为中国航空工业腾飞铺设坚实的经济跑道—记中航工业副总经理、会计师顾惠忠

文/冰焰

2008年11月7日对中国航空工业来说，是一个竖立新里程碑的日子。从这一天起原来的中国一航和中国二航合并，组建成为中国航空工业集团公司简称中航工业。历经近10年的分离，这两个集团终于摆脱了“左手和右手竞争”的怪圈，重新集合到统一的“中航工业”这面大旗之下，成为同心同德、齐心协力、心无旁骛地为中国航空工业的腾飞进行奋斗的铁军团队！

中航工业是一个超大的现代工业集团，下辖近200家子公司（分公司），有20多家上市公司，员工约40万人。中航工业系列发展歼击机、歼击轰炸机、轰炸机、运输机、教练机、侦察机、直升机、强击机、通用飞机、无人机等飞行器，全面研发涡桨、涡轴、涡喷、涡扇等系列发动机和空空、空面、地空导弹，强力塑造歼10、“飞豹”、“枭龙”、“猎鹰”、“山鹰”等飞机品牌和“太行”、“秦岭”、“昆仑”等发动机品牌，肩负着为中国军队提供先进航空武器装备的神圣使命。中航工业同时也是中国科技发展的领军者之一，拥有由中国航空研究院和33个科研院所组成的高水平科研体系，拥有一大批院士和国家级专家，拥有一批达到亚洲一流或国际领先水平的国家重点实验室和重大科研试验设施，拥有中航网联通国内所属成员单位，具备异地协同设计制造能力和现代化信息传输能力。

中航工业秉承几十年来中国航空工业“航空报国、强军富民”的宗旨，与时俱进地践行“敬业诚信、创新超越”的理念，极具震撼力地提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。

2009年7月8日，美国《财富》杂志公布世界500强企业最新排名，中航工业首次申报并成功入选，排名第426位，成为首家进入世界500强的中国航空制造企业和中国军工企业。

如此庞大的阵容、如此宏大的工程、如此远大的目标，正如中航工业林左鸣总经理形象地比喻：大象起舞、雄鹰高翔。而怎样才能让大象起舞、雄鹰高翔？首先就要为大象提供足够牢固的舞台，为雄鹰提供足够广阔的天际。就像摩天大厦需要夯实坚固如磐的地基、万吨巨轮需要挖掘超乎寻常的深水港，而让中航工业这架巨型飞机腾飞就需要铺设无比坚实的跑道，这就是雄厚的经济实力。

当人们仰望蓝天、满心激动地观看人类最伟大的发明——飞机在天上飞翔时，很少有人关注飞机赖以起飞的跑道。其实，如果没有跑道，巨型飞机根本就上不了天。对于中航工业这一承载希望、向着太阳飞翔的巨型飞机，这坚实雄厚的经济跑道是承载、助推、放飞它的最重要的根本。铺就这样一条不平凡的跑道，需要一大批甘愿默默无闻、勤勤恳恳、奋斗拼搏的铺道工，而中航工业副总经理、总会计师顾惠忠就是他们中最重要的成员。

胸怀大局锐志改革的理想追求者

作为中航工业的党组成员、副总经理、总会计师的顾惠忠深深地懂得，新集团、新战略需要与之相适应的财务管理体系。“继承创新，优化五大体系”，顾惠忠的想法脉落十分清晰。

顾惠忠对集团所有财务人员讲，这是建立与现代航空工业发展相适应的现代化财务管理体系的最佳时期，也是管理水平从国内一流冲刺国际领先的最佳契机。

大手笔建设在集团财务管理中有条不紊地进行。

在人才体系中，顾惠忠提出财会人员思路要连贯清晰、意识要与时创新、能力要不断增强，做到“发展有战略、五年有规划、年度有计划、财务有预算、管理有制度、业务有流程、过程有监督、落实有措施、执行有考核”。

