用数据说话，应对公立医院管理的软肋——对话北京大学人民医院院长王杉

本刊记者◎费菲

在新医改背景之下，作为我国医院主体的公立医院可谓“家大业大问题大”，其成本控制不力、效率低下等问题始终困扰着公立医院的管理者们。因此，如何加速自身管理水平的提升，把握公立医院改革与管理创新的走向，就成为公立医院院长们面临的首要课题。北京大学人民医院创新管理理念，引入信息化管理手段，成为国内首家全面实现HRP(医院资源计划)的综合医院，向精细化管理迈出了坚实的一大步。为此，记者邀请了北京大学人民医院院长王杉，围绕如何应对公立医院管理的软肋这一问题展开对话。

记者：王院长，您好。目前我国在医院管理上存在许多问题。比如成本控制不力，筛大孔大，“跑冒滴漏”严重，请问人民医院在管理上是如何应对这些问题的，都采取了哪些具体措施？

王杉：就任院长那年，令我始料不及的是，人民医院这样一家老牌的三甲医院，几年来竟然连续亏损。但令我自己都感到讶异的是，竟然只花了7 个月整改就实现了人民医院的扭亏持平。仅 “跑冒滴漏”中节支这一项，2006 年就比2005 年减少开支2600 万元。比如清理工作，过去人民医院每年要支付70 万；实行公开招标后，只需6.78 万，服务点还比原来多了。以前医院里的瓦木维修养着3 个包工队，一年要花三四百万；现在只有1 个正式工带5 个临时工，不到40 万的费用就解决了全院的维修问题。更令人咋舌的是，以前太平间被4 个人管得破破烂烂，甚至在上级行政部门检查时被处罚；可一经招标，环境改造不需医院花一分钱，不但能提供全套的殡仪服务，而且一年还给人民医院上交16万。所以，说起节支，离不开公开招标。招标使原来的一笔笔糊涂账逐渐变得水落石出。

人民医院的物资管理一共包括12000多项，铅笔橡皮、针管、注射器，没有品规、没有供应商、价格也不统一。比如注射器，进货价1 元还是1.2 元，这其中很小的变动，一年下来也有几百万，会出现很多舞弊。还有物品申领单，原来都是手写，名称不规范，到采购员那里，还需要手工汇总后给供应商下单。现在当采购员就简单多了，因为字典管理具有惟一对应性，采购价格是招标产生的，采购员只需按几个键，每天几百张单子就主动进行汇总，要买多少东西，打个电话或发个传真就行。

还有高质耗材这一块，过去在医院的管理中很混乱，当时都是大夫给供应商打电话通知需要什么耗材，供应商把所需的耗材直接送到病房，第二天大夫就直接拿到了手术室。设备处和财务处只能在手术做完之后见到手工填写的四联单票据，却见不到耗材的实物。耗材到底有没有被使用，用了多少，很容易出现舞弊的问题，医院的财务处和设备处的管理明显是滞后的。北京市曾经有家医院的大夫就这样做过，跟医院上报5个吻合器，其实只用了2 个，另外3 个不知去向，一年下来累计有一百多万，这个大夫后来受到了监察部门的传讯。

人民医院作为综合性的三甲医院，一年使用的高质耗材金额大概是2 亿元。很多医院认为，高质耗材能实现一物一码就算管理好了，其实如果医院没有对高质耗材的品规、总数有个全面的统计，就算不上真正的管理到位。人民医院的物品品规总数是20550，小到一个螺钉，大到一个钢板、起搏器、吻合器、关节，都能管理起来。过去靠人和纸张去管理很困难，现在，把所有资质证明扫描输入系统，统一字典、自动飘红、自动捕获、全程追逐。所有高质耗材要进入人民医院，必须经过设备处办理入库手续，设备处再贴上条码，从而实现一物一码。进入手术室的基数库，也要凭条码收货。包括最难管的创伤手术包，两三个板件的钉子和钢板放在一个消毒包里，没有任何包装，我们都可以管理得一清二楚。医院要求大夫做手术要提前一天预约好手术室和高质耗材，手术室的管理人员会提前把高质耗材准备好。

总之，管理理念和管理要求通过信息化的手段落地，可以优化所有的流程，并建立内控制度。在这里信息化的手段只是一种工具而不是主导，医院管理者要有准确的定位、足够超前和开放的管理理念，才能知道如何使力，往哪些方面使力。经过2007 年的一系列流程改革，人民医院大约节省了1200 万元。我有个“一分钱梦想”，就是想知道医院的每“一分钱”是怎么来的，又是怎么花出去的。

