李晶:解读企业文化的密码

　　如同一个人的修养和气质。每个企业都有着自己的灵魂，即企业文化，这是推动企业不断前进的源泉。对于HR部门和员工来讲，则是除了业务、利润等KPI之外的另一重要考核指标，如何读懂企业文化这一管理密码?以下是华晨宝马汽车有限公司人力资源高级副总裁李晶女士对此的作答。
　　Q　我在外企工作了很多年，至今，经历了很多不同的企业，总会有对新员工设置不同的培训内容，其中企业文化的宣讲几乎是不会落下的主题。我总觉得文化是个隐性的东西，如何把隐形的东西显性化?
　　A　关于企业文化，是一个热门的话题，同时也有很多种解释。我个人认为，企业文化是一种摸不到，且无形的氛围。它是一个团队中具有通性的处事的态度和做事方法。这种通性使员工对企业的目标，企业的价值观形成共同的认同感，并由于这种认同而凝聚在这个团队当中。
　　在很多企业当中“以人为本”常常被人们挂在嘴边，被宣扬成为一种企业文化。但是，事实如何，则可以通过一些简单的例子得以验证。比如从一个企业的应聘、入职程序，培训，对员工的绩效考核方法，对员工职业发展的重视程度就可以验证出一个企业的“以人为本”是否名副其实。
　　在华晨宝马，我们常常说员工是华晨宝马最宝贵的财富。将这样一种文化落实到实际当中则体现为，新员工入职当天，给新员工在即将工作的部门内部安排一名员工作为工作导师带领这个新人熟悉和了解团队的情况、工作的情况以及周边的环境，使员工在入职的第一天即感受到被完全融入到团队当中。在入职三个月内，员工会被安排新员工的培训，通过这样的一个培训既有机会同公司高层有近距离的沟通和交流，同时对公司的组织架构，公司的规章制度，流程以及各个职能部门的职责有一个全面的了解，并通过这样的培训与其它部门的同时有一个跨部门接触的机会。经历了这样一个三天的培训之后，新员工还将有机会到生产一线去进行为期五天的生产体验活动。
　　说到培训，我不得不说华晨宝马的“以人为本”应该是通过培训得到了最大限度的体现。因为华晨宝马的培训不仅仅是停留在培训这样一个形式上，更是将这种学习同员工的提高和进步，乃至于下一步的发展紧密地结合起来的。因此在员工的绩效考核当中，我们不单单谈到员工过去的业绩，我们更注重探讨员工的进一步提高以及将来。同时，因为这样的讨论是在一个大部门内进行的，所以既有利于我们从不同的角度和层面全方位地了解员工，并且也让其它部门全方位地了解员工，为彼此今后的“进一步”的合作(即转职)奠定好基础。
　　Q　华晨宝马是如何将企业文化融入到BMW品牌中，如何向员工传递?
　　A　我相信，现在已经不仅是宝马的员工，宝马的消费者以及媒体朋友都能体会到我们的企业文化，谈到我们企业文化的特色，那就说到BMW品牌核心价值——“Joy悦”，我们鼓励员工传递“快乐”，创造“快乐”的方式，我们首先让员工理解作为一个社会个体，每个人每个企业都必须负社会责任!为社会尽责就像每一个家庭成员要爱护家庭，为家庭尽责一样，而且，回馈社会，奉献和给予的过程就是创造快乐的源泉。
　　对于在沈阳工厂工作的3000名一线的生产员工，我们借助工会这个有效的“桥梁”让大家更加深入的理解企业文化的内涵，不断提升员工的归属感。
　　再比如由沈阳工厂的总装车间发起的员工社会责任项目，自成立以来，资助贫困老年白内障患者重获光明。探望孤儿院，敬老院并向他们捐款，捐物，让他们感受到家庭的温暖等等，可以说每一个参与到公益活动中的员工都获得了极大的快乐。通过一系列公益活动的开展，我们的每位员工加深了对BMW品牌的感情与领悟。
　　在说到企业文化向社会的传递，我一定要提到宝马爱心基金。在这个平台中，宝马的员工、车主，甚至普通的社会爱心人士都能够均等的参与，将自己的爱心汇聚，传递到真正需要帮助的人手中，组成快乐而积极的爱心大家庭，在这里我们看到即便是受助的贫困学生也积极地参与给予和奉献的行列。其中的感人故事不断地通过媒体，网络、以及经销商传递给社会公众和我们的消费者。
　　Q　在公司内部，总会提到团队背信力的问题，但是我遇到的一个困惑是，有时私人关系好，但部门合作却难乎其难，这似乎是一种悖论，却普遍存在，这是为什么?
　　A　这是一个非常好的问题，可以说也是在亚洲文化当中经常遇到的一个问题。我想这个主要是我们的文化差异以及职业操守的因素吧。我觉得我们亚洲文化当中有一个特点，就是我们很注重关系，网络还有面子。这样的文化让我们的人际关系更加紧密且有人情味，这是毋庸置疑的。虽然我们的职业操守告诉我们自己应该把个人关系和工作分开，但是在这样的一个文化背景下面，这种矛盾让我们在很多的时候都感到非常的纠结。
　　我觉得在华晨宝马我接触到了一个完全不同的文化。在华晨宝马，德国人的认真，直率的性格我们的文化带来了很多积极的影响。举个例子说，我们在工作当中如有不同的意见，不用担心级别高低，我们可以坦率地阐述自己的观点，有的时候这种观点可以完全相反，重要的是我们的目的都是一致地，以公司的利益为最大的目标。在这个时候，即便是你提出完全不同的想法，也没有人认为你是针对某个个人的，所以事后不会影响到两个人的个人关系。刚刚加八公司的时候，我对这样的一个沟通方式很难适应，但是体验了一段时间之后我觉得这样的文化让我们的工作变得更加轻松，更加高效。
　　Q　有些领导者们自己把自己给封闭起来，把自己关在了象牙塔里面，把自己给“贵族化”了，因为缺乏有效沟通，凝聚力受到严重影响。作为HR部门，如何引导企业在内部建立起有效的沟通机制?
　　A　应该说这种情况并不少见。在这里与你分享我们目前在华晨宝马实施的几人方法，供我们相互学习。在华晨宝马，除了人力资源部重视有效沟通以外，更重要的，且更有效的是公司管理层也很重视这一方面。所以，公司管理层每两周都有一个管理层会议来讨论公司一个重大事项以及战略方面的问题。除了类似的高层会议以外，我们以各个部门为单位，还有周例会或，隔周例会以确保管理层的决策得以彻底的落实。除此之外，由人力资源部组织，我们会有定期的CEO Lunch，通过这样的方式员工可以资源与公司高层有近距离的沟通和交流，就大家所关心的一些问题和建议进行探讨。我们公司的很多好点子就是通过这样一个方式挖掘出来的。当然还有一种方式是我们常说的Open Door Policy，我们提倡在工作当中，我们的办公室的门应是敞开的，通过这样一个方式来向员工们展示一种管理层的倾听意愿和态度。除了这样一些直接的，面对面地沟通方式以外我们还广泛理应公司内部报刊，邮件，海报，信箱以及人力资源部针对不同层级的员工而专门开设的Ask HR邮箱等多种渠道来加强同员工的交流。还有一个渠道我们认为非常有效，即通过工会来搭建公司与员工的桥梁作用。这样的好处是，即让工会更好的了解公司管理层的意图，并将公司管理层的想法通过员工容易接受的方式传达下去，同时又有机会可以倾听到一线员工的声音，从而实现最大化的双赢效