“新生代”呼唤“新领导力”

　　猫一样的员工
　　
　　你知道“80后”在早上是如何叫醒自己的吗?80％的人不用闹钟而是手机!他们是名副其实的新一代员工!他们有着猫一样的性格：有些粘但又不会太粘，你叫他时他不会听你的，他们有自己的想法和打算。最近和许多老总聊天，经常提到的问题就是对“新生代”员工的管理，过去几十年的管理经验现在突然失灵了!那么，什么办法管用呢?
　　时代在改变，员工在改变，管理观念也在改变。“新生代”员工的铁饭碗(或叫金饭碗)是自己有一身好“功夫”。只要在某个行业呆得久做得精，就不怕找不到好的工作。以前企业在招聘的时候都注重应聘者的“忠诚度”，但现在企业却更加看重应聘者在行业内的“稳定度”，当然这也取决于企业留人的本事!
　　
　　“新生代”员工最关心什么
　　
　　《哈佛商业评论》曾针对“‘新生代’员工最关心什么?”进行过一次调查，我个人也在这方面进行了一些研究，除了薪资，他们最关心的几个激励(或择业)指标还包括：
　　●更弹性的工作方式。要有灵活的上下班时间，不一定非得是早九晚五。管理者可以考虑在工作岗位及职能的需求上设定几个工作时段，让员工自主选择，特别是需要创意工作的岗位或是研发岗位，如有些企业提供每月一天“在家工作日”的选择。“新生代”员工有一个特点我常记在心里“早晨是由中午12:00开始的”。我并不在意他们的时间表，我关心的是他们每天工作最HIGH(兴奋)的时段是否专注在企业的工作上，那时段可能是早上，可能是下午，也可能是深夜。
　　●渴望被真诚对待。在网络上的习惯是“用真名说假话，用假名说真话”。他们习惯带着面具以怀疑的态度来面对世界，直到他们认为你已经成为了“值得信赖的朋友”，那时他们才会卸下面具，与你真诚相待。这就需要企业建立起真诚关怀员工的企业文化。对客户真诚、对社会真诚、对员工真诚，积极参与社会服务项目(赈灾等)，这些都会首先赢得自己员工的信赖。
　　●良好的合作伙伴。在企业内要有合得来的伙伴，他们平时遇到困难或麻烦时，会去百度一下或是向朋友咨询，但老板或父母并不在他们优先考虑的范围。领导者必须努力成为他们伙伴中的一员。当他们乐于介绍自己最好朋友到企业来求职时，就是他忠诚于企业的一种表现。这对领导者是一个全新的考验，领导者要多听，多问，少给意见，除非他们的想法太不成熟。
　　●学习和成长的平台。他们希望有挑战、有创意的自由空间，他们都有做“潮人”和“创业者”的梦想。在他们的字典里“挑战性”要比“安全性”更有价值。他们会把被动的工作看成一种负担，没有任何乐趣。领导者应该多听取他们的意见，多给员工参与的空间和机会，对他们来说，这既是挑战更是兴奋点。当员工的答案接近你的想法时，不要再增加附加值，避免说“很好，不过……”，为了这5％的附加值，员工的热情很可能会减少50％。要多说“很好的想法，我支持你!”牺牲一些自己对完美的追求，换取员工挑战自己目标的动力和热情，值得!