此外，医院将院务公开做成了一项系统工程，每周一的院务会上都会按照工作布置、反馈、通报等议题进行讨论。布置下去的工作一定要有反馈，每项议题都有编号，一年下来院务会积累的议题有近千个，落实率达到80%（有些项目是长期的工作）。“公开是原则，不公开是例外”成为人民医院实行院务公开的一句口号。2009 年，我们还向卫生局提交了一份一万两千字的经验介绍，在北京的各大医院推广。

记者：您从2006 年4 月开始担任人民医院院长，在信息化这一领域做得风生水起。门诊量由4000 提升至7000。人民医院也因此成为国内首家全面实现HRP的综合医院。请您谈谈医院管理主要由哪几个部分构成？数字化管理带来了哪些方面的改变？

王杉：医院的管理措施要体现价值，所有的管理都需要通过信息化监控手段来实现，也就是说，现代化的管理目标确实会在很大程度上依靠信息化的手段来实现，但管理者心中如果没有一个整体的医院需求规划，精细化管理是很难实现的。也就是说，信息化是手段，如果管理者认为只要把信息化平台搭建好就行，而不是心中有数，那就是舍本逐末了。具体来说，医院的管理主要靠两个轮子在运转：第一个轮子是医疗质量，这是立院之本。从感染控制、药品的合理安全使用、临床路径、基础护理到HRP，医院的每件工作几乎都是围绕着不断改善医疗质量来开展的。

卫生部要求各个医院进行合理安全用药的监测。合理用药的标准如何设定，应该监测哪些指标，这些指标要如何从管理中产生，我们的这些需求均可以通过IT 人员在进行系统设计时得到满足，系统能把合理用药的相关数据自动分析出来，给医务处的统一管理提供参照。系统每个月都会对医生开出的病人门诊用药处方进行分析。医院曾经抓到过这样一个例子：当时医院中成药销售金额一个月逾千万，平均每位大夫每月一般开药1000 盒左右，但系统监测到有一位大夫开药的数量是平均水平的28 倍，后来医务处及时对这一情况进行了相应的处理。

控制感染的需求也可以通过信息化手段得到满足，监测医院获得性感染、监测院内感染流行爆发、监测特殊细菌病毒感染预警及耐药菌的预警。我们的院内感染的预警时间在化验室一出报告，达到什么样的预值了，就要自动通过控感办，通知医务处，通知档案室的医生，大大缩短了控感的预警时间。

在临床路径的方面，2009 年卫生部试点了112 个临床路径。从这一年开始，北京市要求人民医院和北医三院两家试点疾病分组-预付费模式（DRGs-PPS），这是付费方式的一种改变，在目前现有2万多个可诊断的疾病中，初步被分为了600 多诊断组。每一组都有一定的付费标准。组和组之间原来是按单病种付费，82 岁的阑尾炎和28 岁的阑尾炎是同一个付费标准。但通过疾病分组——预付费模式，有没有复杂合并症的付费标准就不同了。

第二个轮子是医疗服务。就是要不断改善服务、提升病人的满意度。作为单一院区，日门诊量7000 人次对于人民医院来说负荷量很重，原先的设计容量是日门诊量3000 人次。如何不断优化医院的流程管理，让病人尽可能快地看上病，这是管理的重点也是难点。众所周知，医院的投资机制和价格费用机制都很难在短时间内改革到位，现在惟一能够让老百姓马上得到实惠的就是对医疗服务的不断改善。围绕医疗服务，可以做很多工作，比如区域医疗、预约挂号、志愿者、先诊疗后结算，可以说，是病人的投诉和建议推动着医疗服务的不断改善。

记者：有人说，公立医院管理难就难在医务人员都是事业编制，容易出现效率低下、人浮于事的现象，人民医院有没有这方面的问题？

王杉：以前的奖金分配体系是根据收支结余做的；而现在我们采用的是双重考核指标。以往，任何一个主任，任何一个医生都很清楚，只要患者出院率超过多少，就可以多发奖金。而现在，所有的主任都明白，不能只把总出院人数逐年提高，还要考虑第二个指标，即主要疾病出院人数是否也在逐年提高。

