企业内训师培养实践

　　经营之神松下幸之助曾说过：“出产品之前先出人才，教育是现代经济下企业发展的杀手锏。一个天才的企业家，要不失时机的把培养和训练员工排在重要的工作日程，教育训练好员工才能让企业走向成功。”越来越多的企业家发现，企业如果拥有一套完善而有效的培训体系，建立起自己的内训师队伍，不但可以解决企业所面临的问题，而且可以防患于未然，让自己的企业拥有稳定的梯队人才建设。
　　
　　内训师培养陷入执行疲劳
　　
　　企业内训师团队的建立，源自于企业培训体系的延伸。七年前，公司在飞速发展初期时面临诸多问题：新员工增多，业务技能培训不够扎实，导致不能按时上岗：管理跟不上，干部队伍得不到及时补充等。面对这些问题，公司开始组建内训师团队，在全体员工范围内进行内训师选拔。公司管理层亲自组织各部门编写培训教材，组织培训课程，先让中层干部进行培训引导，不断修正培训方向，持续提高培训效果。这样一来，企业内部学习、培训的热情高涨，很多员工报名参与了选拔，并根据自身的岗位工作设计课程、PPT教案，学习授课技能技巧。
　　刚开始的时候，员工大部分都是简单的分享而不是真正的授课，课程深度更谈不上。我们认为这是—个好的开始，缺乏的只是历练和经验。所以运用请进来、走出去的方法，请优秀的老师到企业来内训、让员工选择好的课程出去学习，经过二年时间，内训师团队的建设初见成效!但是一段时间后我们发现：内训师的课程产出率不高，也不能进行课程和产品的创新：内训师本身的保留率也不高，很多员工不能长期承担内训师的工作：久而久之，内训师没有了当初的热情；内训课程设计系统性不好，针对性也不强；内训师所在的部门因内训师“兼职”而不满……一时间内训师团队的建设和管理陷入了低谷。
　　
　　职涯规划——让内训师培养走出低谷
　　
　　1　拓宽视野，让内训师与企业共同吐故纳新
　　如果企业的培训只是停留在企业内部层面上的话，那这种适用性不会长久，课程开发也会渐渐停顿，企业培训的水准也会停滞不前。为此，公司专门拨出一部分培训费用，安排内训师团队到国内知名企业参观学习，开阔视野，让内训师们体验明星企业的管理和企业文化。每次学习回来后，组织大家讨论、建议汇总，将一些好的经验和方法运用到企业的管理和培训课程当中。另外，公司派内训师到专门培训机构去学习，回来后根据所学来设计适合企业的培训课程。这样，企业不断吐故纳新，提升了企业的管理水平，塑造了企业的更深层次管理文化，内训师也在不断地学习成长。
　　
　　2　参与公益性活动，让内训师为企业文化的传播者
　　企业的存在不单是为了赚取利润，更要肩负起社会责任，每年公司都会派内训师团队参与公益社会活动，例如参与慈善总会发起的募捐活动、到敬老院去照顾老人、到智障学校奉献爱心和清洁公共设施卫生等，充分体验如何树立正确的人生观、如何发扬中华民族的传统美德和建立个人社会公德等过程，使内训1师成为企业文化的传播者，成为企业好习惯的发起者，肩负起用人、育人、教人的责任。
　　
　　3　实施人才梯队计划，将内训师培养与职涯相结合
　　根据内训师培养过程中出现的问题，及时修订完善公司的内训师管理办法，使内训师的培养有了公司层面上的制度保证。比如，公司内训师制度明文规定，内训师岗位员工在不耽误自身工作的同时，每周抽出一定的时间来进行专业的课程技能、技巧训练，各部门主管不得以任何理由干扰或阻止员工训练等。
　　同时，实施内训师人才梯队计划，将内训师的工作和职业生涯结合起来，而不是只让他们做简单的培训工作，期望通过这个平台让他们找到另外一个天空，实现内训师的价值，提升内训师在企业的幸福指数。这样一来，提高了员工参与内训师工作的积极性，重新燃起了员工对培训工作的参与热情。
　　
　　工作实践一内训师培养的基础
　　
　　一个优秀的企业内训师，必须要有很丰富的岗位实践经历，这样所讲授的课程内容才能更有说服力。脱离了业务的内训师是没有生命力的。对企业自身的员工来说，他们对企业的各类业务非常熟悉，对企业存在问题的理解更为深刻。这些来自于一线的工作经验就是企业不可替代的财富，这些宝贵的资源通过传承，不断地培训企业新进员工，在最短的时间内让新员工熟悉岗位工作，仅从这一点来讲，这是最有价值的企业生产力。
