坦诚碰撞启迪共进

文/罗萍 图/张跃

坦诚碰撞启迪共进

文/罗萍 图/张跃

论题一：如何做好人才的培养与储备，适应新的发展形势？

山东姜玉坤眼镜公司总经理刘盈作主旨发言

山东姜玉坤眼镜公司总经理刘盈在主旨发言中指出：首先要把老板变成人才。老板应该是一个与众不同的人才。老板只有先把自己打造成人才，企业才有希望，其他人才才会追随你。

眼镜行业的老板要清楚以下几个方面，才能成为合格的人才型老板：

1.要明确知道自己企业和别的企业有什么不同。

2.自己要懂技术，不懂技术的眼镜店老板很难制定出行之有效的经营策略。

3.要会宣传。巧妙地使用有限的资金，把宣传做好，对企业的发展是必需的。

4.要会培养和储备人才。要让部下都懂技术、会经营、会管理。并且始终保持中层以上的干部和技术人员有15%～20%的储备力量。

在谈到人才培养时，刘盈认为以下几种方法比较有效：

1.建立自己的在岗人才队伍

把一个外行变成业内人才要老板亲自培养，这是夫妻店改变形象必须经历的过程，有了这些亲自培养的人才做基础，就为下一步的发展创造了条件。在开分店时，以老带新的方式迅速壮大自己的人才队伍，这种滚雪球式的方法是初级店老板汇聚人才最有效的手段。

2.专业学校培养定向人才

企业发展到一定程度，就应该和学校结合，利用学校现有的资源来培养自己的专业技术人才和管理人才，这种方法往往可以适应公司快速发展的需要。

3.创造条件让人才在工作中成长

无论是学校培养出来的，还是在社会上招聘来的各类人才，经过与企业的磨合后，能够为企业所用，能够适应企业发展的需要，才是企业聘用、培养的真正目的。因此，放手让这些人才在工作中大胆地管理和实践，不断完善自我，创造性地发挥他们的作用，是企业培养人才的关键环节。在这个环节中，老板放手不等于放任，指点、把关、关怀、监督每个环节都十分重要。

4.培养人才要从培养老板的经营和人才意识开始

生意好，才会需要更多的人才，才会有人才需求。很多小型店铺老板会这样认为，觉得自己的店面还不到谈论人才培养与储备的时候，其实这种想法是十分错误的，越是小店越要考虑这个问题，只有考虑并且开始着手实施人才计划的小店才有可能迅速成长为大店，才会发展成有规模有实力的店铺。

围绕“如何做好人才的培养与储备，适应新的发展形势”这个论题，与会才俊们展开了充分的讨论。

一．人才培养计划因企业而异

王文正

宝岛眼镜强大的人才计划是业内人士一直想探寻的，首次参加青年才俊论坛的宝岛眼镜公司首席顾问王文正为大家揭秘了宝岛的人才培养计划。他说：“我们在留住人才方面，主要有两点重要做法。一是除了满足员工基本的物质要求外，还会为每个员工制定一套系统的培训计划。在薪水方面本着‘升得上去，也降得下来’的原则。比如员工从店长降为了普通员工，薪水也会相应地降下来。我们还对薪水进行技巧分割，以激励员工努力工作。二是让员工在企业里感觉心情舒畅有奔头。比如，我们宝岛一般录用的是外地员工，公司免费为员工提供住宿，这就使得员工在跳槽的时候会以此为考虑。我们不会像《杜拉拉升职记》中的DB公司，因为公司内部员工谈恋爱或是结婚就规定必须有一方离开。相反如果夫妻俩都在宝岛工作更能促进他们的稳定性。只要两人在公司中的不同部门或是不同的店面，我们都不反对。因此常有同行朋友戏谑地说：‘大宝岛人生小宝岛人’。此外，我们特别注重店长的选拔。打个比方，如果用1亿元开100家店，保证每个店都成功的话，我认为必须至少有50个优秀的店长。100家店的员工容易招到，通过我们的系统培训，基本上都能胜任。但优秀的50个店长却是用100亿都买不到的。因为店长是通过时间沉淀出来的，他是作为单细胞店最核心的灵魂人物。我们对店长晋升的考核是非常严格的，除了进店时间、培训经历和能力水平外，人品也是我们考核的重要指标。”

宝岛的模式是否适合每个企业呢？山东宝明斋眼镜公司董事长何承哲提出了不同的意见。他认为，各企业的人才培养方法要因企业而异。因为每个企业的规模和文化不同，企业所处的地域不同，员工的素质也不一样，那么人才的培养

