建立产品首席专家制度加强宇航通用产品管理

◎马楠 焦泽兵

为满足科研院所日益繁重的宇航产品研制任务需求，保证宇航产品的质量和稳定性，有效缩短产品研制周期和降低产品成本，在借鉴产品“三化”（模块化、组合化、通用化）经验和国外宇航产品管理的基础上，经认真分析、统一认识，一些院所决定实施以产品体系、产品保证体系、科研队伍体系和可靠性工程为核心的“三个体系一个工程”建设方案。产品体系建设的重点就是改变宇航产品传统的单件研制模式，实现典型通用单机产品的定型和批量化生产。为落实产品化工作的责任主体，大力加强科研队伍体系建设，科研院所决定实施产品首席专家队伍建设，明确设置产品首席专家岗位，发挥产品首席专家的带动作用，促进产品型谱建设、产品定型和产品队伍分离等产品化相关工作，逐步建立起面向产品的科研生产组织模式和专业化队伍。

以某实体院为例，在2006～2009年先后聘任了4批共45名产品首席专家，目前在聘的有36名。4年来，该实体院产品首席专家队伍的建设始终紧紧围绕着既定工作目标和产品化工作重点。坚持在探索中逐步完善，通过实际运行和稳步调整，逐步建立起产品研制技术队伍职业发展通道的样板，为科研院所产品化工作的全面开展和逐步深化奠定了基础。

一、产品首席专家的岗位设置

1.岗位定位

产品首席专家是经研究院确定的关键通用产品负责人，依据关键通用产品种类清单进行选拔聘任，聘期为4年。一般每类产品设置一个产品首席专家，以落实通用产品责任，对于部分设计、制造工作分属不同单位的产品，由研究院在制造单位设置副首席专家配合首席专家开展其产品化相关工作。

为贯彻落实“‘两总’抓项目，厂所长抓产品”的战略指导方针，项目总师对整星、分系统研制全过程的技术负责，参与新单机产品的研制；产品首席专家代表厂、所长对通用产品研制过程的技术负责，对项目产品的选用有建议权；对于定型或成熟产品，原则上设置产品首席专家后，项目“两总”不再介入单机产品的具体研制过程。

2.岗位任职资格

研究院在选拔聘任产品首席专家时，任职标准采取由厂、所择优推荐和院评审决定相结合的方式。产品首席专家一般应具有大学本科及以上学历、正高级专业技术职务任职资格，要有较强的事业心和责任感，是专业学术带头人，有丰富的产品设计经验，掌握产品核心技术，熟悉产品实现过程，了解国内外相关产品的技术水平和发展趋势等。

3.岗位职责

目前产品首席专家的岗位职责包括：

◆对国内外同类产品技术水平和发展趋势进行跟踪研究；

◆组织提出产品的发展规划，完善产品型谱；

◆组织提升已有产品的成熟度，开展产品的固化定型工作；

◆组织开展生产线策划和建设工作；

◆对产品研制重要环节审查把关，组织或参与产品技术归零；

◆组织对试验数据进行收集、分析，提出产品改进意见；

◆组织开展新一代产品的研发；

◆组织制定产品的研制、应用标准及规范；

◆做好与产品研制有关的专业技术人员的培养。

4.岗位考核

从2008年开始，研究院按年度组织开展产品首席专家考核，由人力资源、科研生产、质量技术和研究发展等职能部门协同组成考核工作组，从产品选用率、产品质量、产品可靠性、产品年度综合评估报告、产品更新换代及新产品研发、产品队伍建设与分离以及产品首席专家作用发挥七个方面对产品首席专家一年的工作进行评价，考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职4种，其中优秀比例不超过20%。

在考核反馈报告中，研究院对能力业绩与考核要求有较大差距的产品首席专家提出明确的改进建议，并要求首席专家所在单位制定有效措施帮助其提升能力，进一步促进产品首席专家队伍发挥作用。

二、工作体系和机制的建设情况

为了使产品首席专家的工作有效落实并不断完善，研究院十分注重配套的组织体系和运行机制的建设。

1.建立明确的组织体系

研究院明确了主管产品首席专家队伍建设的院领导负责审定队伍建设的有关政策要求和制度，研究解决建设工作中的重大问题和共性问题；人力资源部门作为产品首席专家队伍的归口管理部门负责设置岗位职责，以及进行选拔聘任和年度考核；科研生产、质量技术和研究发展等职能部门作为协作部门，在各自分管业务领域推动产品化工作的过程中对产品首席专家的岗位职责内容提出建议，并参与年度考核。各单位均明确了产品首席专家队伍建设的主管领导和主管部门，从组织上为产品首席专家队伍建设的长期、规范和有序开展提供了有力保证。

2.建立并不断完善工作机制

研究院将产品首席专家队伍建设的工作计划纳入到每年年初下达的计划考核节点中，同时将其建设情况纳入研究院年底的科研生产综合评估。此外，产品首席专家队伍的建设情况直接与其所在单位及主管领导年终考核成绩挂钩，这样有力地保证了产品首席专家队伍建设工作的推进落实。

研究院通过科研队伍体系建设工作月报定期跟踪工作进展，定期召开专题调度例会协调和督促工作，不定期召开专题交流研讨会以及深入各单位与主管领导和产品首席专家进行座谈，以此来了解队伍建设取得的成绩和遇到的问题，并经过及时的总结和调整，保证了产品首席专家队伍建设各项工作的顺利开展。