在全面预算管理体系中，顾惠忠提出要体现综合平衡计分卡的协同管理思想，引入EVA价值管理理念和方法，使之真正成为联结战略和业绩考评的系统管理工具。

要提高核心竞争力，成本管理是很重要的一环。顾惠忠认为，全价值链成本管理和全寿命周期成本管理是成本管理的新趋势，降低产品成本要从设计开始，把财务会计管理延伸到业务管理，从设计到采购、制造、销售全过程实施技术和管理创新，特别是项目财务管理和目标成本管理等新的管理方式和方法，应积极尝试，大力推广。

另外，顾惠忠对战略转型时期的财务工作提出了新的目标：服从和服务于集团战略转型，围绕企业价值最大化而努力。更新财务理念，从侧重实体经济管理，向实体经济和虚拟经济管理并重转变；从侧重财务经营风险控制，向既加强财务经营风险控制又促进企业发展并重转变；从侧重财务指标分析，向财务指标分析与非财务指标分析并重转变；从关注内部，向关注内部与关注外部相结合转变；从监督控制型财务管理，向服务和监管并重型转变。

产融结合是现代大型企业集团的一个重要特征。顾惠忠根据集团战略需求，组织领导了财务公司和租赁公司的重组工作。他亲自担任两家公司的第一任董事长。此后，他又相继组织开展了重组信托、证券、期货公司相关工作。在此，他的大财务理念得到体现。通过推行资金集中管理，不仅支持了业务的开展，同时也进一步提高了集团资金的使用效率和效益，为集团公司投资大飞机项目、内部三角债清理、发动机事业部、上市公司定向增发以及困难企业提供了急需的流动资金。租赁公司不仅促进了国产民机国内市场的批量销售，同时通过开展技改项目的融资租赁，支持了企事业单位产业化发展。两家公司都是当年开业当年分红，为集团战略转型的实施作出了贡献。如今，中航工业集团实施专业化整合，所属财务公司、租赁公司、证券公司、期货公司等金融企业都委托新成立的投资公司管理。集团公司决定由顾惠忠担任投资公司董事长。作为我国军工集团中金融牌照最为齐全的集团，中航工业在产融结合方面迈出了新步伐。

由于集团公司肩负的特殊使命，顾惠忠始终坚持既要算经济账，又要算政治账和社会账。他总是要求财会部门要善于从经济和财务问题中观察全局、服从大局，要认识到现金流量比利润更重要，资产质量比数量、规模更重要。

顾惠忠说，自己的一些思路不仅仅是创造，还有借鉴。顾惠忠多次访问波音、GE、UTC、空客、罗罗等世界500强跨国公司，并与它们的CEO、CFO进行工作交流，学习他们国际化的理念和经验。每次考察交流后顾惠忠都结合集团实际情况写出具有较高参考价值的考察报告，受到广泛好评。另外，他还多次邀请这些跨国公司的专家到集团讲课交流。在多次“走出去、请进来”的国际交流活动中，他越来越强地意识到，要想实现航空报国的夙愿，就必须拥有一批国际化高端财务管理人才。

以前，顾惠忠虚心地向那些优秀的跨国公司学习，如今，他的创新和工作已经赢得了它们的尊重，从“望其项背”到一个平台交流，甚至在某些方面已经领先于行业强者。从台下的“学生”到同台交流的“同学”，为此，顾惠忠付出了巨大心血。他的创新超越之路越走越宽。为了实现成为有国际影响力的大集团的梦想，他一直在思考培养一大批视野开阔、德才兼备、了解国际市场、有较高的理论素养和丰富的实践经验、能担当起几万人几十万人大集团财务管理重任的财务管理领军人才。实际上顾惠忠就是这样的领军人才。而他是怎样成为这样的人才的呢？让时间倒回10年，我们就能看得很清楚了。

脚踏实地见微知著的实践先行者

1999年，伴随着国防科技工业管理体制的重大改革，原中国航空工业总公司分割为两个集团公司。中国航空工业第一集团公司挂牌成立，这意味着中国一航从政府部门脱胎换骨成为真正的企业。为了生存和发展，中国一航必须在市场经济下迅速找到自己的定位。