何承哲

方式也不尽相同。他说：“像我们企业就与宝岛这种大型企业不一样，我们主要采取的就是育人和养人两种方式培养人才。在育人方面，还是采取的传统的师带徒、外培或是店长教育店员的方式。店长每天都与员工在一起，店长的身体力行更能辅导和教育员工，我觉得这是一种不错的方法。所谓养人，则是把企业建设成为一个大家庭，用情感感化人。我们公司有一位员工，在公司干了9年，从员工到店长，再到人事经理，这期间，某国际知名品牌的镜片公司挖过她好几次，她都没有去。她在我这儿工资不高，月薪才1400元，可是她仍然干得很有劲。从这个例子，我就感悟到一点，老板不能拿金钱诱惑人才，而是更应该给人才一种归宿感。如果老板一味拿钱作为激励方式，有一天即使你开再高的薪水也可能留不住优秀人才。”

南宁精华眼镜公司副总经理成小清说：“我们过去也是以老带新的方式培养员工，但发现老员工总让新员工去做打扫清洁之类的工作。现在我们变成新老结合，让新员工自己独立地去接待顾客，让他们在工作中不断总结和进步。每一次成功的销售与服务，都会增加他们的自信和自豪感，工作上更有干劲。在沟通上，不仅仅是老板和员工沟通，而是整个团队之间的相互沟通。老板和店内管理人员在要求员工做什么之前，首先要进行换位思考，这样实施起来才会更人性化。

成小清

二．对80后员工多一份理解与宽容

眼镜行业的年轻人才越来越多，他们的思想活跃，流动性也大。南通大光明眼镜公司总经理郭洁就感到很困惑，她说：“我们企业的员工流动性很大，特别是一线员工。在如何留住人才方面真有点束手无策。到底是我们做得不好，还是员工有问题呢？我们所在的地区是模范的计划生育县，所以员工基本上都是年轻的独生子女，他们在吃苦耐劳方面有所欠缺，我们在教育员工的同时，也在激励机制和薪酬上有很大的提高，在一些地方给予包容，像对自己的孩子一样，但他们很漠然，对工作不太珍惜，我们很希望他们能在企业干一辈子。”

郭洁

田海容

王定亚

阳光视线总经理田海容针对郭洁的困扰提出了自己的看法，他说：“现在我们都说80后的员工怎么怎么样，我认为不能简单地责备80后的员工。物质生活水平提高了，他们的追求是正常合理的，一个好的老板应该做好员工价值观的管理和目标管理。很多80后的员工辞职的原因大部分是因为得不到公司的认可。因此对于80后的员工要以鼓励为主，给他们发展的空间，而不是论资排辈。”

上海快信公司总经理王定亚支招说：“现在80后的员工有不少优点，他们的思想活跃，敢于创新，我们不要奢望他们在一个企业干一辈子，他们能在一个企业呆上七八年就说明这个企业的文化不错，老板很有人格魅力了。在与员工的培训与沟通上，应该更注重思想上的‘洗脑’，如果有员工提出辞职，那么70%和他们的直接上司有关。我们要把事情一分为二地来看，不要一味认为是员工的错，多一些理解和爱护，会让员工感觉到企业的温暖。”

广州视域光学眼镜公司总经理伍卫东说：“每个企业的文化背景、成长过程及所处的社会环境不一样，企业对如何用人、育人和留人的方法也会有所不同，不能一概而论。我认为目前员工的责任心与忠诚度都相对欠缺，尤其是80后、90后的员工，由于他们都是在温室中成长的，与我们的心理状态不一样。我个人认为不妨让他们学会如何感恩，只有懂得感恩的人才会领悟如何去回馈社会。不过，在让员工学会感恩的同时，我们作为企业主也要对员工感恩，因为我们今天的成绩离不开员工们的努力，企业的成长是靠团队努力的结果！”

“老板必须先知道什么样的人才才是符合企业要求的，也就是给企业先定好位，明晰企业的未来发展规划，企业根据不同发展时期的需要来招聘人才。企业对人才的要求不是一成不变的。”西南眼镜连锁公司总经理徐建在谈到人才培养时说：“我认为老板和员工应该是合作的关系，而不是雇佣关系，员工与老板只是企业的投资比例不同，在利益上的分配不同而已。所以把员工当成合作伙伴更贴切。不要期望员工在你的企业干一辈子，因为每个人都有自己的理念，所以我们要以平常的心态来对待人才流动。”

伍卫东

徐建

李松

范卫武

马增杰

在谈到人才的选择时，保定慧铭眼镜公司总经理李松说，他们的企业在选择员工时，首要条件就是是否孝顺父母，只有对父母有孝心的人，工作上才会有责任心，这也给与会者提供了一个选人的参考。

三．老板是榜样

老板的人格魅力也是员工愿意与企业共同成长的一个重要因素。江苏尊龙光学公司销售总监范卫武认为目前不少眼镜企业都过了原始积累的阶段进入到提升阶段，这个时候人才是最大的问题。人才不是用钱就留得住的，有的企业做大了，但老板的人格却不敢恭维。员工如果一遇到与自己志趣相投的老板，肯定就会跳槽。因此他觉得老板的品德十分重要，老板是员工的榜样，只有优秀的老板才会有优秀的员工愿意追随。

