曹老师的企业家精神

　　先做什么后做什么是战术，做St么不做什么是战略，这是非常痛苦的决策过程。企业家最大的问题就是不知道哪些事情他要去做，哪些坚决不要去做。
　　阳光电源有点像新能源领域的英特尔。对英特尔来说，所有数据都要在它的处理器上流入流出，对阳光电源生产的逆变器来说，新能源发电设备产生的直流电都必须经过它才能变成交流电，并入电网或者离网系统。位于合肥的阳光电源有限公司掌握着中国新能源逆变器60％以上的市场份额，2009年销售收入较上年增加了82.8％，同时也获得了领先风险投资机构成为基金的青睐。
　　想要占据这一位置，在1997年似乎还是一件不可能的事情，那一年曹仁贤从合肥工业大学电气学院的教师岗位上离职，创办了阳光电源。当时还没有尚德、赛维，新能源的应用还只限于南疆铁路、西北牧区这样的小型离网发电系统，公司吃了上顿没下顿。
　　不过，曹仁贤还是坚持了下来。当机会来临的时候，这位有准备的人走在了最前面。坚持，加上不安于现状的冒险精神，或许是阳光电源这家相对来说既无明显地域优势、又无明显人才优势的高新技术企业能够走到今天的原因。
　　曹仁贤说过“企业失败的理由各式各样，成功的理由只有一个”，即在恰当的时刻做了恰当的事情。
　　首先，企业创办前5年，通过生产传统电源产品维持住企业，曹仁贤将营收投入新能源电源产品的研发。公司销售总监郑桂标回忆，企业创立之初，曹仁贤曾经站在一块小黑板前给他上了20分钟的产品知识课，他囫囵吞枣记下后，马上就到客户那里去游说；在福建，为了推销产品，他甚至为客户单位的每台计算机义务杀毒。在这样的情况下，阳光电源仍坚持每年将销售收入的10％投入研发。
　　其次，趋势渐趋明朗之时，曹仁贤大刀阔斧砍掉非核心业务，将资源集中到新能源电源产品上来，做透利基市场。尽管在传统电源领域已经小有名气，曹仁贤还是先后砍掉了UPS(不间断电源)和应急电源领域两块现金流业务。对一家成长中的公司来说，一下少掉几千万元的销售收入是一个重大决策。公司光伏产品线总监赵为说，曹仁贤首先想到的不是做大，而是做新。
　　第三，行业起飞的时候，和成为基金等国际股权投资基金联手，把公司发展到新的台阶。
　　与此同时，伴随企业发展，创始人也不断调整自己的心态。在阳光电源，人称曹仁贤为“曹老师”。事实上，公司很多研发人员都是曹的校友，甚至是师兄弟。不过，如今的“曹老师”已经完成了由“子弹”到“造武器的人”的转变，可以坐在屋子里从容地谋划些未来的事情。
　　《中欧商业评论》
　　(CBR)：作为一个曾经的大学老师，你是怎么当上老板的?
　　曹仁贤：20年前我在合肥工业大学学习时，研究的就是新能源，我认为新能源是未来的发展方向。后来读了免试研究生，毕业后也留校了，尽管学校里条件不错，但我还是决定下海。对很多一无所有的人来说，冒点险也许没什么；而像我这样在象牙塔里面的人，作出创业的决定还是需要动力的。我想还是跟人的性格有关，我是一个不满足于现状的人。
　　企业家要具备一定的冒险精神。比如，一开始我们想进入欧盟市场却非常困难，除了认证门槛以外，最关键的是欧洲人认为中国企业根本就做不出高端的新能源产品。曾有西班牙客户有意订购50台设备，总金额约为100万欧元。客户说，“我之前从来没听说过你们公司，你们的产品性能指标那么好，很难让我相信。”我就邀请他来公司测试设备，所有费用由我们承担。测试完以后，他觉得很不错，又说，“你们公司在我们国家没有布点，品牌又不行，能不能先把货发给我?如果产品没有问题，3个月以后再付款。”
　　所有人都不敢答应，最后我拍板发货。客户没有信用证，什么都没有，100万欧元很可能就没有了。但我相信他的诚意，更重要的是出口50台设备对公司打开欧洲市场很重要。记得7月30日是付款的最后期限，客户在这一天将款打过来了。这一单生意开启了我们的欧洲市场，随后我们又接到了不少单子。像这样的事，没有一点冒险精神是做不来的。
　　CBR：不过1997年的时候，无锡尚德、江西赛维这些新能源企业部还没有“出生”吧?
　　曹仁贤：说句实在话，1997年新能源产业的前景还不太容易看出来。中国真正开始大规模应用新能源也就是在这几年。不过，正因为没有多少人关注，我才觉得有机会。
　　前几年确实很困难，我也做了一些自己不愿意做的产品，把公司维持住。维持的目的是有朝一日能将新能源产品做大，就像饿了先弄一点干粮垫垫肚子，但我的目标一直很坚定。前5年，我们的太阳能项目比较少，主要是南疆铁路这样的独立离网发电系统，这样的工程都是一次性的，一辈子可能都接不到第二个了。
　　那时候没有风险投资，我也不会说故事，只好先做一些传统的电源产品，比如应急电源。或者像裁缝一样，帮人家定做，定做一些很偏的电源，赚到小钱之后开发我的光伏和风能逆变器。我不是说做这些产品有什么不好，但它们不是我的目标。
　　当时确实很困难，但我认为新能源产业迟早会发展起来。在快要退却的时候，2002年西北开始实施光明工程，我们的机会来了。机会总是留给有准备的人，这句话确实很对。
　　CBR：阳光电源之前什么电源产品都做，但如今集中在光伏、风能电源产品。这是一个很大的决策转变。能谈谈决策过程吗?
