基于SWOT分析的山西煤销集团战略研究

陈甜甜 张淑英

(中国矿业大学(北京),北京市海淀区,100083)

在全球经济状况不乐观的背景下,企业之间的竞争日渐激烈,决策正确与否关乎企业生死。市场中机会与挑战并存,SWOT分析法就是一个很好的甄别机遇与阻碍、帮助企业制定战略决策的方法。本文基于SWOT方法,对山西煤销集团进行战略分析和甄别。

1 山西煤销集团简介

山西煤炭运销集团有限公司是经山西省人民政府批准,由省国资委和11个市国资委出资,在原山西省煤炭运销总公司的基础上重组改制组建的以煤炭生产、运销为主业,辅之于煤炭加工转化、煤化工、发电等为一体的现代大型煤炭产业集团,于2007年7月20日正式挂牌成立。新组建的山西煤销集团注册资本101.56亿元人民币,总资产406亿元,集团公司下设11个市分公司,98个县区公司,25个控股企业,有员工4万多名。

经过二十多年的发展,山西煤销集团已建成遍及全省各地的煤炭生产、储运和行销全国26个主要省市的煤炭销售网络,在铁路和在公路两路运销方面,全省各市县地区都拥有自身的发煤站或煤焦管理站,年产运销煤炭近3亿t。该公司与交通银行、光大银行、民生银行等金融机构,国家五大电力集团,中国神华、中煤集团和铁路、港口等国内大型企业建立了长期友好的战略合作关系。目前,集团公司已累计销售煤炭31亿t,实现利税270亿元,上缴煤炭专项基金750亿元,是我国最大的煤炭运销专业企业,在中国企业500强排名中位列第92位,连续4年位居中国煤炭企业100强第3名,山西省100强企业第2名,被中国企业联合会评为“中国优秀诚信企业”,被列入山西省“十一五”期间企业优先发展的“第一方阵”和省重点扶持的年产5000万t大型煤炭生产企业之一。

2 山西煤销集团SWOT分析

2.1 Strength(优势)

(1)具有独特的煤炭营销网络及通道资源。山西煤炭运销集团公司(以下简称集团公司)初步形成了遍及省内外的煤炭仓储、发运、销售网络,拥有一批熟悉业务的市场营销队伍,建立起一个平台(市场交易平台)、三级配送(省、市、县三级配送体系)、四大网络(客户管理、销售资源、运输服务、物流信息四大网络)的物流产业运行体系。集团公司覆盖山西、辐射省外的煤炭经销运营网络及物流通道资源,形成了集团公司有别于其它煤炭企业的特有竞争力。

(2)与当地政府拥有良好的互动关系。集团公司自成立以来,在自身的发展壮大过程中,为地方经济、扶持公益事业发展贡献了巨大的力量,与地方政府建立了水乳交融的关系。集团市县公司及众多站点分布于全省各地,很多职工都在当地安居乐业,同地方经济和当地政府有着千丝万缕的联系。

(3)资源整合为集团公司长远发展提供宝贵机遇。2009年山西省实施煤炭产业调整计划,推行煤矿兼并重组整合,山西煤销集团成为全省煤炭资源整合的七大主体之一,根据省政府批复的整合方案,共整合煤炭资源逾100亿t,矿井140余座,产能超过1.2亿t。资源整合为在较短的时间内将集团公司打造成亿吨级的现代煤炭生产与物流业提供了资源保障,并由此获得国家对大集团在贷款、技改扩能等方面的支持政策。

2.2 Weakness(劣势)

(1)市场意识薄弱。集团公司原来的业务主要是替政府行使收费职能,即对专项基金的收缴和煤炭可持续发展基金的查验补征,收入来源单一。在目前企业转型过程中,集团公司整体市场意识薄弱,很多员工都希望能继续坐享其成,没有意识到集团公司面临的风险,在未来发展及转型方面考虑不足。

(2)发展现代煤炭生产业的基础相对薄弱。现代煤矿生产业的典型特征是大型化、机械化、自动化,需要较高的专业化技术水平,而集团公司一直没有从事大规模煤矿生产的经验。目前集团公司已整合的矿井大多规模小、机械化水平低,且不少矿井是由小煤矿矿主代管,大部分管理人员习惯于小煤矿的管理方式、管理理念、管理手段,管理体制已远远满足不了大规模、现代化的煤炭生产业快速发展的需要。

(3)管理落后。由于集团公司的历史沿革,经营职能发育相对落后,管理水平低。在物流方面,集团公司难以提供综合性的物流服务,物流的统筹策划和精细化组织与管理能力不足;在煤炭生产方面,有不少矿井失去实际控制力,安全生产基础薄弱;在非煤经营业方面,投资经营意识不强,只管投资不管回报。

(4)人力资源结构性矛盾突出。人力资源结构性矛盾突出,职工的文化水平偏低,公司大专以上学历的职工比重一直在10%左右。在集团公司规划的三大产业发展方面都面临专业化管理和技术人员匮乏的制约。

(5)资金缺乏。集团公司在进行资源整合以及整合后对矿井进行技改扩能时,将需要很多的资金进行周转,虽然集团公司目前有一定的盈利能力,但是资金没有统一的管控。如何将集团整体的财务进行统一管控,保证资源整合和技改扩能建设过程中的资金需求也是集团面临的一大瓶颈。