上海一代眼镜公司总经理马增杰认为，作为老板，不要先去要求员工如何做，得首先问问自己是否具备“三心”：一是事业心，有事业心的老板会带领员工一道把企业做好；二是平常心，员工也是普通人，老板不要总站在员工的对立面来考虑问题。三是感恩的心，员工创造了价值，老板应该感恩。这样企业才能留住人才，也能培养人才。

陈小兰

李照教

姚金和

此外，重庆爱成科技发展有限公司副总经理陈小兰、广东李白视界有限公司总经理李照教等人都认为，要吸引优秀人才，老板首先得提高自身修养，增强人格魅力，以人格感染员工，做好人性化的管理，把更多的利益给员工。如果企业小，老板可以和员工成为朋友；如果企业大，那么主管就可以和员工打成一片。

不管采用哪种方法培养或是留住人才，最终都脱离不了企业实际，内蒙古明朗眼镜有限公司总经理姚金和说，眼镜行业的老板老是在研究怎么留住人才，而人才也老是在研究老板如何留住我，所以形成了一个怪圈。他认为只有把以下几个问题先解决好，才能制定出切实有效的人才培养计划。一是储备人力资源；二是劳资关系和谐；三是老板的思想意识与时俱进；四是根据行业的特点来培养人才；五是培养和培训人才有本质上的区别，应当使人才和老板的价值取向一致；六是80后的员工有很强的竞争意识，应当对其正确引导；七是行业的主体是专业技术，商品和服务是处于从属地位。

论题二：现代化眼镜企业的核心竞争力是什么？

镇江万新光学眼镜有限公司内销总监汤峰在主旨发言时认为：“持续地为客户创造价值”是万新公司企业永恒的竞争力，这种竞争力势必带来供应商与零售终端的双赢模式。他在发言中指出：“为客户创造价值”，这不是一个新的“口号”，但直到现在，能真正认清“价值”所在，并把“为客户创造价值”工作做好的企业，在眼镜行业里还不太多。

中国的镜片行业当下有几个主要特征：首先，民族镜片企业的发展，整体上还处在一个初级阶段，未来还有很漫长的路；其次，随着中国镜片消费市场的逐渐成熟，也出现了更多的机会和可能；最后，镜片供应商群体的主流轮廓已经基本成型，进入相对稳定的“战国”时代，大家的竞争更加理性化。

在这样的背景下，“价格”竞争已经逐渐让位，而“价值”的竞争正在开始。改革开发30多年的最大的成就，我认为是从计划经济的产品奇缺的年代，变成了如今不缺产品的年代，而作为零售终端，真正缺少的是如何能保持持续成长的理念。

“为客户创造价值”，供应商要做的就是为零售终端创造价值。这“价值”对于零售商而言，不仅是眼前的销售利润，更包括企业的发展与上升空间！而对于供应商而言，要为客户创造出这样的“价值”，必须具备“产品”、“服务”两大功能。

生产商向零售商供应“产品”，不仅仅要供应镜片这个产品本身，更要供应一套“产品支持系统”，包括产品本身的特点、设计、包装、推广等等。

现在大家都认识到镜片行业同质化竞争严重，都在寻求功能化、差异化，比如高折射率（1.67）的偏光片、染色片，减负镜，抗疲劳镜片，点状聚焦内渐进镜片乃至有度数的太阳镜片等等。这些功能实用、针对性强且极具个性的产品，普遍受到消费者的欢迎；能为消费者提供这样的产品，无疑正是零售店的价值所在。

零售商需要这份价值，供应商如何创造？

首先是技术与研发实力。都说镜片行业门槛低，但不可否认的是，镜片仍然是一个具有相当技术含量的行业。技术与研发，是新功能产品得以诞生的基础。这也正是许多年来，我们一直坚持不断加强、更新技术与研发工作，并积极与最强大的业界伙伴合作引进或创新技术的重要原因。

其次是产品设计与包装能力。设计方面，必须有非常敏锐的市场洞察力，独特又务实的设计构思。而包装方面，不仅仅是指产品外包装，更包括了产品整体定位、个性塑造、整体形象上的包装。

最后，则是眼镜行业现在人人想去做好的市场推广工作，这里必须提及的是，推广不一定就是广告宣传，还有许多新的形式等我们去探索和实践，以此诱发消费者的购买欲望。

在当下讲对零售终端的“服务”价值，已经不可能局限于单纯的“售后服务”，而是要提供更多帮助，并通过这些帮助与零售店达成更紧密的合作关系。

如何提供更多帮助？当下比较流行的形式之一就是成立“销售顾问团队”。但现在也出现了一些小的问题，一些企业把“销售顾问”简单理解成了“帮助零售店卖出自己供应的产品”，落实到行动时进一步简化，结果只剩下一招“促销活动”。不可否认，这算得上是一项“销售顾问”活动，但真正的“销售顾问团队”应该提供更健全的，乃至更深化的职能服务。何谓健全，何谓深入？在这方面，我们行业内已经有了先行者，而且是非常的成功，但凡和它成为了合作伙伴的终端，大部分都取得了成功。