行政人员要围着业务部门转，业务部门要把工作做好，两个系统都会有严格的监测和绩效考核。考核需要数据，而数据来自IT，所有的数据都要做测算。比如门诊诊桌的使用效率问题，我们可以随时看到每个大夫的工作量、出诊情况，有的很忙，有的也很闲。人民医院共有298 个诊桌，每个诊桌的出诊情况都可以通过系统进行监测，按周一到周五每天上午4 个小时15 个号，每个病人15 分钟计算，我们监测到的结果是上午的门诊量还可再增加1430 人。

▲北京大学人民医院的后台管理系统示意图

▲在门诊检验科室，医护人员通过扫描病人门诊卡上的条码即可调出有关病人化验交费的信息

还有就是手术室利用率提高的问题。通过手术麻醉监测系统，可以监测每个手术室平均每天的使用时间是否合理，还可以监控每个大夫的开台时间。监测结果显示，越早开台，手术效率越高，病人等候时间越短。以阑尾炎手术为例，从1 月到12 月，每天有多少大夫做阑尾炎手术，一共多少大夫来做，每个大夫的手术时间等数据会反馈给医务处，医院就可以据此判断某些大夫的水平，如果一个大夫做阑尾炎手术要花3 个小时，即使是副主任医师，手艺太差，下次也要换人。而通过监测，我们发现22 个手术室没有一个手术室每天的使用时间超过8 小时，医院很多资源还处于闲置状态。仅通过缩短半小时的手术室衔接时间这一项改革，医院2009 年就比2008 年多做了3000 台手术，整个效率提高了。

记者：我们曾经问过一家二甲医院的副院长是否考虑上HRP 和BI，那位副院长告诉我，其实不上HRP 和BI，医院院长也可以清楚知道每一分钱的去向。您怎么看待这一观点？

王杉：医院的业务流、信息、财务是否能合一，是管理医院的一个重要手段。如果没有做到这一点，医院管理就是粗犷的、滞后的。仅靠报表传递来进入财务总账，每月汇总一次财务总账，医院运转情况只能一个月了解一次，无法做到实时监控。医院管理者无法掌握整体的医疗设备使用率、成本回收情况；无法实时汇总医院整体医疗状况和分析总院、分院的医疗发展趋势，缺乏调整医疗策略的数据依据；无法提供各考核数据表的历史同期数据比较；管理者做各种决策时无有效的基础数据支持。我们的目标是实现各类业务数据的实时提取，而不是像以往那样由各个业务科室报数。通过业务智能工具，实现实时的一键式分析，这样出来的业务效率一目了然，谁也不用吹牛了。

BI 是一种管理理念，而不仅是一个信息系统，它利用IT 里面产生的各方面的数据进行分析，并转化成一个高效的具体措施，然后通过IT 再落实下去，对医院形成一种正反馈的作用。药房以前使用手工统计的方式，算支出了多少金额，手工的小数点点来点去，一个月能差出40 万元。现在我们从病历到处方再到药品全部使用条形码管理，药房和供应商就直接B2B 自动补货了。通过BI系统，人民医院做到了实时了解每位医生一天的工作量、每天收入最多的是哪个部门，另外还包括传染病的分类情况、医院中的哪些高质耗材注册证过期了、某一商家的高质耗材用到了哪位患者身上以及患者是否支付了费用等。

记者：以您的个人经验来说，您认为目前中国的公立医院在管理中最缺的是什么？

王杉：数据！有一次在同国外咨询机构谈到医院管理模式时，人家不停地追问我数据，一切以数据说话，但我们公立医院现在最缺的恰恰就是数据。想弄明白本土医院管理的秘密，也是我2006 年4 月接棒人民医院院长的最根本动力。我举个例子，比如挂号量和收费量，每天的峰值都不一样。上午7 ～8点是挂号的峰值，9 ～11 点是收费的峰值，医院就可以动态地调整窗口的数量，可以通过数据找到依据。把这些数据反馈给管理部门后，管理部门就可以调整大夫的出诊时间，通过管理来引导患者合理就医，以便优化整个门诊流程。例如，外科大夫上午应该做手术，却在出诊，那么，出诊就完全可以挪到下午去。再比如，国际上合理的床位使用率是93%，人民医院共有1561 张床，系统提示，有很多科室没有达到93%的床位使用率。这样一分析，每月可增加新患者302 人，预计增收432 万元。

人物小传

王杉，中共党员，现任北京大学人民医院院长。医学博士，教授，主任医师。1983 年毕业于北京医学院医学系，1992 年获得北京医科大学博士学位，曾以访问学者、博士后身份赴美国德克萨斯大学医学院深造，2006年4 月开始担任北京大学人民医院院长。