如何做好项目经营管理

王晓彦

摘要：建筑業仍然存在着一些老问题没有得到彻底地解决：如生产效率低下、建筑质量不尽人意、建筑成本居高不下以及职业安全比其他行业都差等，这些问题在不确定因素众多、复杂的、工期紧迫的项目中更为突出。要改变这种状况，不仅要进一步改善市场环境外，作为市场主体的建筑企业还要不断探索和创新，选择适合自己的项目管理模式，以提高管理水平。关键词：建筑；项目；管理

一、各种工程项目管理模式的特点分析1.项目融资模式(1)BOT(Bi Jild Operate trdnsfer)模式。BOT项目融资，是指政府部门通过特许权协议，授权项目公司进行项目的融资、设计、建造、经营和维护，并在规定的特许期内向该项目(产品／服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营、维护等成本，并获得合理的回报。特许期满后，项目公司将项目无偿或以象征性的价格移交给政府。

(2)PFI(Private Finance InilJalive Pattern)模式。PFI是政府部门发起项目，由投资者或财团进行项目建设、运营，再按合约的规定提供所需的公共服务，并由此赚取利润。该模式利用私营资本投资公共事业项目的理念和做法，对于解决发展中国家的资金和社会福利问题，给出了一条崭新的道路。

2.项目建设实施模式(1)DBB(Desgid Build，DBB)模式，DBB模式，即设计一招标一建造模式，是传统的工程项目管理模式，具体运作是业主与咨询工程师或建筑师签订专业服务合同，委托其进行项目前期的各项有关工作，如进行可行性研究等，待工程项目评估立项后再进行设计。在设计阶段，设计人员除了完成设计工作外，还需要准备施工招标文件，在设计工作完成后，协助业主进行施工招标工作，选择确定施工总承包商，根据需要，施工总承包商选择分包商和供应商。施工过程中，业主代表，施工总承包商、监理工程师—起对工程项目进行成本、进度、质量和安全控制与管理，而工程设计人员则担任重要的监督角色。

(2)工程项目总承包模式。指工程总承包人受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包人按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包人可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包商分包商按照分包合同约定对总承包人负责。

二、我国大型工程项目管理模式存在问题

1.工程项目管理理论与现实脱节当前，我国的工程项目管理模式的理论研究与应用走向两个极端，部分研究人员严重脱离中国国情和行业实际，错误认识中国市场和建筑业水平，理论意识过于超前，尤其照搬国外管理模式太多，没有统一认识，不根据中国实际将中国市场作为国外管理模式的单纯性实验品，没有达到深层次剖析和适应性研究的高度。这样导致管理工作的畸形发展和实践应用的不符合。

2.工程项目管理模式的理论研究不够深入现阶段我国的工程项目管理模式大多数仅仅局限于套用国外的模式，缺乏结合我国实际的深层次的研究分析，现阶段的理论成果也不够系统和全面，没有达到吸收和有选择借鉴的高度，各种工程项目管理模式在定义、内涵、特点和适用条件等说明上不够确切和清晰。业主、设计、施工单位，以及各种项目管理公司对各种工程项目管理模式的认知上都存在诸多分歧，并且在选择和选用工程项目管理模式时，不是根据实际工程项目的特点，而是具有较大的随意性和盲目性，严重影响了工程项目的完成效果。

3.工程项目管理的有关法律法规不够健全

国家和地方政府针工目管理行业范围的、可操作性的指导性实施准则不够完善，各种配套制度和法律法规不成体系。对于具体的项目运作，制度化和规范化管理的空白太多，建筑市场缺乏规范性和有序性。由于没有具体的规范的实施准则和法律程序可依，在项目管理实践中，会造成各项管理工作的随意性和随机性以及因人而异、因项目而异的现象普遍存在，不利于项目管理工作的水平提高，严重影响了建筑行业的长远发展。

三、精益思想在大型工程项目管理模式应用的分析

1.精益思想在成本管理中的应用

根据精益思想，为了提高工程项目的成本管理的成效，我们可以从项目的全寿命周期角度进行物流和价值流分析。工程项目物流指项目全过程中所需要的物料、构配件、设备等的采购等，其成本管理主要是控制各个阶段的成本。一般材料费占工程成本的比例最大，有的大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，因此材料的节约是降低工程成本的关键。基于此，项目可以从开始就设置材料部，管理项目全寿命的材料的购买和领用，同时实行材料领用责任制。建设项目具有不确定性和复杂性，并且经常出现突发情况。为保证工作流的持续，根据精益思想，成本管理应该采取尽可能少的缓冲库存，该库存和需求建立对应关系，且以需求为导向，使得适当的存货能够保证后续工作的顺利进行。

2.精益思想在进度管理中的应用

由于采取的工程项目管理模式不同，管理的目标和方法不同，则对于工程进度也有明显的影响。典型的有：DB模式是为了解决设计与施工分离，不仅有利于充分发挥承包人的优势，避免了设计与施工的矛盾，而且由于设计施工与施工比较紧密的搭接，能有效缩短工期，但只局限于两个工作之间的搭接，—般不采取并行工作(其他总承包模式与此类似)，它仍然是分段式的项目管理；CM模式是为了解决工期紧迫而提出的工程项目管理模式，设计一部分就招标一部分，施工一部分，模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，是并行工程的典型应用，而在各分项工程的转换时间及流水施工上没有突显的优点，且并行工作只用于设计和施工阶段，不是在整个全寿命周期内应用；其他项目管理模式在并行工程及转换时间上没有特别之处，可以相互组合，吸取各自优点，实现工期方面的朝前。