我个人认为健全的销售顾问团队，这个团队里应有视光学科班出身的专业人才，能够给零售终端提供技术援助，帮助他们更快理解新的视光知识与技术，甚至指导一些零售店如何使用最新的验光及加工设备；应有来自于专业调研机构的人才，他们以科学方法了解特定人群最新的眼镜消费需求心理，使零售终端有的放矢；应有长于推广策划的人才，能够站在零售店的角度帮助策划一系列营销推广活动；应有常年奔走在销售第一线的人才，对零售业的发展变化趋势有着丰富的认知，能够为零售业主的战略方向提供参考……

眼镜零售行业仍处在激烈的竞争中，在我们向零售终端提供“产品”价值、“服务”价值时，就必须考虑到站在一个更高的立足点——如何帮助合作伙伴在激烈的竞争中生存下去，并且进一步成长壮大！如此，作为紧密合作伙伴的供应商也就拥有了更广阔的未来！

而零售商也需要转变思路，将挑选供应商的标准，由“谁能在今年带给我最大的利润空间”转变成“谁能提供更有竞争力的产品，谁能协助我更好地发展，谁能为我提供更大的舞台，谁能为我创造更多价值……”

在这样的紧密合作模式下，供应商与零售商才能够更好地达成“双赢”；才能让中国眼镜业进一步快速优化、提高，整个行业也才会有更美好的将来！

在谈到企业的核心竞争力时，与会才俊们分别以自己在产业链所处的不同环节的不同要求阐述了自己的观点。

西安波涛眼镜公司总经理李小钟认为眼镜零售企业的核心竞争力是人才。人才已经无可争议地成为企业发展过程中最宝贵的资源，人才如同人体内的血液系统，关乎企业的生死存亡，由先进思想意识掌管的企业必将努力创造出自身良好的造血机制，也就是人才的培养和管理。人才战略的基础是企业如何留住人、如何培养人、如何使用人等三大问题，员工是成本，又是资本，人才战略管理的好坏，就决定了员工是企业的优良资本还是高额成本，每个员工都是一座矿藏，就看企业如何开发和利用好这些矿藏。

李小钟

徐立优

厦门高特眼镜有限公司总经理徐立优从品牌商的角度谈到企业的核心竞争力。他说：“我认为所谓核心竞争力，实际上是要找到自身的特质——并且将这样的特质逐步打造成自己的核心竞争力。所以，我理解的核心竞争力一定是具有个体化差异的。行业的核心竞争力是什么？同仁们都提出了自己的观点，有的认为是产品，有的认为是服务，有的认为是品牌，而我认为是把自己的长项强化到第一就是核心竞争力。我以前的产品全是做体育用品专卖，进入眼镜行业后，我们就专门做运动镜，之所以选择这个点，就是通过分析行业现状，发现行业还没有强势的国内运动眼镜品牌。所以，我有信心把运动镜做到国内第一。只要说到中国运动眼镜，顾客和零售店第一个想到的就是高特品牌。如果我成功做到这点，那就成功打造了高特的核心竞争力，而没有把运动镜的概念淹没在广义的太阳镜产品中。正因为核心竞争力有不可模仿和复制的特点，所以我们觉得这条路应该是走对了。”

米顿光学公司总经理陈立文指出，坚定不移地走打造民族品牌之路，培养民族品牌也是企业的核心竞争力。创新是打造民族品牌的原动力。针对产品创新，我们可以在产业链（工厂、贸易商、代理商、零售商）各环节中设立自己的研发团队，结合市场趋势，开发自己的产品，创造自己的风格。其中，零售商直接面对消费者，可以设立自己的市场部，针对所在区域的消费特性，寻找、挖掘、引导、激发消费者需求点，然后将需求点及时反馈给产业链中的中上游，使整个产业链形成有效的互动，产业链上的各企业的核心竞争力形成关联，从而做大行业。

宁波凯达橡塑制品有限公司总经理胡黎明在会上坦白地告诉与会者：“我曾经对自己所选择的产品也动摇过，认为隐形眼镜盒伴侣产品过于边缘了，是做不大的。但是后来，当确定了‘用心做事，服务升级’这个宗旨以后，情况发生了逆转。我觉得这也是我企业的核心竞争力所在。所谓用心做事，就是把产品做好，为了把产品做好，我们不断升级生产设备，改进生产工艺，与高校联合，走自主创新设计路线，建立10万级空气净化车间，注重标准化。通过这些工作，把竞争对手远远甩在身后。同时我们把更多的精力和人力用在了服务而非销售上，我们提倡服务升级的理念。直到今天我们也没有销售团队，就是通过电话营销，因为我们对自己的产品有充分的信心，能给客户提供最优秀的产品，就是最好的服务。如果做到今天还需要上门推销的话，就说明我们还做得很不够。我们拜访客户，是为了去听取客户的意见，如何把我们的产品做得更加贴近客户的需求，通过‘用心做事，服务升级’，我都能够把一个小小的隐形眼镜伴侣盒做出大市场来，各位才俊面临的市场空间比我的更大，我相信大家一定会有一番大作为。”