重组后的中国一航面临严峻的经济形势，首先是经济增长缓慢，经济效益不高。当时的销售收入徘徊在140亿元左右，人均销售额仅为5万元左右，半数企业处于严重亏损状态。其次，企业负债累累，全集团贷款超过130亿元，财务费用攀升至10亿元。再次，由于决策失误、管理粗放、市场变化等多种因素，一些企业资金非常紧张，应收账款近50亿元，存货近百亿元。同时，集团所属企事业单位不同程度地存在着管理制度不健全、会计信息失真、财务监督乏力等现象。

面对这种景象，一航财务总管顾惠忠和同事们深入调查研究，反复讨论分析，逐步理清了思路，就是要在总结过去航空工业财务工作经验教训的基础上，继往开来，探索出集团公司财务管理的新体制和新思路。半年内，顾惠忠组织召开了集团系统的两次财务工作会议，从而在较短的时间内统一了集团8000多名财务人员的思想，带领着这支队伍为整个集团的发展铺路搭桥。

在集思广益的基础上，大家对财务管理的新思路逐步达成共识：就管理手段而言，集团公司主要用经济和法律手段管理成员单位；就管理目标而言，财务管理要服务集团发展，促进集团规模不断扩张、效益不断提高；就管理任务而言，主要是服务、监督、指导、协调；就管理范围而言，不仅要管事还要管人；就财务关系而言，要建立规范的母子公司财务体系。

进入新千年，集团公司提出了新的发展战略，即以振兴航空、跨越式发展为目标，改革创新，促进调整，依靠科技，加强管理，实现三步发展：2000年经济状况有所改善，力争三年完成脱困；2005年航空装备发展有重大突破，经济效益接近国内机械行业领先水平；2015年航空武器装备满足部队需要，主要经济指标接近或达到国际先进水平。

大集团战略的确立对财务工作提出了新的更高要求。大财务观应运而生，财务管理五大体系初步确立：一是以资金管理为核心，建立全面预算管理体系；二是以规范财会行为为核心，建立财会管理制度体系；三是以强化风险意识为核心，建立财务预警监控体系；四是以快捷高效为核心，建立财务会计信息网络体系；五是以提高素质为核心，建立结构优化的财会队伍体系。

五大体系并举，顾惠忠想得全面、细致、深刻。现代化的财务管理工作不是简单的记账、算数，它应该是一种高层次的管理活动。既然是高水平、高层次，就必须要有高素质的人来做。顾惠忠要求财会人员把航空报国的志向融入到财务管理当中，把提高财务管理水平与实施大集团战略相接轨。思路决定出路，态度影响行动，正是有了这样的愿望，一系列规范会计基础工作、优化财会队伍的工作紧锣密鼓地进行着。

建立财务管理文化。8000多名财务人员素质参差不齐，要把他们的思想和行动拧成一股绳，靠什么？顾惠忠认准了企业文化的魅力，创造了企业财务文化，明确提出了中国一航会计人员职业道德规范－－“依法理财、不做假账、爱岗敬业、诚信廉洁、搞好服务、保守秘密。”他组织编写的《中国一航会计职业道德》融规范与案例于一体，集监督与教育于一身，运用正反两方面的典型事例，将会计职业道德教育生动化、具体化。集团公司所属企事业单位主要领导和8000名财会人员人手一册，并将会计人员职业道德教育纳入日常工作机制，加上严格规范的财务会计制度，使财务人员不想、不能、不敢违法乱纪。几年来，中国一航基本杜绝了财务人员违法违纪事件的发生，严格规范的财务管理也使整个集团违法违纪的事件逐年减少，守法诚信的财务文化建设成效明显。

培养复合型人才。一航集团直属的大中型工业企业和部分科研单位都依法配备了总会计师。在实行财务总监、财务主管委派制的基础上，顾惠忠又创造性地推行了“四个交流”，即总会计师（财务总监）交流、财务部门负责人分工交流、财务人员与其他部门人员的交流、关键岗位（资金主管、出纳）的交流。这种跨业务板块、跨地区的交流逐步制度化、规范化。顾惠忠认为，通过交流，使财会人员至少能适应和掌握两个以上工作岗位的技能，对加强内部控制，提高财务负责人的业务素质、培养复合型高级财会人员将会起到积极的推动作用。

