产业渗入的“商业实验剧”

　　如果说过去的产业格局是边界清晰、角色泾渭分明的“传统剧场演出”，如今的产业渗入和融合则像一出“商业实验剧”——舞台上下互动，角色不定，令人眼花缭乱。如何在纷乱复杂的竞争中布好棋局?
　　
　　当今的产业经营格局正在由“传统剧场演出”转向“实验剧”。传统剧场中，演员们拥有清晰定义的角色，观众购票入场，在观众席观赏演出。同样，在以往的产业经营中，产业边界清晰，企业、顾客、供应商等角色分工明确，各行其事，井水不犯河水。但随着技术进步、需求变化、管制放松，今日的产业经营更像是20世纪60～70年代西方的实验剧，剧场里的每个人都是剧中人，每一幕场景都成了剧情的一部分，舞台上下互动，角色不定，令人眼花缭乱，与此相类似，如今许多产业的边界逐渐消失，不同产业间相互渗透，新的产业逐渐分化出来，竞合关系日益错综复杂。这种情况下，分析边界明晰的产业竞争结构的波特模型已无能为力，过去起到基础作用的许多假设和规则也已不复成立。
　　在这纷纷扰扰的商业景致中，有一种现象渐行渐近：一些企业基于自身的网络平台优势或市场优势，逐步向那些看似无关的产业领域渗入，模糊了原本清晰的产业定位，导演了一场场反传统的商业实验剧。比如，中国移动除了提供“建立在移动通信网络基础上的语音服务”，还不断强化其手机传媒(如“生活播报”)、手机金融(如“手机支付”、“手机证券”)等增值服务，逐步向传媒、金融、娱乐等新产业领域渗入；谷歌加紧进入移动互联领域；淘宝对线下零售行业产生了深远影响……这些例子的普遍特征就是企业基于自身优势，渗入其他产业领域，寻求新的发展空间。从大方向上来看，这似乎属于传统的多元化战略理论范畴，然而其背后的逻辑更加微妙。
　　
　　内外因催生产业渗入
　　
　　产业渗入的发生有其复杂的技术、经济与管制等背景，包括外部(客观)因素与内部(主观)因素两个方面，前者主要受到产业融合趋势的影n向，后者则主要是企业资源能力方面的优势使然。
　　在当前三网融合、网络信息技术与传统商业和金融机构的融合等领域，产业渗入频频发生，突破了传统的产业界限，改变了产业竞争的面貌。产业渗入导致了产业融合，而这不是几个产业简单叠加的“混合物”，而是“化合物”。
　　产业渗入的内在动因在于，企业累积了相关的资源或市场优势，可以向相关领域渗入，寻求新的发展空间。一些具有网络平台优势的企业广泛集结客户需要，对双边客户都拥有强势的话语权。中国移动之所以能成功地介入非语音通信服务领域，正是基于其网络中累积的庞大客户群资源；淘宝能渗入线下零售，因为它一边拥有海量的淘宝网商和商品，另一边存在大量有网购需求但难以实现网购的消费者。这些不同程度的产业渗入现象背后，都有企业平台优势的支持。
　　
　　向哪里渗入
　　
　　我们很难告诉企业要渗入什么产业，但可以帮助企业考虑产业渗入时的大致方向。
　　首先，企业应勾勒出未来的商业图景，考察预期的商业生态中各利益主体状况，发现是否存在“价值洼地”或“最后一公里”的生意就像拼图游戏，只有当所有的拼块全部聚齐并按一定的规则拼接完整，整个画面才有意义。企业在考虑产业渗入方向时，应避免孤军深入、单兵突进，不要做拼图游戏中的第一个拼块。没有其他相关拼块的支持与响应，过早的前期投入往往是徒劳无益的，不会产生任何商业价值。发现商业生态中的最后一个拼块，一旦投入，就能起到画龙点睛的作用，迅速形成商业价值。