　　
　　1　结合实践进行课程开发
　　公司注重内训师课程开发的能力培养，将内训师团队分成若干个课程研发小组，每个小组赋予不同的课题研究方向，并且在各小组的课题研究基础上进行课程的组合研究。在每一个内训师小组的讨论和不断修正下，十几个小组研发出了不少颇具水准的培训课程，既秉承了企业现有的业务知识、企业文化和专业技能，又有不同程度的业务创新，大大提升了企业培训工作水平。编写的内训课程涵盖了销售技能、商品知识、服务理念和企业文化等方面，课件的开发工作取得明显的成果，有几个课程还被太原市职业经理人协会选定为培训课程，得到业界一致好评。
　　为鼓励内训师在课程开发上不断取得的成果，我们将内训师小组研发的优秀课程进行光盘刻录，先针对企业加盟网络进行销售，然后向企业外推荐和推销，有些内训师还被其他企业请去授课和交流课程开发等经验，增加了内训师自身的成就感和对企业的认同感。
　　
　　2　内训师成为新员工导师
　　为促进公司各部门新员工能力的提升，切实帮助新员工解决在试用期中遇到的各类问题，引导新员工尽快融入公司、熟悉并适应工作环境、了解工作相关的流程、规章制度等，同时为增强公司内训师团队的组织管理能力，培养公司管理干部储备人才，企业将内训师打造成新员工导师的角色，让他们肩负企业未来生力军的指导和关怀工作，让内训师成员充分感受到自己是企业的重要分子，树立“主人翁责任感”和“企业是我家”的思想。
　　内训师实际上不只是在传授知识，更是企业绩效直接的影响者。比如：新员工对企业流程与专业技能的熟悉与否、能否在最短时间内通过业务考核合格上岗、上岗后能否交出合格的答卷，这些环节都是由企业内训师来完成的，而这些工作完成的质量高低，决定了企业绩效。
　　
　　3　培训课程评估具体化、日常化
　　培训I工作最重要的环节是评估与学以致用。我们吸取有的企业在培训工作中“虎头蛇尾”的经验教训，注重培训的评估工作，专门有一套机制来保证受训者的学习效果和培训者的培训水准。一方面，变化培训形式，从集中上大课形式向小范围有针对性的辅导形式转变：另一方面，向参训员工发放《培训评估表》，由参训人员对培训课程进行评估，由专门的人员针对内训师在课堂上布置的作业进行自踪，将需要追踪的作业落到实处。这样一来，许多好的工作方法和习惯就转化为员工的日常行为。
　　
　　潜能开发——激励内训师不断成长
　　
　　每一个人都需要不断地激动，为充分发挥内训师团队的潜力，公司建立并逐步完善了内训师考核管理办法。怎样保证内训师队伍的培训水平和培训效果呢?首先，公司出台了内训师管理制度和培训奖励办法，制定出一套科学合理的考核评估体系。根据这套体系来考核评估、激励处罚、晋升淘汰内训师队伍。例如：企业对内训师实行聘期动态管理，聘期为一年。在每次培训结束后，由受训者填写教学效果评估表，对内训师的教学效果进行评价。我们还会同内训师所在的部门对内训师的授课次数、课时数量、学员评价意见等情况进行综合考核。对考核合格的，予以续聘：对年度累计2次完不成教学任务、累计3次授课学员满意度低于70分的或因其他原因考核不合格的，予以解聘。公司每年的年终评优，其中一个重要的奖项就是“内训之星”，用以表彰过去一年中内训工作突出的内训师。还将内训师平台作为员工晋升的依据，作为企业干部的后备军。
　　一系列激励措施激发了内训师的潜能，也促进了内训师队伍的不断成熟。企业的内训师在完成总部授课任务的同时，还在企业培训部门的统一调度下，较好地承担起了为全国加盟网络的培训授课任务。此外，内训师在员工考核、企业制度的撰写等工作中，都发挥了重要的指导作用。
　　—个真正的企业内训师，—定是—个能够独立完成岗位工作技能、技巧授课的讲师；一定是一个能够在企业自身的日常运营环节中凝练问题，并通过培训去解决这些问题的培训师；也一定是一个能够为企业和员工团队培养继任者的教练。企业所致力的目标，不仅是培训一流的内训师，而是把—流的内训师培养成真正的企业教练，培养成企业未来的全方位人