　　●透明的激励机制。他们希望在付出努力后能及时看到反馈，这是再前进的动力。管理者对设定的目标要坚定，但是执行方法可以互相讨论，并共同来完成。要及时给予他们奖励。也许奖励什么并不重要，而怎么给、什么时候给才是他们最关心的。
　　●真诚善意的引导。“新生代”员工讨论问题通常会非常踊跃，但讨论结束后付诸行动时却并不积极，因为有太多的事会吸引他们的关注，让他们分心或犹豫不决，他们需要正确的引导。他们不崇拜年资，但尊重专业，在引导他们时要出于善意，多提供技巧和方法，能够帮助他们快速成长而不是被“前辈”吹毛求疵地一派否定，还得补上一句“这是为了你好”。
　　
　　面对“新生代”员工，改变领导方式
　　
　　在以上变革管理方式的基础上，我们还要强化“新领导力”的建设，这才是最有效地发展组织及吸引“新生代”员工的关键。哪些新领导力对“新生代”员工特别有效呢?我在《新领导力：由教训型到教练型经理人》书里引用了许多的事例，我在这儿特别强调几点：
　　●别再教训下属，做他们的教练!这是新领导力开发最主要的精神，只有这样才能实现领导者观念上的转变，学会与“新生代”员工平等对话，成为他们的导师、教练和朋友，帮助他们获得成功，达成企业和个人目标(如图1)。
　　
　　●给予挑战而不是命令。如果“新生代”员工不认同企业管理文化或找不到“良好的合作伙伴”，管理者就有必要对他们强化“先合作再分工”的意识。建立团队还不够，还要建立起“部落”。在设定目标时，一定要有团队的参与和认同，要有具体清晰的指标；尽量少指示他们细节上怎么做，要给他们适当的自由度及创新的空间：设立的目标要具有挑战性，要能超越他们能力范围。如果能扶助他们走一段路会更好，努力成为他们的导师与教练。设定目标后，可以听听他们的想法，可以给些意见：但不要命令式地告诉他们要如何执行或强迫依循领导者的想法，这样会浇灭了他们的热情。
　　●设定目标时是管理者，执行过程中是帮助者。在早期的目标管理中，经理人的职责为监督管理员工的目标进度，并定期审查。面对“新生代”员工的管理，经理人就需要进化到目标领导(Leading By Objectives)层面。设定的目标要综合上下级之间的意见，达成目标的方法及手段也可以让团队成员共同参与。当这些计划设计好后，经理人要转变成为“咨询者及支持者”，及时帮助他们达成目标。目前“新生代”员工在实践经验上还比较欠缺，企业经理人要有“助你成功”的心态，而不是在季度结束后再进行考核。我认为，对“新生代”员工最佳的领导模式是通过每日的观察和及时提供协助来帮助他们成功。
　　●设置企业内的“游乐场”。个性化、个人化是“新生代”员工的一大特色。许多企业允许建立个人化的办公区，只要能提高工作效率，采取什么管理方式就变的不那么重要了。为了建立更有活力的“新生代”团队，最重要的是确定和坚定企业的目标，至于如何达成，不妨听取他们的意见，这也是最佳的激励方式之一。他们看重的不是给予什么，而是怎么给。比如建立企业内部互动学习的交流平台，多组织户外活动，通过这些方式有效地强化团队的合作与创新能力。
　　●建立个人及团队成长蓝图。除了薪资，学习及成长空间也是“新生代”员工所迫切追求的，他们非常希望能够在工作中获得成长。企业可以和员工一同来构建他们个人的学习成长蓝图。企业可以建立内部的“导师制度”，特别是用40岁以上的资深员工担任“新生代”员工的导师，在软、硬实力的传授上，效果非常不错。
　　●满足“新生代”员工的创业梦想。“我要当老板”，这是国内许多“新生代”员工的心愿。他们创新创业意识强，他们更关注产品“使用者的体验”、个人感受和使用建议，这是创新的动力来源。企业可以为优秀的员工搭建起“内部创业”的阶梯：由项目管理(管事)，部门管理(管人及目标)，直到部门总经理(参与经营)。好的领导者善于培养出更多更好的基层领导者，这样做会增进企业内部的合作，促进内部人才的快速成长。
　　●活力团队的激励机制。国内企业比较偏重做“负面鞭策型”的考核，总带有“恨铁不成钢”的色彩，这种考核往往会产生反效果，特别是对叛逆心理很强的“新生代”员工。好的激励机制是企业文化的组成部分，给“新生代”员工什么奖励不是最重要，关键在于给的方式，他们最需要的是被及时肯定及认同。有三点需要重点考虑：首先是给他们最需要的奖励，让他们选择自己最想要的奖励方式。比如有些人会选择去度假，有些人会选择到外面接受专项培训等。第二，及时奖励，特别是来自老板的奖励一定要及时。我在休息日总要到公司走一圈，对加班的同事说声“谢谢”，而不是在开月度例会的时候对加班的同事提出表扬。这对员工也是最好的肯定与激励，效果也最好。第三，主动做他们的“个人教练”是最好的激励。如果你有能力，就多给予他们一些指导和关注，每个月多留一些时间和他们谈一谈，多倾听他们的声音，这是转向“新领导力”关键的一步!
　　“新生代”员工是人才队伍中的一支新生力量，也是企业未来的核心竞争力，我们不能指望他们做出改变来适应传统的管理方式，只能靠管理者的自我改变来接纳这一代新人，身为企业主管的你，愿意改变