狠抓制度建设。为规范财务会计管理，提高财务控制力，集团公司陆续发布了涉及综合管理、财务管理、预算管理、成本价格、会计核算、监督检查、总部财务等50多项财务会计管理制度。顾惠忠率领他的队伍与时俱进，适时修订各项规章制度，历经了2004年实施《企业会计制度》、2007年实施新《企业财务通则》、2007年部分企业和2008年全部企业实施新《企业会计准则》的考核。在历次重大会计改革中，顾惠忠都亲自组织部署，并对集团公司领导与企事业单位领导进行培训。他要求财会部门精心准备、积极推动，不仅实现了财务会计政策的平稳过渡，而且进一步完善了财务会计制度体系，建立了完整的财务会计信息通报制度。

推行全面预算管理。顾惠忠一直对财务人员灌输这样的理念：全面预算作为确保实现集团战略和年度经营目标的重要手段，要真重视、真编制、真使用、真考核，要真正做到及时性、全面性、规范性和有效性；不搞形式主义，不搞两套账，提高预算管理的科学性。推行全面预算管理是提高集团公司管理水平的一项系统工程。为了保证预算工作的顺利实施，集团公司组织了多种财务管理培训班，分层次、分内容进行预算知识培训。顾惠忠多次对企事业单位领导进行专题演讲培训。通过培训，企事业单位实施全面预算管理的自觉性和主动性得到提高。同时，集团公司制定了自上而下、由易到难、逐步推进的总体思路和实施方案。现在，全面预算管理软件已经在集团公司所属企事业单位实施。

严格控制财务风险。随着市场竞争的加剧，企事业单位面临的不确定性因素越来越多，财务风险所涉及的领域越来越广。经过多年的努力，由财务预警指标体系、重大财务和经济事项报告制度、财务稽核等构成的财务预警监控体系已初步形成，对企事业单位的经济运行及财务状况实施全过程监控，防范经营财务风险。

五大体系经过多年运行，对整个集团的发展起到了巨大的推动作用。一是在集团战略上，通过全面预算管理使集团的战略目标落到实处，通过预算促进企业经营目标、年度计划的实现，并对市场开拓，降低成本，加强管理，合理配置各种资源要素起到了牵引和拉动作用。二是促进集团经济运行的质量不断提高，在追求经济规模增长的同时追求利润的增长、效益的提高，在注重利润增长同时注重现金流的管理，同时关注投资回报。他创造性地开展应收账款、存货、期间费用、银行流动资金贷款占销售收入的比率四个指标考核，加强资金集中管理，强化经济运行分析，为集团经济的科学发展提供了财务支持。

业绩如此卓著、事业如此辉煌，人们一定会想认识这卓著和辉煌的创造者。那就让时间倒回40年，让那交织着梦想与光荣的故事穿越时空回放。

站在辉煌后面大写的人

顾惠忠40年前他没有想到，他与蓝天结下了一生的不解之缘。

1969年夏，江苏省南通市川港公社的田头，一个13岁的男孩儿正仰首凝望蓝天中掠过的喷气式飞机。那银翼划过长空后留下的长长白色云带，也在这个男孩儿的心里留下了梦想的种子——当一名飞行员，在蓝天上飞翔。

40年光阴荏苒，这个没能成为飞行员的男孩儿却用另一种方式成就了他的蓝天梦想。

顾惠忠曾说：人可以因梦想而忙碌却不能因忙碌而失去梦想。在他心里，梦想，始终是他那双隐形的翅膀。

故事一 一篇小文创造一个契机

“书本上的知识和实际工作比起来，差距太大了。现实环境与个人理想的冲突，更是对当时年轻气盛的我有很大影响。”在顾惠忠看来，1981年从郑州航空学院毕业后走上工作岗位，或许是自己的梦想与现实的第一次碰撞。

1982年，顾惠忠就职于航空工业部财务司。“当时人们并没有认识到财务工作的重要性，总认为无外乎是记记账、发发工资嘛。”社会对财务工作的不认可，对于事业心极强的顾惠忠来说，恐怕再也没有比这更糟糕的事情了。