　　曹仁贤：先做什么后做什么是战术，做什么不做什么是战略，这是非常痛苦的决策过程。我面临着先做减法、再做加法的问题。非常难，因为有的传统电源产品我们其实做得不错，比如应急电源就做到了行业前三。不过，基于对市场的判断，加上自己资源有限，2004年我们砍掉了uPs(不间断电源)，2008年砍掉了应急电源。这些会减少几千万元的销售收入，但为了保持真正的竞争力，必须承受销售收入的下降。做减法其实是为了将来做加法，很多企业家不愿意割肉，最后就会长成瘤子。
　　当时也有很多人反对。有的公司元老说，这个东西我正在赚钱，怎么就不做了?我说现在赚钱，不等于明年还会赚钱。顶尖企业3年以后的产品都在预演了，我们还在为今天的生活拼命，肯定没有后劲。到去年，我们的光伏电源产品已经有了1亿多元的销售收入，风能电源产品也有了6000多万元的销售收入，现在百分之八九十的资源都集中到新能源产品上了，今年我们还会更加集中。
　　CBR：公司现在的业务只是新能源产业链条中的一小部分，未来做加法的空间有多大?在这一细分市场，你的优势在哪里?
　　曹仁贤：产品做得越专业，市场反而越大。以前很多人认为产品很偏，客户群会很窄，但当有大量客户使用你的专业部件时，需求量就会越来越大。如果业务分散则不一定能达到这个效果。
　　细分市场的优势在于，别人可以复制你的硬件和流水线，但经验、品牌、团队、对新能源行业的理解是没办法复制的。新能源企业的核心竞争力不是在某条生产线和某个硬件上，因为这个行业发展太快，你必须动态地提高自己。例如，阳光电源如果开发一款新产品，在研发设计阶段就会让工程师尽可能发挥自己的想象力，描述出下一代产品的模样。新产品一面市，就会着手开发下一代产品。很多国有大中型企业和私人老板也都在这一领域有所投入，效果都不是很好，因为发展变化太快了。而且光伏逆变器和风能变流器产品在国外已经很成熟，新兴企业面对的竞争者就是国外强势品牌，在这些强势品牌面前，很多新兴企业还没站直就倒下了。比我们弱的企业面对国外竞争强手确实会很难。
　　CBR：在企业内部，有哪些事情应该做，哪些事情坚决不应该做?
　　曹仁贤：企业家最大的问题就是不知道哪些事情要做，哪些坚决不要做。理想中的状态，30％的时间应该花在公司内部治理上，30％的时间要和行业、资本市场、政府部门互动，还有40％的时间要拜访客户。企业创始人到底该做些什么?我也一直在寻找答案。有一点很明确，我在作决策之前会想很长时间，这个事情找谁比较合适，抄送给谁比较合适，在组织结构图里，找谁可能比找其他人更有效?这就是我发指令时候的第一原则。
　　CBR：做了十多年企业，你个人最大的变化是什么?
　　曹仁贤：是如何将企业看做一个可持续的个体。刚开始的时候，如果有一个订单我会拼命去追，可以用各种手段，恨不得将对手打倒，然后把订单拿回来。但这其实助长了公司浮躁和胜者为王的风气，对企业有很大的杀伤力。一定要静下心来看长远、做长远、交朋友。这样的变化很大，原来相当于一颗子弹，打出去将人家击中，现在则要躲在家里研究武器装备，不会再去当一颗子弹了。
　　CBR：你是一开始就知道你必将是一个造武器的人呢，还是当子弹当到一定阶段，才有条件静下心来想想造武器的事情?
　　曹仁贤：我想是后面那个原因吧，现在平台好了，有了投资人，也有政府和行业的支持。过去的做法是出于本能，因为生存是第一需要，但那时的生存质量是比较差的。如果一开始就能够找到商业模式，找到投资人，让你合理地烧钱，这样的企业是有竞争力的。但原来我们不是这样，原来办企业只想着如何赚钱。
　　所以说，资本和商业模式的结合是伟大的，如果我现在重新做一个企业，肯定是先说服资本来投资，然后将故事变成现实，可惜20年前中国没有VC和PE这样的机构。
　　CBR：提到资本，投资人给你带来了哪些变化?
　　曹仁贤：主要还是在公司治理上的变化。现在花10块钱会想到里面有3块钱是别人的，挣10块钱有3块钱是给别人挣的，你必须更规矩、更诚信地去做事情。2007年，成为基金等进入阳光电源，我们的纠偏也越来越快。比如投资人很看重现金流，而以前我们就对此视而不见，认为别人欠了钱最后反正不会少我们的。我曾经走到了欠债的人门口，最后还是没好意思进门要钱。人家也许会说，“曹老师，我现在没钱啊。”但如今发现现金流如此重要，“曹老师”这张脸也就撕破了。我可以对他说，“我们现在有投资人在这里，你不能再欠了。”
　　2004年我们砍掉了UPS(不间断电源)，2008年砍掉了应急电源。这些会减少几千万元的销售收入，但为了保持真正的竞争力，必须承受销售收入的下降。
　　如果一开始就能够找到商业模式，找到投资人，让你合理地烧钱，这样的企业是有竞争力的。但原来我们不是这样，原来办企业只想着如何赚