胡黎明

邱健

上海千视聚商贸有限公司总经理邱健认为，企业要打造核心竞争力，首先得给自己的企业定位。他说：“在上海这样的城市里做眼镜零售，曾经一度非常困惑，我能想到的，人家已经想到；我想做的市场，竞争都非常激烈。经过一番思索，我认为如何给企业定位，是需要解决的最大问题。关于定位的体会是，第一，卖相对“不贵”的眼镜，并非真卖价格便宜的眼镜，而是通过超值服务，让顾客感受到有较大的“心理不贵”的空间；第二，专业是基础，这是门槛，也是根基，一定要做好，没什么变通的余地；第三，除了追求产品差异化，更要追求服务差异化，让顾客感到与对手企业有明显不同的服务特质。我把自己的心得归纳为加减乘除四种大法，这里面包括了对成本控制、能力提升、留心差异、加强售后监管和完善、降低顾客投诉和不满等等环节的理解和应用。我需要特别指出的是，把每次服务都当成二次销售的开始，在顾客身上找到自己的短处，也要在顾客身上发现并提炼自己的长处。”

上海凯越眼镜有限公司董事长乔静鸣尖锐指出：“首先我要批判这个主题，行业的核心竞争力是什么？这个提法我持反对意见。我认为一个行业是没有竞争力的，只有企业竞争力。企业的竞争力是什么，一个是老板本身，一个是行业消费者需求。我亲身经历过这样一件事。有家做镜架的企业找我做咨询，我把我们企业的成功经验毫不保留地复制给了他，结果让我没有想到的是，他的企业死得很惨。为什么同样的方法用在我的企业能够成功，让别的企业却死掉了呢？我认为打造企业的核心竞争力前一定要明确企业的定位，核心竞争力一定要做老板最喜欢做的，最擅长的。打造企业的核心竞争力是一个长久的过程，一定要持之以恒。眼镜企业的核心竞争力最终归宿是复制能力、品牌体制和文化。但请记住，不是有了定位就一定有了核心竞争力，核心竞争力是保持市场优势永久的一套机制。如果你的公司定位是服务，企业要打造的核心竞争力就应该是怎么样保持持续的技术领先和很高的客户满意度，围绕目标去建立培训体系、优秀的服务文化和激励体系。又比如，某公司的定位是眼镜超市模式，性价比高、选择性强是它的核心顾客需求，那企业打造的核心竞争力就是低成本控制能力和供应链体系。企业的定位和优势谁都知道，关键是怎么样转换成为核心竞争力。正如谁都知道沃尔玛的‘天天低价’口号，但有多少竞争对手能学得来呢？任何企业都是不一样的，一定要根据具体情况具体执行，结合自己企业的优、劣势打造核心竞争力。每个企业的老板必须清楚地知道自己企业的优势和劣势，同时要根据自身的优劣势并结合顾客的心理需求，然后确定企业的定位。如果没有突出的技术能力，企业就不能走眼科和专业店的模式；如果没有突出的实力和货品决策力，就不能走眼镜超市的模式；如果不具备品牌影响力，就不能走老字号品牌或是外资品牌的模式。”

所有完成了原始积累的企业，都要面对重新定位和找到核心竞争力的难题。但在打造核心竞争力的过程中，首先要考虑的就是差异性，别人适合的竞争力，未必适合自己，找到自己的特点，分析自己的优势，再进行重新定位，这样的竞争力才是核心的。比如，来自深圳奥驰公司总经理张吕敬认为自己的企业核心竞争力是科学运用颜色进行精细化管理；丹阳一品光学公司销售总监李峰则认为眼镜行业可以嫁接其他行业的一些操作模式，换种模式来做眼镜也未尝不可。

张吕敬

李锋

延伸——

打造企业的核心竞争力固然重要，但不少与会才俊们认为，当下更为迫切的问题，是如何建立新型的供应商、零售商的关系，只有双赢的模式才能使诸多核心竞争力发挥威力，并产生更大的竞争力。供应商和零售商的关系在眼镜行业历来很微妙。但近几年来，有了相当大的转变，供销双方从更多的博奕走向了合作，以谋取双赢的局面。作为掌握话语权的终端眼镜零售商对供货商的要求不再仅仅纠缠在价格和产品上，更多的零售商希望供应商能提供前瞻性的帮助。

