福建联合石化IGCC项目HSE管理实践

福建联合石化IGCC项目HSE管理实践

在国内，石化工程项目HSE管理在业界普遍得到关注重视，石化工程建设企业也在积极探索EPC模式下的工程项目HSE管理。本文通过对福建联合石化IGCC装置EPC总承包项目HSE管理实践经验的总结提升，归纳出大型石化工程EPC总承包项目HSE管理模式，进一步探讨了国内推行EPC项目管理模式下的HSE管理方向。可作为国内石化工程公司在实施EPC总承包项目中实践HSE管理的参考。

石化工程 EPC项目 HSE实践

1 项目背景及概况

福建联合石化公司（FREP）炼油乙烯一体化项目位于海峡西岸的福建省泉州市，项目总投资约50亿美元，是目前国内第一个集炼油、乙烯生产和成品油销售全面一体化的中外合资世界级的炼油乙烯项目，由福建炼油化工有限公司（FPCL）、埃克森美孚中国石油化工有限公司（EMCP&P）和阿美海外石油公司（AOC）共同投资建设和经营。项目包括1200万t/a炼油装置及70万t/ a PX芳烃联合、80万t/a乙烯等化工生产装置和一套部分氧化气化/汽电联产（IGCC）装置。其中，IGCC项目总投资达40余亿人民币，它将为整个项目提供氮气、氧气、蒸汽、氢气和电力，是目前国内第一套采用国内外先进技术并与炼油化工装置配套的大型气化一体化联合循环装置，是整个福建炼油乙烯一体化项目的公用工程核心岛。

IGCC装置（又称POX/COGEN联合装置）总占地面积9.81公顷，位于整个规划区域的东北区块，共分9个工艺单元，分别为：气化单元、碳黑膜滤单元、酸性气体脱除(低温甲醇洗)单元、丙烯制冷单元、一氧化碳变换单元、变压吸附单元（PSA）、空分单元、汽电联产单元（Cogen）（含辅助锅炉系统）及装置公用工程。装置建设按照FEED+EPC合同模式运作实施，由中石化宁波工程公司（SNEC）作为总承包商，全面负责IGCC项目的详细设计、物资采购、施工管理和试车支持服务工作。

2 项目HSE管理难点与风险

IGCC装置是整个福建炼油乙烯一体化项目的“心脏”，采用了多项国内外新技术、新工艺，某些技术工艺至今没有类似工程建设的经验可以参照借鉴；业主管理团队IPMT要求HSE管理以外方标准为主，而施工组织以中石化模式为主，这其中的文化差异、习惯做法等容易导致冲突，使管理界面复杂，给顺利实施项目提出了更高的要求。又由于IGCC装置占地面积较广且工程量大，作为承担单点责任的总承包商，在工程组织与管理上将具有相当大的难度，需要从全面的、系统的管理角度出发进行工程建设总体管理。

从施工角度来讲，因为采用先进工艺技术，工程建设的技术含量相对较高，对工程技术管理人员和关键工序的施工人员有较高的要求；同时由于本工程地处新建的化工区，生产工艺又具有先进性、特殊性与重要性，对施工管理有着非常高的要求。当地季节性因素对施工影响大，施工现场又处于台风较强地带的湄州湾南岸，每年7～9月将面临强台风登陆的直接侵袭，防台防汛，对脚手架、吊机等抗风要求高。加之施工期要跨过两个年度，且参建单位和人员庞杂，需要进行十分周密的、科学的、合理的组织和部署，才能确保工程安全、高质、如期建成。

经过IGCC项目各级核心人员的风险辨识与评估，最终明确了本工程的重大危险源是：深基坑开挖与支护、脚手架搭拆、模板支架搭拆、大型机械装拆及作业、安装工程、试/开车准备、交通运输及防台防汛等八大类。如何才能很好地实施HSE管理和风险控制，对作为承担单点责任的EPC总承包商——中石化宁波工程公司（以下简称SNEC），是一次难得的实践锻炼机遇，也是一个严峻的挑战。

3 项目HSE管理策划

项目HSE管理策划，是在项目前期进行施工部署和筹划如何保证安全，是顺利完成项目合同HSE目标的首要工作。因此，SNEC在IGCC项目前期总体策划阶段，就由专人负责，广泛收集项目信息，深入细致分析和评估项目各个阶段的危险源，对与项目HSE管理相关的各生产要素进行了总体策划，编制了《福建炼油乙烯IGCC项目总体HSE策划书》。

