编者按
现在已经很难确定“80后”一词首次出现是什么时候了。从那之后,同一年代出生的人都被逐渐冠以年代的称谓:“70后”、“80后”,近两年又出现了“90后”。今年“中央一号”文件中“新生代农民工”一词的出现,对“80后”、“90后”员工来说,又衍生出另一个概念——“新生代”员工。
虽是“新词”,但涵盖的并不只是新问题。企业在“新生代”员工的管理的问题上已经纠结了很久。面对日渐壮大起来的“新生代”队伍,面对越来越难厘清的“新生代”管理,是应该改变他们?还是顺应他们而变?这个问题上,不同企业做出了不同的应对策略,一些全新的管理模式也逐渐在我们的视野中变得清晰起来。
已经有200多年历史的杜邦公司,成立伊始便将“尊重员工”确立为企业的核心价值观之一。如今,杜邦在全球拥有6万多名员工,业务遍及70多个国家和地区。从两百年前生产黑火药的公司发展到今天涉及农业、建筑、通讯和交通等众多领域的科学公司,杜邦这一核心价值始终没有改变。
从2003年开始,杜邦就启动了杜邦校园招聘计划(NCG)项目。八年中有超过120名全国最优秀的高校毕业生通过NCG项目经层层选拔进入到杜邦公司,目前他们正活跃在销售、研发、工程、安全管理等部门。他们大都属于“新生代”员工,这里我想分享一下杜邦通过NCG项目在培养“新生代”员工方面的一些经验。
在NCG项目中,杜邦会参照“70-20-10模型”(如图1)对“新生代”员工按不同模块进行培养。杜邦把员工的个人成长和学习途径划分成三个模块,即70%来自工作中的学习,20%向其他人的学习,10%来自培训与自学。杜邦正是通过这个模型来引导员工个人学习与发展的理念与文化,也正是依据这个模型,对“新生代”员工进行的培训也变得既全面又各有侧重,确保了他们能够顺利完成从学生到职业人士的转变。
培训与自学
杜邦有一个NCG培训营,当然培训的对象主体是“新生代”员工。NCG培训营主要侧重于公司核心价值观的传递、核心能力的培养,帮助”新生代”员工们迅速了解公司文化。在员工入职的第一年中,会安排四次培训营,每次三天左右。学员们来自不同的业务部门,与工作最相关的产品技术知识、业务流程等都由各自的业务部门负责培训。
杜邦有一套“核心胜任力”模型,不同的岗位对应着不同的能力要求。NCG培训营中很大比例是关于“核心胜任力”的课程,如沟通技巧与人际关系、时间管理、项目管理、提升业务敏锐度等。对于刚入职的新员工来说,不管在哪个业务部门从事哪个职能的工作,这些核心能力都是必须具备的。在入职半年后,我们也会请直接主管对他们的核心能力进行评估,结合他们的自我评价,在课堂上进行分析。
杜邦的“新生代”员工都是全国大学毕业生中的佼佼者。作为学生来说,他们的基本能力都非常优秀,但职场对他们的基本素质又提出了新的要求。比如说沟通能力,几乎所有的“新生代”员工都给自己打了高分,而拿到主管们的评价后他们却吃惊地发现,主管所评价的沟通能力都不太高。他们很纳闷:在学校都是语言能力很强,经常上台演讲,还参加过辩论比赛,怎么主管认为我沟通能力只是“一般”呢?经过培训他们发现,杜邦所强调的沟通并不只是“能说会道”,还要善于聆听、善于理解他人,要根据不同的沟通对象选择合适的方式达成共同的目标。培训中,老师也经常安排学员做角色扮演,本来信心满满,一上台却遇到很多挑战,这才让新人们深刻地理解,要想成为沟通高手并不是那么容易的事。