但是，顾惠忠没有选择放弃，并且从来都没有埋怨过。“自己在工作不忙的时候，常常思考的是要如何才能适应现实，并且尽自己的能力去改变现实。”1983年，当顾惠忠有关“科研项目管理的改革问题”的调研成果在中国科学院的《科学管理》发表后，在单位里引起了强烈反响，也开启了他梦想与现实之间的“甬道”。

“1983年发表的那篇文章不仅给予我极大的荣誉感和自豪感，更是一种鼓励。从那以后，我每年都会写些探讨研究的文章发表，同时，也是从那之后，我开始给单位的领导写报告，这一写就一直写到了现在。”顾惠忠略带幽默地说。

正是这样的一个契机，让顾惠忠最终留在了当时发展还未见起色的航空工业。在他大学的同班同学中，现在，仍留在这一行业的不足1/3。

值得欣慰的是，随着经济发展和改革深入，财务人员不仅在社会和企业中的地位越来越高，而且还在企业管理中发挥着越来越重要的作用，这在经历过那个将财务人员视为“账房先生”时代的人来看，似乎有些不可思议。

顾惠忠说，财务工作作为企业管理工作的一部分，不可能有什么惊天动地的成就。“我们的任务就是要为集团的稳定、发展以及效益的提高而努力，毕竟这是一份和几十万人、和我们国家的国防密切相关的工作。”朴实的话语却可以看到他始终放在心上的那份沉甸甸的责任感。

的确，梦想仿佛总是处于和现实的碰撞中，但现实也因为有了梦想，才有了坚持，有了奉献的美好。

故事二 频繁换岗创造无数可能

在航空业工作的几十年间，顾惠忠换了很多岗位。细数起每一段日子，顾惠忠都有说不完的话。提起往事，在顾惠忠的表情和动作里，我们似乎看到他每一次全身心的投入。而在走上每一个新岗位的时候，他都仿佛还是那个刚从郑州航空学院毕业的25岁的年轻人——充满激情，充满无数的可能。

1981年，第三机械工业部第六研究院院务部助理员。

1982年，航空工业部财务司科研处干部。

1986年，航空工业部财务局综合处副处长。

1988年，航空工业部财务局外事财务处副处长。

1990年，航空工业部财务局综合处处长。

1994年，中振会计咨询公司总经理。

……

如此高频率地更换工作岗位，在航空系统中恐怕并不多见。

回忆起当年在外事财务处当处长时所进行的外事财务制度改革，顾惠忠仍然印象深刻。在上个世纪90年代初，如果有外事出国，一般是凭发票报销，而并非包干制度。身为外事财务处处长的顾惠忠沿袭以往的做法看起来也并没有什么不妥。但是，一次偶然的出国经历却让顾惠忠下定决心要改革外事财务报销制度。

那是一次在美国用完晚餐后，服务人员表示，可以开张发票，问顾惠忠要开多少钱。顾惠忠被这个问题吓了一跳。这个服务员进一步解释说：“你们国内来这里进行外事活动的，不管是专家还是干部，都是这么干的。”这句话让顾惠忠脸红。“这不是丢中国人的脸吗？”这是他第一时间所想到的。

回国以后，顾惠忠就开始着手进行此项工作的改革，先是餐费包干，然后扩展到住宿费包干，对出国的专家或学者实行实报实销。如此大胆的改革在当时的中央部门中还是第一例。改革之初，这项改革曾因没有先例以及国家当时的法律法规而受到阻碍，但本着对工作负责的锐意进取精神，顾惠忠坚持给大家做工作，最终成功地推进了此项改革的开展。

1994年，从总部到下面挂职向顾惠忠展开了一个全新的工作领域。当时，航空航天工业部下面成立了一个会计咨询公司，顾惠忠被派去当总经理。这个工作岗位和顾惠忠以往的每个工作都有很大的区别，必须自谋生存与发展：在一个市场化的新公司担任总经理，对顾惠忠来说是个不小的挑战，但同样也是一种锻炼。

那段时间，他不仅要考虑整个公司的生存发展，还要管党政工团。虽然整个公司也就五六十个人，但是，如何给员工一个良好的发展环境，对他们的前途负责，这给了他很大的压力，也给了他很大的运作空间。