在此基础上，IGCC项目部根据项目实际预测情况，遵照通用HSE管理体系标准，确定了“六个为零”的项目HSE管理目标（即：重大伤亡事故为零；职业卫生事故为零；环境事故为零；火灾事故为零；车辆交通事故为零；重大投诉为零）；明确了与HSE管理密切相关的生产要素和各级人员的HSE职责；结合福炼IGCC项目的具体施工模式，进一步深化编制完成了《福炼乙烯IGCC项目HSE计划》等76个管理程序文件；建立了以项目经理为HSE第一责任人，横向到项目各管理部门，纵向到各施工承包商作业人员的HSE组织架构（见图1）。与此同时，又与各部门负责人签定了《安全生产管理目标责任书》，进一步明确了项目HSE部为HSE计划实施和监督部门、各部门各负其责，项目全体成员人人有责的HSE管理保证体系，形成了一个责任明确，执行有力的管理团队。

图1 SNEC福炼IGCC项目HSE组织架构图

为进一步强化对施工承包商的HSE监控，IGCC项目部又以项目HSE组织架构为基础，实施了IGCC施工现场区域HSE层级管理负责制，即将整个项目工地划分为空分（ASU）、气化（POX）及汽电联产（COGEN）三个责任区作为第一管理层级；施工HSE经理领导项目HSE工程师、培训师对上述三个责任区进行全面督导和协调，规范HSE表现，这作为第二管理层级；第三管理层级是由项目HSE经理全面负责，建立和维护项目HSE管理体系，并做到持续改进。同时，IGCC项目部要求在实施过程中建立起分包商的自身HSE管理体系和管理制度，并得到有效运行。因此，IGCC项目部将施工各单位HSE管理人员纳入项目HSE管理体系之中，统一进行现场HSE监督管理工作，确保其管理体系与项目部管理体系相一致，以严密的管理网络体系保证项目HSE计划的有效实施；要求各施工承包商开工前必须对HSE管理资质进行审查，在对其管理能力和安全状况、HSE业绩进行HSE综合评估的基础上，完成《分包商安全管理申报表》并签订《HSE承诺书》，把各分包商的HSE管理体系纳入到项目部HSE管理网络中，定期考核并公布其管理能力和安全状况、HSE业绩的综合考评排名，以促进各施工分包商项目管理团队对HSE管理的重视和关注。

IGCC项目部通过精心策划和完善HSE管理长效机制，提高了对项目安全整体把握的能力，也为IGCC项目全程安全运作奠定了基础。

4 项目HSE管理实施

检验HSE管理体系运转正常与否的重要标准在于落实。作为EPC项目，总包商的重点是进行过程监控和检查监督分包商体系、制度是否有效运行。这种管理特点是EPC模式与传统施工模式HSE管理的重要差异。在IGCC项目实施阶段的HSE管理过程中（如图2所示），项目经理始终把HSE作为最重要的工作来抓，致力于在项目组织内部培养一种“安全工作”的项目安全文化，旨在通过激励发挥人的主观能动性，达到自觉遵守现场直接作业环节的HSE管理流程的目的。

4.1技术为先保安全

技术是保障安全生产的基本要素。因此，在施工作业之前，根据项目总进度计划和各个单位的施工进度计划，针对施工内容的具体特点，从编制安全施工方案入手，对危险性较大的分部分项工作通过作业条件和环境分析、作业危害性分析（JHA）等技术手段和管理方法有针对性地对施工的薄弱环节以及高危作业采取相应的安全防范和控制措施，严格做到“方案过关，票证齐全，培训过关，交底到人，监督到位”，并督促各施工承包商做好安全风险控制和防范工作。

4.2教育为本促安全

安全管理工作的最高境界是全员参与。通过提高全员安全意识，从本质上提高项目整体安全管理水平，实现“本质化安全生产”目标。

IGCC项目土建施工“农民工”众多、职业素养良莠不齐；安装施工分包协作单位庞杂，风险意识参差不齐，这些都是HSE管理的“老、大、难”问题。IGCC项目部根据不同工种、不同特点、不同内容，着重抓好“特殊点”、“薄弱点”和“困难点”，形成了多层次、多渠道、大规模的安全培训工作格局。所有进入IGCC项目的人员必须经过三级（IPMT、SNEC和分包商）入场安全教育；各分包商项目经理、主管负责人、安全管理人员必须参加“IGCC项目HSE总交底会”；坚持开展“周一安全大会”和“班前安全喊话”活动。

图2 SNEC福炼IGCC项目实施阶段的HSE管理流程简图

为增强HSE培训效果，IGCC项目部还专设了HSE培训室，配置电脑、投影仪等器材，从各类作业人员对HSE知识的内在需求出发，举办脚手架、起重吊装等特种作业人员安全培训班，普及提高安全操作技能；开设HSE管理专题讲座，灌输HSE理念，进一步引导和启发各级管理人员从生命价值中体会HSE工作的重要性。通过超过200次和10000人的安全培训和安全教育，力求使每位员工从意识上清楚“危害为什么会发生，危害会产生什么样的后果，怎样预防和处置危害”。使每个人“预防、预知”的安全意识逐步上升为安全行为的自觉规范，全面提高了作业人员的安全意识。