　　其次，坚持客户价值导向台湾企业家邱永汉说过，“哪里有让人为难的地方，哪里就有赚钱的机会”，海尔集团一直强调“顾客的问题就是海尔的议题”。笼统地说，这就是企业进行渗入的大方向，落到实处，还要考虑得更为精细。企业不仅要针对现有顾客群，还要考察克里斯滕森所言的“非顾客”，看是否有办法将他们转化为公司的顾客。要满足“非顾客”的需求，企业就要向新的产业领域渗入，看是否能根据自身的资源能力开发出同样满足顾客的其他产品。寻找“非顾客”的办法，是了解顾客对产品需求的最终动机而并非顺延企业自己的产品与技术。不要从产品的功能出发来思考未来发展方向问题。
　　再次，从未来产业发展趋势中寻找渗入机会在产业融合与分化的进程中，常常会释放出新的产业机会。PC产业的发展演化就能带来启示。20世纪80年代，JBM选择成为PC的系统整合者，将软件(操作系统)留给了微软，将核心硬件(CPU芯片)让给了英特尔。到21世纪初，IBM只能被迫退出它所缔造的PC产业。PC产业的昨日就是手机产业的今日——也面临几乎同样的产业解体分化及价值重新布局的问题。如果说IBM当年所犯的错误可以谅解，因为在当时没有什么信号可以显示产业未来的走势，那么经历了PC产业演变的洗礼，今天的许多情况已经非常清晰，手机产业再重蹈覆辙将是一个非常低级的错误。因此，企业要避免技术近视，要用望远镜看未来的产业趋势，而不是用放大镜来贴近观察现有的技术或客户需求，以免站错了队、选错了产业链条而错失发展良机。
　　最后，根据潜在的资源能力选择渗入方向20世纪90年代末，大批科索沃穆斯林到邻国阿尔巴尼亚避难。当时负责该区域管理的英军决定设立临时难民营，需要短时间内搭建大量的帐篷。找谁求助呢?英军得到的建议是：找当地的马戏团。马戏团的人一直从事娱乐业，未必认识到他们迅速而有效地搭建帐篷的能力是可以出售的。可见，组织可以将那些“日用而不知”的资源用作从事经营的基础。过去企业只注重有形与无形资源的区分与开发，如今更应该去关注那些处于隐藏状态的资源，从中发掘未来能够进行跨界发展的机会。所以，企业不仅要使拥有的资源对自己有价值，还要看到它们对本产业以外的其他主体的价值——甚至可能是创造价值的关键资源。
　　
　　产业渗入的“虚与实”
　　
　　从过程来看，产业渗入存在两种模式：实体渗入模式与虚拟渗入模式。所谓实体渗入模式，是指拥有网络平台优势的企业通过直接投资、授权、联盟或资源整合等手段，直接侵入目标产业，这与企业的多元化经营战略很类似。在实体渗入模式中，企业投入的资源一般是以知识为基础的智慧型轻资产，这是网络与知识经济时代企业发展的典型模式，以避免因重资产的沉淀而导致灵活性的丧失。例如，中国移动向非语音业务领域渗透时，并未进行大量的资本性硬件投入，主要通过轻资产运作实现。企业也常常通过整合社会资源而对新产业领域快速渗入。淘宝网将线下广泛分布的实体店通过网络加以整合，授权副食店、超市、连锁店等社区店、校园店成为淘宝代购店，为不方便上网的消费者提供网购、充值缴费等电子商务服务。众多的实体店被整编起来，实现低成本快速渗入。
　　虚拟渗入模式是指：优势企业为强化自己在原来产业领域中的优势地位而进行的产业渗入，它侵入其他产业，又欲擒故纵。这正是产业渗入不完全等同于多元化发展的关键所在：根本动机在于强化当前正在运营的产业，向其他领域渗入的目的是寻找和培育能持续支持现有业务发展的要素。产业渗入者也许并不期望在新领域获利，只是试图网罗一个商业生态系统，并期望在这个扩大了的商业生态版图中掌控先机，夯实已有产业经营的基础。正如围棋对弈中的高手，不和对手争吃棋子，而是试图在大局上布点取势。另外，不同于多元化进入所带来的竞争加剧，这种渗入往往以合作的方式展开，类似于“和平演变”。