在本届青年才俊论坛上，供应商、零售商双方就如何建立新型的关系进行了热烈讨论。

王文正（宝岛眼镜公司首席顾问）：我们宝岛的决策层每半年都会集中开一周的会，这一周中，我们必须得关掉手机，每天分上午、下午和晚上与供货商进行开会，开会的主要内容是一起分享前半年合作过程中的得失。通过数据分析，听取供货商的意见和对我们的建议，同时从供货商那里得到全世界的行业发展信息。通过综合这些意见，我们再向合作方报出计划和要求，然后分组作出总结。每次跟供货商开会我们都会学到很多东西，有利于我们在调整企业的发展策略时提供帮助。

何承哲（济南宝明斋眼镜公司董事长）：我每天至少会接到两个未合作公司业务员的电话，只要不出差，每天都有业务员找上门来。我对待从未合作过的客户一般只提两个问题，一是你是卖海尔还是卖松下给我？海尔代表优质的服务，而松下则是代表好品质的产品。同时，我觉得供需双方缺乏深度的沟通，供应商最关心的是销量和回款，而零售商则更看中供货商是否能给他们提供一些前瞻性的帮助。如国内某家隐形眼镜公司，是我们才开始合作的一家客户，有一次，在他们的帮助下，我们成功地进行了一次促销，收到了非常好的效果，虽然这家公司规模不大，但我觉得是可以长期合作的。

周小惠（广东肇庆爱视眼镜有限公司总经理）：我给供货商提个意见，在如今的市场需求下，希望供货商的业务员不要把产品做进店里后，每个月就只是到零售店对对帐、收收款，我们更需要的是与业务员沟通交流。比起供货商的业务员来，我们做零售的对行业的信息相对要闭塞一些，所以我们希望通过与业务员的交流来获得更多的信息，让我们学到更多的东西，对我们的销售提出合理化建议。

不过，也有代表提出，为啥零售商老是给供货商提这样或是那样的要求？零售商是否也应该多为供货商着想。深圳市力泓眼镜有限公司总经理余水晶直言不讳地指出：“我想对从事零售业的才俊们说几句话。希望你们有大志，把眼镜店开到国外去。把中国品牌卖到国外去，为我们长脸。第二希望你们转变一下观念，不要那么狠劲压着我们铺货，货款又迟迟不到账，造成我们运转吃力。第三请各位同仁对国内品牌充满信心，不要只迷信国外的品牌，好多国际品牌的眼镜就是我们做的，同样的质量，不同的市场命运，判若云泥。我可以负责任地告诉大家国内眼镜，尤其我们深圳生产的，质量相当好，完全可以与国外的品牌眼镜一争高下的，请你们对我们充满信心吧，我们不会让你们失望的。”

豪雅的培训总监刘亚丽在谈到为零售店提供培训时指出，眼镜零售店对培训存在着几个认识误区。一种是“把供货商的产品都给大家讲讲，但是最好在2小时之内讲完”；另一种（也是大多数）是“一定给我们培训最实用的，比如教营业员如何卖产品、如何解决顾客的投诉等，不用讲那么多基础知识、产品设计”；还有一种就是“多给我们讲讲案例”。 她说“每次听到这样的培训要求时，我心里都感到不安，不是担心零售店的要求太高难以做到，而是不知道对于眼镜店来说讲了这些内容后，一线销售人员的能力是不是就提高了，对销售技巧是不是就掌握了，对产品基础知识是不是就真正了解了？如果答案都是否定的，那么零售店到底应该接受什么样的培训呢？我认为在接受厂家的培训前最好对店员进行问卷调查，了解一线员工到底需要什么，另外，还要根据员工的职业发展规划和上层组织的需求，对培训需求进行调整和安排，然后制定具体的培训实施方案，而且在实施的过程中要不断检查，最终达到预定的目标，这样的培训才是有效的。”

周小慧

余水晶

刘亚丽

论题三：在成长中遇到了什么困难？如何解决？

谢公聚

所有的企业，所有的从业者，在成长的过程中都不可避免地会遇到这样或那样的问题，而遇到这样那样的问题时，除了自己努力克服解决外，当然希望得到他人的指点，从别人的成功经验中找到有用的答案或得到启示。这样有真切体验和感受的话题，自然引来才俊们的畅所欲言。

一．眼镜行业是否是一个弱势行业？

汤坚

广东李白视界眼镜公司总经理李照教首先发问，他说：“眼镜行业为什么是一个相对弱势的行业？美发、服饰行业越做越强，而眼镜行业却拼得个你死我活？我认为，只有行业有了竞争力，企业才会有竞争力。只有把行业做大，我们的企业才会活得更好。”