当时，顾惠忠还兼任一个会计师事务所的所长，由于申办此事务所的时间比较晚，审批比较困难，他就想到和中航工业系统下面一个在陕西的名为岳华的会计师事务所联合，并更名为中振岳华会计师事务所，这实际上是现在中瑞岳华会计师事务所的前身。而当时所采取的事务所联合的方式也为后来的会计师事务所走联合的道路进行了初步探索，受到财政部的大力支持。现在，当年的岳华会计师事务所经过不断的联合并购，已经成为国内的知名会计师事务所。

工作岗位的变动丰富了顾惠忠的人生，顾惠忠也用自己的创造力和努力带给了工作更多的可能性。多年来，面对每一次更换新的岗位，顾惠忠都没有退缩过。当奋斗的经历和对未来的憧憬交汇时，他看到的是时过境迁的淡定与继续奋斗的勇气之并肩前行的美好。

故事三 见微知著创造重大改革

2003年的时候，顾惠忠在中航工业内部组织编写了一本书，名为《中国一航财务人员职业道德》，财会人员人手一本。这本书在顾惠忠的心里分量很重。他精心把集团这些年内部出现的一些经济财务案件以及社会上的案例编进书里，希望能给每一名财务人员起到警示作用。做了多年的集团总会计师，顾惠忠遭遇的事情太多，他最不希望看到的就是自己属下离去的背影。

不仅仅是职业道德规范，这些年来，顾惠忠一直尝试在集团内部建立起一整套制度体系，规范管理就是避免风险和堵塞管理漏洞的最好方式。

以前，集团内的财务工作总是会出现一些诸如小金库、账外账等问题。综合考察多方面的原因，顾惠忠认为问题是出在制度上，老制度已经不适合现在的情况，造成了管理上的不少漏洞。正是这种对集团和员工负责的双重态度，促使顾惠忠在这些年里不断展开制度体系上的改革完善。

从担保制度，到资金管理和预决算制度，再到重大财务经济事项报告制度等。为了避免闭门造车，顾惠忠在进行制度体系建设的过程中，多次出国考察，向国外大型同类企业学习借鉴。

2001年，顾惠忠到美国波音公司访问交流，波音公司的财务人员向他演示介绍了波音公司的财务会计制度。顾惠忠被震动了，当即向波音表示能否复印一份给他，但被告知这是公司的商业秘密而遭到婉言拒绝。

于是，在后面几天的考察中，顾惠忠更用心地观察，并在心里一一找出中国航空工业目前与其所存在差距。坐在回国飞机上的时候，顾惠忠便在心里细细回想访问中的每一个细节，迫不及待地要开始动手改革。

现在，中航工业财务会计管理已经形成了五大建设体系，在加强经济运行质量和效益管理上以及为中航工业结构调整、管理创新、资本化运作和产业化发展方面均作出了重要贡献。

目前，中航工业所实行的总会计师之间的岗位交流最初也是顾惠忠主导的。

2005年，中国一航东北一家公司发生的一件事情促使顾惠忠快速推进此项工作。在该公司中，有一个分管资金的处长，当时一家保险公司每年过节的时候都会送给他大概三五千元的礼金。后来，这家保险公司出现了问题，保险公司的账上显示有五六万元钱是从1999年到2005年分了几次送给这位资金管理处的处长了，因此，这位处长被追究了法律责任。

这件事情使顾惠忠深受震撼。于是他决定让中航工业各有关企业的总会计师之间交流，从近几年交流的情况看，收到了很好的效果。在企业内部财务的重要岗位之间、财务部门负责人之间、财务部门与其他部门之间也大力推进交流，以避免类似问题的发生。顾惠忠说，岗位交流不仅有利于财务人员能力的提高，而且是对这些财务人员负责的一种表现，在美国也是很推崇岗位交流的。