(6)专业人才匮乏。集团公司进行转型时,在煤炭生产方面缺乏煤矿安全生产的专业人才,更是缺乏能适应大型化、现代化煤炭产业的熟练工人队伍。非煤经营方面涉及诸多行业,业务庞杂,专业化管理水平低。目前专业人才的匮乏已经构成了多元化非煤经营业发展的短板。

2.3 Opportunity(机会)

(1)煤炭产业政策助力企业转型发展。2008年山西省发布《关于加快推进煤矿企业兼并重组的实施意见》,2009年又发布了《山西省煤炭产业调整规划》和关于《进一步加快推进煤矿企业兼并重组整合有关问题的通知》,明确了山西煤炭运销集团公司作为全省煤炭资源整合的七大主体之一,被山西省确定为重点扶持发展的4个5000万t以上的大型煤炭生产企业之一,为山西煤炭运销集团实现转型发展提供了绝好的历史机遇。

(2)物流产业政策助推企业主业发展。国家《物流业调整和振兴规划》提出了加强石油、煤炭、重要矿产品及相关产品物流设施建设,建立石油、煤炭、重要矿产品物流体系,加快“西煤东运”工程。此外,山西省发布的《山西省现代物流“十一五”发展规划》提出要发挥山西承东启西的区位优势和能源产业优势,将现代物流业确定为山西省重点发展的服务业,鼓励培育大型物流企业。这为集团公司发展煤炭物流业创造了有利环境。

(3)山西旅游业政策推动企业多元发展。历史的长河给山西留下了丰厚的文化积淀和历史遗存,现存国家级重点文物保护单位119处,位居全国第一。山西省政府将旅游业列为重要产业,制定规划,提供政策鼓励,大力发展。这为集团公司提供了酒店旅游业等相关产业的发展提供了机遇。

2.4 Threat(威胁)

(1)煤炭市场竞争激烈。集团公司主要面临的竞争对手是山西省内五大煤炭集团、中煤平朔煤炭公司、神华集团等大型煤炭企业,这些大集团在煤炭资源、生产能力、技术装备、管理人才及战略营销等方面都具有很强的优势,这使得集团公司转型过程中无疑处于劣势。

(2)煤炭物流业的发展面临挑战。随着省内五大煤炭集团、中煤平朔煤炭公司对地方煤炭资源的整合力度不断加大,山西煤销集团公司地方煤炭资源的供给优势也逐渐被弱化,煤炭物流业发展面临挑战。

(3)国家信贷及宏观调控政策可能面临收紧。未来面对通胀预期,国家可能会收缩宽松的信贷政策,这样集团公司短期内资源整合过来的矿井建设及技改扩能等项目的巨额资金将不能得到保障。此外,局部地区可能因为经济等原因出现煤炭产能过剩,这样煤炭产能宏观调控将成为煤炭工业“十二五”期间的主要工作之一。如项目列不上十二五规划,集团公司的建设项目贷款将很难落到实处。能否列入国家十二五规划将是集团公司煤炭产业发展的严峻考验。

2.5 SWOT矩阵分析图表

将SWOT分析结果列入矩阵,如表1所示。

表1 山西煤销集团应用SWOT分析法的矩阵分析图表

3 山西煤销集团发展建议

通过以上基于SWOT的分析和讨论,山西煤销集团应积极应对企业转型,充分发挥自身优势,牢牢把握发展机遇,切实规避自身劣势和外部风险,全面建立现代企业制度,实现集团公司顺利转型。具体建议有4条。

3.1 管理体制保障

管理体制是集团公司发展煤炭生产、煤炭物流以及非煤经营的基本保证。集团公司在转型期,首先要将集团公司的管理体制理顺,这就需要集团公司对财务及人力进行很好的管控、统一管理,制定合适的绩效考核制度,对项目的风险以及项目评价进行严格控制,在各个方面的工作中,责任分工一定要明确。

3.2 人力资源保障

山西煤销集团公司的战略定位是成为现代大型煤炭生产及煤炭物流业的企业,这样必然需要煤炭生产方面的专业人才,然而集团公司在这方面的人才奇缺,这就需要集团公司进行人才招聘。集团公司可以从外部引进整个的生产工人队伍,通过外部招聘相关的煤炭生产方面的专业人才,解决目前最棘手的矿井项目的生产建设。集团公司也有不少煤炭方面的专业人才,但是有很多都是没有从事这方面的工作,集团公司可以对这部分的人进行短期、中长期相应的培训,培训后再上岗,为后期集团公司的发展做好人才储备工作。

3.3 资金保障

资金是集团公司发展的最根本保障,在资源整合以及后期的煤矿生产及技改扩能等各方面的项目都是需要资金来保障,集团公司整体的营业收入高达逾100亿元,但由于地市级子分公司多达1000多个,资金分散,无法统一管理。集团公司可以通过成立内部财务公司,达到对集团公司的全部资金进行统一财务管控的目的。

3.4 资源保障

集团公司将煤炭生产业做强做大,需要一定的煤炭资源保障。在资源整合过程中,集团公司应该充分发挥自身的独特优势,努力争取更多更好的煤炭资源。

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