培训营中约一半的讲师都是杜邦内部的经理和资深员工。每一期培训营都会安排与公司高层管理人员互动,让学员们充分体会到公司对新人的重视。很多资深员工用自己的经验现身说法,帮助学员们迅速适应新的工作。对内部讲师来说,给“新生代”员工讲课并不是自己的本职工作,但他们都非常乐意占用自己的业余时间来帮助他们。内部兼职讲师的授课在传授经验的同时,也能帮助“新生代”员工最快地理解工作文化,适应杜邦的工作氛围。
每次培训营还会用些时间让“新生代”员工互动起来,分享自己的工作感受。他们喜欢用画图的方式来描述自己的工作和生活,课间时他们会把“作品”贴满一面墙,大家一边欣赏一边分享。每当有人谈到自己最近又有什么成绩、攻克什么难关、拿到订单、受到主管表扬之类事情的时候,大家就会一起鼓掌,给自己的同伴热烈的鼓励。也有人会谈谈遇到的困难,“同病相怜”者也站出来呼应一下,然后大家就一起出主意。有一些当场解决不了的问题,讲师也会记下来,课后继续跟踪和帮助。
杜邦公司以“安全与健康,保护环境,遵循最高标准的职业操守,尊重他人与平等待人”为核心价值观。在工作的前几个月,所有新员工感受最深的便是杜邦对于安全的极其严格的要求。NCG培训营中的大部分的学员都会在上海工作,培训期间他们也有机会到其他的杜邦工厂参观,实地体验杜邦先进的生产管理流程和严格的安全管理理念。
直接主管的辅导,资深人士的帮助
杜邦非常重视每个新员工的辅导工作,部门主管更是会花费很多心思去帮助没有工作经验的新员工。在刚入职的前几个月里,主管会帮助他们熟悉产品、公司的组织结构、工作流程、组织文化等。当他们逐渐熟悉后,很多主管还会手把手地跟踪辅导。
杜邦公司的主管们很乐于称赞员工,但一些主管有时候给出的负面反馈却不那么及时。针对“新生代”员工的特点,人力资源部专门组织过主管的座谈会,与主管探讨管理之道,其中及时给与负面反馈就是一个重点。只有及时指出“新生代”员工的不足并马上纠正,才能帮助他们更快地进步。
除了来自部门直接主管的辅导外,杜邦NCG项目中还为每位“新生代”员工指定一位“导师”(Mentor)。导师一般是来自其他业务部门的资深经理,他们不负责日常工作的指导,而是在新员工遇到困难时帮忙“解惑”。由于“新生代”员工没有工作经验,有时遇到与直接主管的沟通障碍时不知如何解决,他们可能会找导师聊一聊。导师往往会以“过来人”的经验,以客观的立场给他们提供一些建议。也有些“新生代”员工在职业生涯规划中有一些困惑和烦恼,暂时不方便和主管讨论时,也会向导师请教。
在工作中学习
前面谈到杜邦花了很多精力为“新生代”员工安排培训营,提供全面的辅导和反馈,但我们对培养新人最重要的方式并不在于此,而是在于让他们“在工作中学习”。
在杜邦,每个新员工进入公司时都会被安排一个“真正的工作”,他们需要承担真正的责任,要完成挑战性的任务,在这个过程中,他们也获得最多的学习机会。虽说有很多人都说“新生代”员工是“草莓族”,但是杜邦NCG项目中选出的“新生代”员工并不像传说中的那样“娇贵”。相反,他们在工作中表现出很强的迎接挑战的意愿。若给他们安排具有挑战性的任务,他们会显得格外兴奋,并会十分出色地完成工作。他们快速高效的学习能力也很让主管们吃惊。
当然,如果他们能够完成任务,也需要主管及时给与表扬和认可。他们对于受关注和被认可的需求会高于有经验的员工群体。从另一方面说,他们有时对于工作中可能遇到的困难估计不足。遇到困难容易显得沮丧。这是他们最需要帮助和鼓励的时刻。我们的“新生代”员工具有非常强烈的进取心,对自己的发展有很高的要求,非常看重学习机会。他们的学习观念有这样一些特点:
●看重知识和技术学习,对能力的发展理解不足。在一次培训营中,老师请每个学员分享前一阶段的感受,很多学员津津乐道于自己Excel的功力提高不少,或是英文有了进步,很少有人关注核心能力的提升。
●看重知识和经验的广度、宽度,容易忽视学习的深度。对于有些公司提供的工作轮岗的机会,有些学员非常羡慕。他们觉得每三个月换一个部门,能学到很多不同的东西,也能更早发现自己适合做什么。也许轮岗的机制适合于某些行业的某些岗位,但杜邦更偏好的是“长期、深入、扎实”的人才培养模式。杜邦为每位培训生提供的是一份真正的工作,他们要承担真正的责任,有明确的考核目标,他们从入职第一天起就在承受压力。压力也会成为他们最大的动力,刺激他们迅速学习,最快释放出潜力。
●偏好课堂学习的培训形式。记得有一次,一位做销售的培训生要求安排一次“如何揣摩客户心理”的培训。我告诉他不妨多跟着资深销售一同拜访客户,每次谈完之后与老员工一起分析一下客户的情况,自己把握不好的地方多请教请教,可能比通过培训学习有效得多。
还有一次,有个很优秀的培训生来找我谈话,他认为公司对他们的重视远远不够。公司应该迅速培养他们成为一名基层领导者,应该给他们安排更多管理知识和领导力的培训。后来,那个培训生被他的主管安排了紧凑的客户拜访计划,连续四个星期后,他终于对这份工作面临的挑战有了新的认识,也明白了在要求公司把他培养成领导者之前,他需要先成为一个合格的普通员工。此后他沉下心努力工作,也提出了很多有创意的想法,受到了主管和同事们的肯定,一年多后成为了部门的业务骨干。
发展“新生代”员工重在规划
“70-20-10模型”只是杜邦把“新生代”员工的成长和学习具体化的一个工具,除此之外杜邦还拥有非常完善的人力资源管理体系,确保“新生代”员工得到全面发展。
●内部职位转换系统
杜邦规定,一定级别以下的所有新职位都必须向所有员工发布,若是员工在一个岗位工作两年以上并业绩优良,其间没有获得提升或转换工作,便可以申请内部新的工作机会。此外,一些在现有岗位表现出色,但却遇到发展瓶颈、无法进一步成长的员工,也可以通过这个系统获得新的发展机会。杜邦设有13个事业部,产品涉及多个领域,对不同领域、不同专业的人才也有全方位的需求。因此对员工来说,如果在现有岗位不能发挥出最大潜力,在内部获得新的发展机会的可能性是非常大的。
●职业规划系统
对于有需求的员工,可以先参加“职业规划”培训,然后提出对自己长远发展的设想,并与主管讨论。主管会帮助员工分析其“优势”和“待发展的领域”,同时针对业务发展的需求和员工的个人目标,帮助完成个人的职业规划。这个规划并不仅限于未来几年做什么工作,更重要的是为了实现未来的目标,在现阶段该培养哪些能力,积累哪些经验。只有有目的地把基础打扎实,才有可能在将来获得更好的发展机会。杜邦的职业规划系统目的并不是为每个员工“安排”一个未来,而是要以每个员工自己为主导,教会他们怎样更好地发挥自己的优势,有目的地规划将来。
杜邦很多“新生代”员工都受益于内部职位转换和职业规划等体系。他们把这些当作杜邦“尊重员工”企业价值观的具体体现。而另一方面说,公司并不鼓励新员工过早要求职业转换。有些“新生代”员工过分重视个人学习和发展的速度,缺乏在一个岗位上沉淀的耐心和毅力,并不有利于他们的长远发展。主管会帮助他们分析利害得失,建立符合当前阶段的发展目标。我们有一个高层主管曾说,职业生涯的发展就像长跑,有宏伟目标的人不应太看重第一个100米、1000米跑得有多快,而更应看重从这第一个100米、1000米中积累了哪些能量,能为将来冲刺做好准