权力是一把利器，有利，也可能有害。作为中航工业的总会计师，赋予下属权力的同时，顾惠忠深感肩上的责任重大。唯有在集团制度建设上下足功夫，才能对集团和员工双重负责。

故事四 初学电脑创造财务信息化

在大型国有企业中，中航工业的信息化建设起步是比较早的。

2002年，时任中国一航总经理的刘高倬有一次在美国与UTC总裁乔治大卫交流时，乔治大卫问他，每天上班第一件事干什么。刘高倬回答说，一般是开会或者看文件。之后，刘高倬问乔治大卫每天上班干什么。他回答说，我上班第一件事就是打开电脑看我的现金流。

当时，在中国一航，作为集团的领导，刘高倬仅能在每个月的月底，从收到的财务报表中了解企业近期的现金流量状况，并不能实时地看到集团每天的货币资金有多少。

刘高倬回国后，就将要在集团内建立财务信息化的想法告诉了顾惠忠。顾惠忠回忆说，这个任务毫无疑问是艰巨的，但是，我们的目标就是要建成一个国际化的高科技公司，我们的管理手段也应该是高科技的。

有了明确的目标和决心，顾惠忠开始动手了。虽然对计算机不太懂，但是在经过学习和琢磨之后，顾惠忠自己亲手绘制了一幅集团财务信息化的框架图，并立即与专业财务软件公司以及集团下属的一家软件公司联合组织了一个规划小组，开始了集团财务信息化的建设工作。

2003年3月31日，仅在一年之内，中国一航的集团财务信息化建设体系就基本完成了。但认识到此项工作重要性的顾惠忠从来没有止步对其的改进和探索。2005年，顾惠忠再次访问波音。在和波音交流起有关信息化的话题时，连波音财务部的工作人员也不得不称赞：“你们现在比我们还要先进了。”

对于航空财务人才的培养顾惠忠十分重视。早在1986年，顾惠忠还在航空工业部财务司综合处当副处长的时候，由于航空工业部的财务人员紧缺，为了能够获得更多的专业人才，顾惠忠用了四年时间和大连、郑州等地几所大学，联合培养了600多名财务人员。在此期间，顾惠忠还不断地在系统内部坚持对其进行短期培训，以提高财务人员的业务能力。

到中国一航担任副总经理后，顾惠忠更是深感人才对于一个企业发展的重要。顾惠忠不仅给财务人员创造学习的机会，同时，他还花大力气给财务人员学英语创造条件。

随着中国航空工业的发展，现在看来，顾惠忠当时的举措都十分具有远见。

“现在我们集团共有财务人员1万多人，这其中大专以上学历的占到85%以上，研究生的比例也在不断上升。”顾惠忠介绍说。

中航工业的快速发展使得其对财务人员的素质要求也不断提升。近两年，中航工业和财政部下属的财科所做了两期MPAcc财务硕士的联合培养，有效地提高了集团内部财务人员的专业素养。之后，中航工业又与美国密苏里大学联合培养EMBA，2009年送九名财务人员去美国学习。目标是培养10个财政部确定的领军人才、100个在国外培养的EMBA财务人员以及1000个取得硕士以上学历的财务管理人才。顾惠忠说：这绝对不仅仅是数字上的一种追求。顾惠忠希望的是，等到他们这批人退休了，面对更加激烈的市场竞争环境，中航工业的这支财会队伍能够是一支政治素质和业务素质都具有较强竞争力的队伍，而这片他曾经为之辛勤付出的“理想国度”也可以不断地取得进步。

也许，正是源于这个令人温暖的愿望，才让顾惠忠始终坚持抓财会人才建设，而也只有一个真正将事业放在心上的人，才能不仅关注一个企业的现在，也倾心关注它的未来。

2008年是令顾惠忠铭记的一年。这一年，顾惠忠获得了其职业生涯中最重要的一个荣誉——全国先进会计工作者。也是在这一年，中航一集团和二集团完成了重组，组建了新的中航工业。

心底无私天地宽。顾惠忠胸怀航空报国志向，不断探索创新，用他的战略意识、发展意识、忠诚意识、职业道德意识推进财务管理工作从战略到执行的高效运作，为集团的跨越发展创造更大的价值！

顾惠忠故事还在继续，必将更加精彩。随着中航工业这架巨型飞机越飞越高、越飞越远，承载、助推、放飞它的跑道必将延伸，一直铺向远方，铺向世界！