
　　1.消费需求不足，消费环境不容乐观。随着社会生产力的发展。现今大多数消费产品呈现供过于求的买方市场格局。由于社会保障机制未能同步跟上，城乡居民储蓄率长期居高不下，消费者心理及其行为越来越趋于理性和谨慎，有效消费需求的增长低于供给的增长导致内需市场不足。另外在国际市场上我国的劳动力成本比较低，为此中国产品一向以价格低廉而畅销全世界。但它在不断招致国外“反倾销”指控和海外市场同行抵制的同时，2008年在美国发生的次贷危机很快转化成了主要发达国家的消费者信心危机，导致海外市场的消费水平大幅下降。
　　2.原材料价格上涨、劳动力成本上升，供应环境日趋紧张。2008年以来对中小企业来说，可谓是“内忧外患”，巨大的压力和挑战随之而来，主要表现为：国际油价高位运营，能源、原材料价格持续攀升；新《劳动合同法》的实施，用工成本骤升，劳动力供应呈现“三种状态”，即高素质劳动力就业标准越来越高，企业人才成本不断上升；低素质劳动力供应过剩，企业吸纳此类劳动力越多，生产经营管理成本和风险也就越高；处于中间层次的劳动力供给尽管较为充分，但企业吸纳这些劳动力则要付出高昂的成本。另外，外汇率变动加快，人民币不断升值，国家出口退税降低，行业利润减少，企业资金供应不足，产品销售不畅，负债高，货款回收率较低，管理费用持续增加；国内外形势的复杂多变，使得国家宏观调控压力加大，决策的复杂性也增加。反映在政策上，就是政策的变动加快，对市场的干预加大。所有这些都使得企业供应环境日趋紧张。
　　3.竞争环境严峻。当前，在外部环境恶化、国内结构性政策调整以及经济内在周期的三重压力下，企业营销环境发生了深刻的变化。其一是买方市场条件下的企业竞争异常激烈，企业间的过度竞争导致了产品价格不随原辅材料价格上涨反而下降等非正常现象；其二是产品品种和质量与国际水平存在较大差距，中小企业普遍缺乏竞争力；其三是“出口——投资导向型增长模式”的内在矛盾全面激化，给企业经营带来许多困难，市场需求疲软、销售利润下滑，无论是从中国国内还是从全球范围来看，都已经是一个不争的事实。尤其使本来力量就很弱小的中小企业越来越举步维艰。
　　中小企业目前经历的这场成本阵痛是一个必然的过程，国际上许多国家在发展过程中也都经历过这样的阵痛。经历了一段时间的策略调整，笔者认为这种调控应依靠技术与生产管理来实现，而非仅靠资源投入获得，企业应在内部管理、产品创新、市场推广这三者方面多下功夫。尤其是对中小企业来说，企业市场推广是有效连接顾客和生产管理的纽带环节，同时，也是应对高成本时代的最有效途径。因此，变革营销渠道成为势在必然。
　　
　　二、营销渠道变革遵循的原则
　　
　　营销渠道要变革，我们就要先明白渠道是做什么的。当然都知道营销渠道能够帮助企业实现销售业绩的增长，实现企业的经营利润，同时也要考虑竞争的因素。因而进行营销渠道变革要注意以下的几项原则：
　　1.有效性原则。营销渠道的变革，要有助于企业经营绩效的增长。如在照明灯具的营销中，除家庭产品外，许多业绩的产生更多要依靠大客户，因此与家装公司、城市公共事业和行业经理人建立渠道关系就是非常必要和有效的了。
　　2.效率最大化原则。渠道变革的重要考量因素之一就是要考虑效率的最大化。为更加快捷地服务于更多的经销商，将物流从省到地再到县显然需要更多的时间成本和支付更多的物流费用，如果集合更多的物流、信息流和资金流资源，完全可以将产品直接输送到地或县，从而实现渠道的扁平化，而又获取了高效率的物流服务和更大的客户满意度。同时管理界面的下延，市场管理更加精细化，有利于产品的分销。同样道理，在区域市场中，我们根据渠道类别的产出、费用等的评估，去除问题渠道，支持更多的良好渠道，也是效率最大化进行渠道变革的一种。
　　3.控制性原则。掌控了渠道就等于掌控了市场，对于流通性产品的企业是非常必须的，企业能否对渠道进行有效的掌控成为关键。当然对于控制可以分为强力控制和企业吸附力增强这样强弱不同的类别。根据企业对资源整合的程度来确定企业对渠道的控制力度。娃哈哈的厂商联销体是通过娃哈哈提供产品支持、品牌支持、销售指导，经销商提供资金、网络、物流配送等来共同进行市场运作的。娃哈哈确保了产品力的畅销，经销商不得不销售其产品，从而实现了渠道的控制。可口可乐为确保区域市场的市场铺货率的提升，将原先的物流配送商改变成为单一的配送商，而可口可乐提供从终端信息采集、订单收集、服务支持等一体化的市场运作系统和资源，即其实现的“1对1管理系统”，从而达到了其通过终端控制来进行渠道控制的目的。