IGCC项目部深信“严是爱、松是害、松松垮垮是祸害”，从严要求项目各级人员，“宁听骂声，不听哭声”。比如，因为现场作业环境的不确定性，IGCC项目部明确要求包括管理人员在内的项目人员在已安装完成的正式操作平台上，不管工作多么不方便都必须系挂“双钩五点式”安全带。这样的要求许多人起初都觉得多此一举，执行起来总想打点折扣，但通过长期的说服教育和严格管理，慢慢地被所有人员接受了，并逐渐成为所有项目员工的自觉行动。为了进一步使来自不同地域、不同行业的施工单位和员工融合于共同的安全理念之中， IGCC项目部又适时开展了“安全生产月”、“查陋习，规范作业行为”、“安全警示月”及“紧急疏散演练”等针对性的专题安全活动，各施工单位也自发地组织开展了诸如“隐患排查治理专项行动”等专题活动，潜移默化地规范员工的安全行为，增强了参建人员对HSE的认知度，使每个人“脑中有安全这根弦、心中有安全这杆秤”。

4.3监管为重稳安全

参加IGCC项目建设的分包商，就其单位本身来说，应该都是行业内具有实力的施工单位，但由于这些分包商近几年同时承接开工的项目多，管理力量严重分散，项目现场组织管理力量相对弱化。因此，在项目实施过程中，作为EPC总包的SNEC为充分发挥把关和监控作用，对分包商检查监督的内容主要是看其体系人员到位情况，专职安全员的配备、临边防护、施工用电、脚手架和安全网等安全资源的投入是否能满足现场要求，安全管理人员是否尽心尽职，各项安全责任是否已落实到人，各项制度的执行情况等。对于检查中发现的不符合项，IGCC项目部严格要求施工单位及时进行整改，对拖延整改甚至拒绝整改的按合同规定处罚，直至整改合格为止。SNEC HSE责任工程师每天对所辖区域内的分包商HSE表现进行记录，每周对HSE状况进行考核评分；项目经理和HSE经理汇总各HSE工程师的考评结果，每月对施工承包商进行HSE绩效综合评比排序，作为各项HSE奖惩激励的依据之一。

“功夫下在现场”是SNEC基于对现场HSE管理重要性的认识而提出的管理思路。一直以来，SNEC始终把施工现场作为HSE管理的立足点，项目各级负责人都能以身作则，不论工作多忙，都不忘紧紧抓住现场安全这个“牛鼻子”。项目部坚持采取每周例检、每日巡检的方式对现场进行HSE监督检查，每周四项目部组织各部门进行周例检，每周六与IPMT、监理单位和分包商共同进行HSE联检，对发现的隐患下发隐患整改通知单，限期进行整改，并对整改情况进行复查。同时，对于施工现场HSE巡检发现的问题，不等不靠，积极与施工分包商进行沟通，及时纠正不安全行为和状态；对于业主提出的整改意见，不推不拖，积极组织整改落实，使现场的HSE状况得到有效的控制。每周及时对各类违章进行统计，以此为依据进行HSE发展趋势预判，及时在现场进度会上通报近期关键危险源和HSE趋势，同时也及时进行典型事故案例分析，吸取事故教训。

每周二上午，业主、监理和总包商进行HSE工作例会，首先讨论HSE工作开展情况。每周五，与分包商召开进度协调会，首先讨论安全绩效状况，并在布置安排下周施工生产任务的同时对下周的安全工作进行布置，对易发事故的工序和环节实施重点布控。每天下班前半小时，项目部和各分包商HSE负责人进行碰头会，讨论一天的安全情况，落实明天的安全工作。通过定期的HSE例会和HSE交流不断对承包商的HSE计划进行评估和改进。

最终，在IGCC项目施工建设中，项目部与IPMT团队、监理单位积极沟通、相互配合，充分发挥设计、采购、施工的一体化优势，自始至终按合同要求贯彻先进管理理念，克服高温、台风等多种不利因素，与各参建施工承包商始终秉持坚守“安全第一”的理念，进行全面的监控，从而有效降低了施工作业安全风险，确保了装置顺利建设。经过各方的不懈努力，IGCC项目在比其他两条关键线路足足晚半年多时间才启动的情况下，终于在2009年3月3日实现整体中交；6月15日，IGCC装置顺利投料产出合格合成气；7月22日，IGCC项目顺利打通全流程，稳定产出蒸汽和氢气，为整个项目投料开车打下基础。

5 回顾与总结

回顾和总结IGCC项目HSE管理工作之所以取得不俗的业绩和反响，主要在于SNEC IGCC项目部能积极应用先进的项目HSE管理的基本理论及方法，并遵循国际EPC项目管理的惯例，同时在学习借鉴的基础上，结合IGCC项目的自身特点，以人为本，科学管理，不断改进，倡导项目安全文化的结果。