各单位也建立了产品首席专家和厂、所领导定期交流沟通的机制，如参加月、季度的综合科研生产调度例会、专题调度会等。

3.建立健全规章制度

为促进产品首席专家的队伍建设，研究院加强了制度建设并先后下发了3份顶层文件：

《产品首席专家管理办法》明确了产品首席专家的岗位职责及选拔聘任程序和任职资格，提出产品首席专家的薪酬待遇应不低于项目副总师，从而积极吸引人才从事产品化工作；

《关于对产品首席专家实施考核的通知》加强了对产品首席专家的考核与激励，明确考核内容和考核流程，通过细化和量化考核指标落实产品首席专家的职责，促进其发挥作用；

《关于进一步加强产品队伍体系建设的通知》明确了产品首席专家开展工作应享有的权利和工作接口，要求各单位探索有效的方式、方法赋予产品首席专家一定的资源调配与行政权利，便于其组织产品队伍开展工作。

三、取得的成效

实施通用产品首席专家制度的成效主要体现在：

一是落实了产品化工作责任主体。产品首席专家的岗位设置落实了产品化工作的责任主体，有利于厂、所明确责任人牵头开展与产品化相关的各项工作，也有利于进一步落实“厂、所抓产品”的要求，为产品型谱建设、成熟产品技术状态固化、生产线建设、项目与产品队伍分离、规章制度制定等各项工作的顺利实施提供了有力保障。

二是树立了产品研制队伍的职业发展方向。产品首席专家的岗位设置释放出研究院将产品与项目并重的积极信号，有效缓解了单机产品研制队伍长期存在的发展通道不畅、地位不高、人员流动性大的现象，为产品研制队伍树立起明确的职业发展方向，在一定程度上保证了产品队伍的稳定发展。

三是促进了产品的型谱化发展和性能的提升。产品首席专家的岗位设置使一批技术能力强的高层次人才有精力考虑产品如何按照其自身规律进行型谱建设规划，也使他们能够更加专注地将主要精力投入到产品的成熟度提升、国产化、更新换代等技术工作本身，切实促进了产品的型谱化发展，有效提升了产品的性能和设计水平。

四是实现了面向项目和产品队伍的有机结合。产品首席专家相关工作的有效开展，逐步改变了传统的面向项目队伍的组织模式和设计人员参与产品研制全过程的方式，加强了设计队伍与调试、测试、实验队伍的人员分层使用，提高了人员的使用效率。初步建立了以产品首席专家为核心，面向产品队伍的组织模式，实现了面向项目和产品队伍的有机结合。

四、有待解决的问题及下一步工作重点

产品首席专家队伍建设的有关工作尚处于探索中，在推动科研院所面向产品的产业化转型和宇航通用产品能力的快速提升方面尚有很大的改进空间。总结几年来的探索实践，存在的主要问题是：部分单位还没有赋予产品首席专家相应的资源调配权，不利于其发挥作用；少部分产品首席专家还兼任项目主任设计师等职务，投入产品化工作的精力不足，发挥产品带头人的作用有限；选拔出完全符合资质要求的产品首席专家还面临一定困难，目前部分产品首席专家的职称是高级工程师，而部分产品首席专家的素质能力距离其岗位要求还有一定差距。

科研院所推行产品首席专家建设是一项非常有益和有效的尝试，但还需不断总结和进一步深化推进，因此把有待解决的主要问题作为下一步的工作重点：

一是进一步明确产品首席专家定位，落实职责。根据产业模式转型和产品化工作需要，利用产品首席专家换届并结合产品和单位特点，进一步将产品首席专家的岗位定位为两种：一种是产品第一责任人（I类首席），其可设置在厂、所层面，跨处室、跨团队开展工作或成立独立的产品事业部（处、室），由产品首席专家兼任部长（处长），并全权负责与产品相关的人、财、物的资源调配；另一种是产品技术责任人（II类首席），其主抓新产品研发、已有产品成熟度提升、产品定型和产品质量控制等技术工作，由产品行政责任人负责人、财和物等各类资源的综合调配。

对于通用性好、具有一定规模且能够进行组批生产的产品，可将产品首席专家定位为I类首席，技术和行政管理“一肩挑”；针对以定制研发类为主的产品，可将产品首席专家定位为II类首席，专注于技术开发和管理。

二是探索建立产品首席专家岗位的分级制度。为进一步拓宽产品首席专家队伍的职业发展通道，积极探索其岗位的分级制度，可依据产品规模、市场占有率、技术水平等要素将产品首席专家分为世界级、国家级、集团级和院级，并明确设定各级产品首席专家的发展目标。

三是积极完善产品首席专家队伍的薪酬激励。 进一步解放思想，以鼓励产品首席专家将产品做大做强为基本原则，将产品首席专家的薪酬激励政策与其扩大产品规模和市场占有率，解决技术、管理、质量、产品化和队伍建设等各个方面的问题以及取得的成绩联系起来，特别优秀的产品首席专家的薪酬绩效可达到市场上同类职位较高水平。

四是大力提升产品首席专家队伍的能力。通过加强交流与培训提高产品首席专家队伍的能力素质，对部分能力相对较弱的，要求其所在单位加强个性化培养以快速提升其能力。同时要求各单位加强产品首席专家后备队伍梯队建设，保证产品首席专家队伍的可持续发展。

产品首席专家队伍的建设改变了科研院所传统的科研生产模式，对组建面向产品的队伍体系有着十分重要的意义。在过去的4年中，研究院在产品首席专家队伍的组建和使用上作出了很多有益的尝试和探索，也取得了一定的成绩，后续将进一步为产品首席专家创造良好的工作环境以促进其发挥作用，从而推动研究院产业化转型工作进一步深化，推动研究院向构建大型宇航科研生产联合体的宏伟目标持续前进。