镇江万新光学眼镜公司品牌课课长汤坚则乐观地认为，眼镜行业的从业者不应该因为眼镜行业产值小就对眼镜产业抱着悲观的态度。任何行业的存在都有其特定的模式和规律。事实上尽管行业零售额大概只有300亿左右，然而围绕综合毛利50%的数据，那么整体行业的零售毛利大概有150亿。IT或者家电产业尽管规模较大，但其经销商的综合毛利大概也就是5%左右，再加上整体的从业人员的数量，基本上行业的效率值几乎等同，只不过由于眼镜产业门槛较低，以及现有品牌数量较多，导致了行业分散，没有特别具有典型盈利能力的企业产生。纵观超商、家电、IT产业，也是逐步从一个鱼龙混杂的状态发展至一个稳定、整合，集中度高的状态，眼镜行业也不例外，这是商业规律的必然性，并且在这种逐步集中化的过程也会有新兴模式的加入，比如渠道创新的网络，比如产品定义创新的时尚产品概念等等。

二．眼镜的时尚功能如何强化？

任国东

王胜利

在国外，平均每人每年的眼镜消费率可以达到4副，而在中国，眼镜作为一种医疗器械的属性更强。近几年来，眼镜的时尚功能在强化，一人多副眼镜的消费趋势正在被强化，但实际效果不是十分理想。厦门派丽蒙眼镜公司总经理任国东现场就做了一个调查，在座的才俊们是否每人都有一副眼镜？调查结果为99%，有几人有两副以上的眼镜呢？调查结果显示不到50%，因此他说，我们既然倡导消费者一人购买多副眼镜，为什么不以身作则为消费者树立榜样呢？积极引导眼镜时尚消费呢？如果我们把眼镜当作时尚产业来做，我们就必须关注其他相关行业的信息，如珠宝、时装等时尚信息。如果眼镜有一天也能成为时尚饰品，我们就成功了。

常州威尔光学有限公司总经理王胜利非常赞同任总的观点，他说：“既然做眼镜就应该爱眼镜，为什么我们的店长店员自己不戴眼镜，我们不是在大力倡导，要让不戴眼镜的消费者也戴眼镜吗？我们不是要提倡消费者要消费多副眼镜吗？我们自己都不热爱戴眼镜，怎么可能影响到顾客呢？所以我觉得眼镜行业在细节方面还做得不够。”

快信光学总经理王定亚举例说：“商场每天都人头攒动，而我们的眼镜店，除了周末和节假日外，大部分的门店都是‘门前冷落鞍马稀’。不少顾客总把眼镜店看作是医院，人只有生了病才去医院，顾客只有配眼镜才会到眼镜店，这不能不说是是眼镜店的悲哀。而且同行之间，总是互相揭短，拼杀价格进行竞争，与服装行业比起来，我觉得眼镜同行的竞争太低档次了。我们为何不想想，把眼镜也当作时尚品来做，让顾客们没事的时候也来逛逛眼镜店，我们就像卖化妆品一样来卖眼镜。卖化妆品的美容顾问会教消费者如何化个漂亮的妆，我们卖眼镜为何不可以教顾客如何用眼镜把自己打扮得更好看一些呢？这是我们所欠缺的。”

江苏省泰州靖江市睛晟眼镜公司总经理候爱华说：“不少女性都觉得自己永远差一件衣服。而消费者却永远不会觉得缺少一副眼镜。我曾给一位做房地产的老板一次配过3副眼镜，当初他也不接受，但在我的引导下，将他的眼镜分为休闲、运动和商务3个类别，他接受了我的建议，在形象上有了很大的改变。从那时起，我就在想，为何我们平时不引导消费者进行眼镜时尚元素的捕捉呢？一人多副眼镜的消费意识已经存在，就看我们如何去唤醒消费者的这个意识。”

上海梅格光学公司总经理高振钰认为，虽然大家都在强调眼镜时尚化，但不能走极端，千万不要放弃眼镜的医学用品属性。有的眼镜店过分强调时尚感，将店堂装修得极为豪华，让我这种自我感觉收入不错的人都不敢贸然进入，那更是把普通消费者挡在了门外。而且忽视验光技术，一些消费者的屈光问题得不到有效的矫正，也会失去消费者，更会失去一人多镜的销售机会。所以只有把时尚与科学验配相结合，才会找到真正的出路。

侯爱华

高振钰

三．如何实现一人多副眼镜的销售？

虽然一人多副眼镜的现象在逐步凸现，但是许多零售店操作起来比较困难，云南大全视光眼镜公司总经理吕强筠在会上将自己的经验与大家进行了分享，她说：“多副眼镜的验配在大全做得比较成功。我们一个200平方米的社区店，年销售额在300万以上，我们在分析数据的时候，发现这个店的最大成功之处在于一次验配多副眼镜。要实现这个目标，首先店员的培训要先行，老板要把自己的观点灌输给店员，让他们朝着这个方向去做。其次从货品陈列、灯光设计到镜片镜架的搭配都非常重要。最关键的是价格表的设计，这一项对多副眼镜的销售至少可以起到80%的作用。我们有一家针对大学生的店堂，通过市场调查了解到，由于价格偏高，销售不是很理想，主要原因就是我们的价格表中，只有某品牌变色片，价格上千，而其他品牌的变色片价格没有列出来，让消费者误以为变色片都很贵，消费不起。于是我们重新设计了价格表，如把镜片根据品牌进行分类，分别列出价格，让消费者根据自己的经济实力有了更多的选择。而且可以进行其他眼镜产品的组合，为消费者设计不同场合、不同功能的套餐消费。我们还把顾客进行分类，同时我们把消费多副眼镜的顾客列为A级顾客，他们的取货时间要比其他顾客快1天。通过这几项措施，我们成功实现了多副销售。

