CEO如何应对危机?

顾卫民

英国石油公司(BP)CEO海沃德曾说：“我想回到原先的生活中去。”

5月中旬，海沃德还宣称“墨西哥湾是片很大的海。泄漏的石油和我们注入的化油剂相比，对整个海水总量而言只是很小的一部分。”他承诺BP将“锁定”这场灾难。“唯一的疑问就是什么时候。”而今，海沃德先生真的回到了原先的生活中了，只是比起点更早，是BP前的生活中了。7月30日，BP正式宣布海沃德辞职，受此“利好”消息，跌跌不休的BP股价当日出现强劲反弹。

目前，BP因漏油事件已经投入超过9亿美元。这甚至引发了BP会否因此破产的猜测。然而让人觉得悲伤的是，无论多少钱可能都无法挽回漏油造成的生态悲剧。

按照剧本里的写法，危机中的CEo应当恰当地评估事态的严重程度，要在紧急状态下保持冷静，要使用鼓舞人心的言辞并以鼓舞人心的行动作为支撑。海沃德一样也没做到。他并没有对此作好准备，也没有抓住重点。

危机管理框架

CEO在企业危机中的不当言行，带来的问题是巨大的。其言行可以重创公司为挽回危机造成损失的种种努力，同时，也会导致其个人职业生涯的完结。

企业的经营管理活动中必须持续面对的就是风险。这些风险总有可能以各种面目而浮出水面，此时，企业的危机就来临了。危机的出现和有效管理，需要CEO在其间发挥重要的作用。那么，危机管理是否有方法可循呢?

营销专家Johnj·Bumettl998年提出的危机管理模型，将危机作为企业战略管理的组成部分，提出了危机管理的战略方法。Robert Heath则对危机管理机构进行了研究，提出了危机管理的壳层结构模型(CMSS)，该模型描述了危机管理机构的特点。此外，Matra提出的危机公关模型首次将危机信息沟通作为理论变量引入危机管理，该模型解释并预测了危机能够被很好地管理的原因，上述研究从不同方面对危机管理的影响因素进行了分析，但是并未阐明危机管理过程的内部的动力机制以及各影响因素之间的相互关系。在上述研究的基础上，提出了企业危机管理五力模型，其模型示意图如右图所示：

危机管理的核心在于预防、评估和处理。这三者发挥作用的有效渠道和架构需要借助五种力量：企业战略、信息沟通、组织文化、危机处理小组和资源保障。

具体来说，错误的战略必然导致危机，C+A2略制定的过程中需要对企业的各类风险加以描述，并给出指导睦原则加以应对。危机管理小组则需要贯穿企业经营的全部，这个小组的成员应当至少包括：公关部门，法律部门，财务部门等要害部门；信息沟通方面，则需要事先界定清晰沟通的渠道和保持渠道的畅通，此处最为要进的是保持公司一个声音，切忌多头发言；资源保障则需要保持应对危机的各类资源，包括人力、财力、物力等等；企业文化则体现了企业全体人员应对危机的态度，行为，观念等。一次危机就将士气打压消散的企业是脆弱的。

CEO如何应对危机?

有了危机管理的一个基本框架，下面就要看看在各个环节中CEO该如何应对呢?

首先就是做好预警机制，各类危机不会一触即发，总有各种先兆。例如，三鹿的婴儿奶粉事件实际上在2007年末公司就已经得知。公司内部的渠道在此前也有所反映，只是层层汇报后最终被管理层选择了压的策略，最终溃堤千里。

其次，在危机爆发时，需要做好利益相关者的分析和判断。利益相关者的态度大体上有这样几类：落井下石的如竞争对手，趁火打劫的如你身边的谋逆者(古今中外同也)，观望者(如—般看客)，彷徨者(如公司的员工)，漠视者和积极主动者等。如何把握好各类人等的想法和态度，预测其行为方式将是危机处理成败的关键。这个判断过程，是危机评估的核心部分。此时切莫过分乐观的认为所有人都是朋友，只是—小撮人在搞破环；也不要过分悲观认为外部都是敌人，是木秀于林风必摧之。

在危机处理环节，则需要在评估的基础上积极寻求对策，这个对策需要理清范围和责任。先要搞清楚是公司的危机还是CEO个人的危机，二者之间的关系怎样。例如，唐骏先生的“学历门”危机是一个典型的CEO个人危机，唐先生个人在处理危机是否得当是一回事，但至少在处理过程中没有牵扯到新华都。如果是公司危机，此时的CEO作为风暴中心，在万千“关照”中，需要特别小心，在完全了解实际情况，做出有效评估前，千万不可意气用事，着急辩解。越说越说不清的事例太多了，如太平洋建设的严介和先生在媒体曝光太平洋集团的种种问题后急于表白，走了一条与公众舆论直接对抗的路子，反而坠入其中，最终整个太平洋集团的业务受到了巨大影响。

所以，CEO必须要认识到，当企业发生危机时，要赢得公众从情感到理智的支持几乎是不可能的，最多是力求在这场战争中不要输得太惨。

对危机，我们有浪漫的表达：让暴风雨来的更猛烈些吧!毕竟：不经历风雨，怎么见彩虹。但作为企业，在应对危机这种暴风雨的时候，还是要分清对象，讲策略和方法。CEO在其中，该是中流砥柱。真正做到“任凭风浪起，稳坐中军帐”。