　　作为市场先驱的网景公司，将它最具象征力的产品——“航海者浏览器”免费赠送给客户。正如一朵花企图去吸引蜜蜂，它的目标是向用户销售web服务器产品和“Intranet”咨询服务。蜜蜂(用户)从免费软件中获益，网景公司通过建立大量的用户基础，获得更广泛的认知度，从而得到利益。正如网景的首席执行官詹姆斯·巴克斯代尔所说：“浏览器是战术而不是战略。我们的目的是创建食物链。”
　　谷歌渗入手机产业，并不是要在将来像诺基亚那样去生产和销售手机，而是通过抢先的Android手机平台的开发，吸引众多参与者(如手机生产商、软件开发商等)的进入，从而增加移动互联网终端数量。这样一来，谷歌在互联网产业中巨大的竞争优势，就可以被延伸并巩固在移动互联网上面，谷歌也很容易把移动互联网的业务推广到最终的Android手机用户手里。短期来看，淘宝试图要经营线下零售业务，但其真正目的可能并非要建立线下零售业的网络，通过代购店向不会上网购物的消费者普及网络知识，等他们懂得网购并认识到网购的便利性与丰富性时，就会自己在家里通过淘宝的平台网购，而淘宝的真正目的也达到了。所以，从这层意义上说，这也是一种虚拟渗入模式。
　　
　　让企鹅们愿意跳水
　　
　　产业渗入发生后，企业还要积极地采取措施强化其网络效应，规范并引导商业生态成员行为，维护新的商业生态系统健康发展。
　　例如，谷歌深知未来是移动互联网的天下，只有通过平台，把更多用户吸引到谷歌的网站上，才能向厂商收取更多的广告费用。度身定制适合自己的移动互联平台，就能更好地发挥其在互联网上的优势。谷歌将基于Linux的Android手机平台开源免费给各个手机厂商使用。各个手机厂商帮谷歌生产手机，卖给最终用户，并在后续的经营中继续拼价格、比速度，这只是为谷歌做嫁衣而已。另一方面，谷歌手机在主流市场不断上升的普及率会激发大量独立应用程序开发者的热情，独立软件开发商的增加又反过来促进手机的应用价值，从而形成了正反馈的网络效应。
　　谷歌的这个“如意算盘”要想实现，就应该设法让终端顾客快速响应和行动起来，向自己靠拢。毕竟诺基亚、苹果公司等竞争对手也在紧锣密鼓地做几乎同样的事，潜在顾客都在观望。所以谷歌的当务之急是设法增加网络中客户的基数。美国战略管理学家加斯-塞隆纳曾用企鹅的捕食行为作过形象的类比。饥饿的企鹅挤在一块大浮冰边缘附近，想跳入水中抓鱼吃，但又因为不想成为别人的食物而不敢跳下水。如果仅有几只企鹅跳进水中，掠夺者正在守株待兔，这几只企鹅很可能被吃掉；但如果所有企鹅马上跳入水中，任何一只企鹅被吃掉的风险都会低得多。因此，如果有足够多的同伴一同入水，企鹅们会很乐意下水。新平台的采用者们就好比企鹅，只要其他人愿意采用新平台，他们也就乐意加入。如何使顾客相信并使用企业的平台，是一个没有标准答案的难题。但比较明确的一点是，打消顾客对新平台的顾虑，降低顾客的风险。
　　对于谷歌来说，平台的开源、免费可能还不足以让最终顾客积极响应和行动，还需要在早期对机构参与者(如手机制造商、独立软件开发商等)给予更大力度的支持，并维护商业生态的健康。当今，战略已成为一门管理不是自己名下资产的艺术。优势企业利用自己的市场优势，可以将生态系统中参与者的利润榨干，短期获得高收益，但会破坏生态系统的健康持续发展，给所有的成员企业带来灾难性后果。
　　产业融合、产业渗入是未来的趋势，企业应积极探索产业渗入之路。但是，产业渗入大多是行业领导者的专利。成功的产业渗入不仅要拥有产业的号召力，更需要相应的资源能力作支撑。平台优势不够稳定强大、富余资源不足者，不要勉强渗入其他产业领域。要在把握趋势的情况下量力而行，千万别这山望着那山高，种了别人的地，荒了自己的