　　4.竞争性原则。渠道变革的核心是销售业绩的增长，提升在行业中的竞争地位。在同一市场竞争中，可以通过差异化的渠道成员的竞争来获取渠道竞争优势。如方便面行业中，康师傅通过其强大的品牌力和人员支持进行终端的争夺，华龙和白象则通过经销商和二批商的激励也同样取得快速的增长，现在该两个企业也已经成长为行业的第二和第三的位置。
　　5.资源匹配原则。为确保渠道变革取得预期的效果，资源匹配是非常必要的。如在天浩园个案中，就是因为企业缺乏现代终端的营销人员，即使花费了巨额的进场费，最后还是人不敷出，导致企业的惨败。
　　6.系统协调原则。系统协调是指体系管理的问题，一套渠道模式一套管理体系和一套支撑体系，这是对应的，盲目以传统渠道的做法管理现代渠道系统，显然是不合适的。中国的企业目前最缺乏的就是太相信创意的内容，而不能够将市场的信息进行精细化，掌握不了消费者的需求内涵，而盲目地进行广告投入等。
　　7.创新原则。别人怎么做你也怎么做，导致的结果肯定是将自己陷入资源战，更多表现在产品的价格战和渠道资源的采购战中，这不是明智之举。企业营销效益的提升之一就体现在创新性上，怎样将自己的营销激励模式做到“从众、哗众、乐众”，是企业获取效益的保证。
　　8.价值累积原则。渠道变革的核心目的就是如何获取渠道的高溢价能力，产品具有一定的价值，而经过企业的渠道服务后，如何让消费者更加认可的产品，对企业的服务和产品更加满意，从而愿意出更高的价格来购买。这个时候，优质的、差异化的渠道服务职能方得到充分的体现。美容产品在行业内有个普遍的规律，那就是产品的生产成本只占销售额的8％-10％，为什么销售价那么高，就在于我们提供的美容院的服务支出。屈臣氏的一站式购物环境、产品使用技术知识的宣导培训，成就其产品的高溢价、消费者的高满意度和忠诚度就是渠道价值累积的结果。
　　要确保渠道变革的成功，必须引导严谨科学的变革管理理念。对渠道的变革进行科学的规划和管理。按照以下进程进行管理，方能确保渠道变革的成功：
　　(1)渠道变革的情景判断。渠道变革的情景分析包括外部和内部两大因素的分析。外部因素包括消费群的变化趋势分析、零售业态的变化分析、客户的需求分析、竞争企业的策略分析，以及政治经济等宏观环境的分析；内部分析包括目前的经营分析、客户满意度分析、财务和人力资源等的分析。做好以上的分析，我们还要对可能的上下游商业模式进行研究，探讨出可能的商业模式。
　　(2)内部资源盘整。内部资源的盘整，是指企业的战略盘整，企业需要渠道完成什么样的使命，同时对企业可能为渠道变革的买单能够有什么样的承载能力，包括软件和硬件的需求都应该有清晰的认知；企业现在具备的渠道资源是渠道变革的基础和沿袭的资本，企业必须有更加清晰的认识。
　　(3)渠道关系人的利益设计。对商业模式进行多种方案的设计后，可以根据外界的发展趋势和自身的资源匹配状况，在先进商业模式指导下，进行渠道关系人的利益设计。该设计要参照渠道商的利益需求、行业规则、企业支付能力等，这样设计出的利益模式才能保证其适用性。渠道关系人的利益设计不仅仅是利润的量化指标，同时为确保企业对渠道的控制还应该包括支付方式，再者就是为纽带关系的加强，应该按照上述客户价值的供给类别，进行人员价值、服务价值、发展价值等的规划和设计。
　　(4)渠道变革策略的修正。在经过一定的运行后，企业可以对其经验和教训进行总结，同时对其他区域的实际情况进行对比分析其差距因素，做好更多的风险预防，对原有的管理和操作系统预防进行完善和修改。此外，企业的成长需要员工的士气，同样渠道的快速成长也需要作动员，这样才能引导渠道成员向企业的领导目标靠拢，从而凝聚成一根绳，完成渠道变革的预定目标。
　　(5)渠道变革的持续优化。渠道变革应该具有延续性和持久性，应该随着情势的发展而不断发展。企业要不断进步，应该将渠道变革管理纳入企业变革。
　　综合以上分析，中小企业市场营销渠道变革应结合自身的特点，对其进行量身定制专业化营销渠道，这样中小企业就一定能迎来明媚的春天。获得长足的发