SNEC上下深信 “安全是企业最大的效益、健康是员工最大的福利、环保是对社会最大的责任”，这一先进安全理念也坚定了安全生产是“第一责任，第一保障，第一效益”，HSE管理是“第一品牌”。因此，SNEC充分发挥EPC及项目管理一体化的整体优势，坚持“四化”（即项目HSE工作：管理制度化、现场标准化、作业规范化和界区封闭化）及“四全”（即：全员、全过程、全方位、全天候）动态管理原则，积极利用项目相关方的资源，形成了在工作中监管、在监管中引导、在引导中提升的良性循环，突显“你无我有”“你有我优”的HSE管理工作态势，实现了“要我安全”到“我要安全”的转变，成为全面完成IGCC项目各项任务目标的坚实依托。

在具体实践过程中，IGCC项目部采取了下列全程安全管理措施来保障安全生产。

首先，设置彩钢瓦刚性围墙，设立治安岗亭，聘请专业保安人员24h值守，进入IGCC项目施工现场必须持双证（FREP和SNEC），验明正身后方可通行，成为福炼乙烯一体化项目唯一实行全封闭化管理的工地。在此基础上，与当地公安机关签订了《治安管理联防协议》，成为福炼乙烯一体化项目第一个实施警民联防的工程企业；又与各施工承包商联合组建了治安联防队伍，同时完善了夜间巡查机制，真正做到有条不紊，成为真正实现“全天候”为工地保驾护航的总承包商。

其次，成立文明施工领导小组，狠抓文明施工。全面启动SNEC公司形象标识系统（CIS），各类警示标志、条幅展板等都统一标识、制作和悬挂，大力实施SNEC公司形象工程；SNEC 项目部认真编制了《施工现场平面布置规划图》，要求临时材料按图整齐规范放置；及时规划了文明施工保洁区，专人负责每天对现场道路等公共设施进行清理，并将文明施工列入专项必检项，进行检查、考核及评比，奖优罚劣，不断努力使整洁文明、布置规范的作业环境，良好有序的安全施工态势，高层次的企业整体形象包装，逐渐成为IGCC项目的特征。

第三，积极响应IPMT倡导的“项目HSE优秀者”和“现场HSE样板”评比评选活动，把握契机，努力争创。自IGCC项目参评以来，SNEC每月均荣获“月度HSE优秀EPC承包商”奖牌，项目HSE优秀评比连续11次排名第一，先后获得20个HSE样本，在全工地形成“比、学、赶、超”的浓厚氛围，用“优秀者”、“样板”来规范、引导和激励施工HSE表现。与此同时，通过借助业主方的《HSE月报》《福建炼化》等刊物，以及当地电视、网络等媒体力量，多角度、多层次地宣传报道IGCC项目HSE管理的观念、经验和做法，起到了传播安全文化，扩大HSE品牌影响的作用，进一步提升了SNEC在 IGCC项目中良好的工程形象。

总之，HSE管理是工程项目管理的核心之一，工程建设的各方面工作都要围绕着这个核心来开展。石化工程项目的HSE管理已经成为各工程企业可持续发展、实现科学管理的重要内容，这些工作如何进行才是最合理、最可靠的，值得我们不断深入地研究和探讨。基于EPC总承包模式下的大型石化工程项目的HSE管理不能陷入僵硬的程式化，它是一个动态的过程，在管理中要讲求方式、方法，要讲究管理的技巧。因此，要在高度重视石化工程项目HSE管理，深刻理解其重要地位的基础上，在实践中探索及归纳EPC总承包工程项目的HSE管理技巧，总结经验教训，寻找新方法，解决新问题，促使参建各方自觉履行HSE责任和义务，从而降低工程建设风险，切实维护工程项目的长治久安，确保各类工程项目顺利开展。

我们相信：项目HSE管理来源于实践，但要高于实践，只有这样循序渐进地使两者有机结合，才能在市场竞争中，立于不败之地。

1 武永生.《论现代安全管理的控制核心》.世界标准化与质量管理。2007年7期

2 刘宏，唐禹夏，程宇和.《基于风险管理方法的危险源评价分级研究》.中国安全科学报.2007；

3 顾孟迪，雷鹏编著.《风险管理》.清华大学出版社.2005

4 曾爱平，张维奇.《浅谈建设工程安全生产管理》.江西科学.2007；

5 隋鹏程，陈宝智，隋旭.《安全原理》.北京：化学工业出版社.2005；

6 建设部《关于工程总承包和工程项目管理的调研报告》.

TU72

B

1672-9323(2010)01-0023-04

2009-08-12）