扩展——

除了本次论坛设定的3个主题外，关于电子商务和眼镜店模式的问题也是不少与会代表所关注并热烈讨论的话题。

热点话题一：电子商务会给传统的眼镜销售模式带来什么？

毛伟俊

上海梅格光学公司总经理高振钰：电子商务会给我们传统的眼镜销售带来一定的冲击。那些度数不高、光度不复杂的顾客，很可能会选择网络配镜。不过，网上配镜缺少专业服务。但当网络验光成为现实的时候，我们的眼镜店肯定会受到冲击，特别是隐形眼镜。现在网上美容片的销售不能说没有给我们的销售带来影响。

唯尊光学公司北区销售总监毛伟俊：网上卖眼镜也就是说的网络营销，我仔细观察了一下，这个问题在才俊们中间出现了截然相反的两种态度，一种是热切期待，另一种是恐惧抵触。我想说网络营销迟早会成为一种很强势的商业模式，但是绝对不可能取代传统眼镜店，虽然网店会有不小的市场份额，但是到底会有多大，我想目前谁都下不了这个结论。网络营销目前还不能突破验光加工等方面的瓶颈，但是不等于将来没有解决方案。刚才在会上提及的某家网上眼镜店，每月可以做到1万副平光防辐射眼镜，可以说，在网络营销方面获得了某些突破，取得了阶段性成果。我想说的是，其实我们很多眼镜店老板很有实力，就是说并不缺乏资金，那么为什么不自己做呢？为什么总是行业外的资本，总能获得让人意想不到的收获，这是我们应该深刻反思的，我们的思维是不是过于惯性了，被禁锢了，希望各位才俊好好思考。

热点话题二：眼镜零售模式除了眼科、专业店、眼镜超市、品牌店、老字号店这几种模式外，是否还会有更多的模式值得尝试呢？

焦飞宏

万新光学销售总监助理焦飞宏总结了目前眼镜零售业的几种模式：

一是医疗系统。传统的医院验配中心没有什么售后服务，配镜在医疗系统中极少发生医疗纠纷。他们的主要群体是学生，这些医疗系统验配中心的销售额通常过亿。

二是视光诊疗中心。这种模式的特点是营业和验光面积各占一半，效果不错，但市场份额不大。

三是传统店。传统店向专业和专注发展，更加突出技术优势。

四是批发市场和超市。在某些城市取得了阶段性的成果。

五是网店。未来的网店肯定会占到一定的优势。我做过这样一个调查，一家网店只卖一个品牌的太阳镜，据说一年可以卖到70万元的销售额。

六是专一模式。只特定于卖某种眼镜产品，如PC专卖、渐进片专卖等等，这种模式的应用案例将越来越多。

七是特殊模式。一些行业外的人凭借在其他领域，如保健品、药品行业的经验，进入眼镜行业，用做保健品的方式操作眼镜。他们专注于产品的某一概念，如单光、抗辐射等等，如果操作得当，大量的广告宣传会起到立竿见影的效果，会有一定的份额，但其市场大多分布在二三级城市。

花絮

在第2届中国眼镜行业青年才俊论坛期间，我们用相机记录下了那些难忘的相逢时光，这些过往的瞬间将永远铭刻在心，难以忘记……

■ 莫才俊（左，广州金利隆光学有限公司莫婉婷）从3岁开始，乃父就培养她喝酒，一个深藏不露的女中豪杰。焦才俊（右上，镇江万新光学公司内销总监助理焦飞宏）和胡子王才俊（右下，上海豪雅光学公司副总经理王琦）不明究里，一口气被灌下好几杯，当了回真料的糊涂才俊！

■ 张才俊(尊龙公司少当家张维)的帽子歪了，有点像保安团，他肯定不晓得。

■ 4大才俊坐在缆车上。老才俊傅（左一，本刊驻驴办事处主任傅维）有恐高症，任才俊（左二，厦门派丽蒙光学公司总经理任国东）紧紧挽着老才俊，老才俊感动得要流泪。罗才俊（左三，厦门舒达迈公司总经理罗建亮）心里害怕，却强颜轻松。只有军人出生的徐才俊（右一，厦门高特眼镜公司总经理徐立优）轻松自若。

■ 为主持人谢才俊（北京天天亮工贸有限公司总经理谢尚国）设计台词：你们俩爬了回泰山，就用手势把眼镜行业变得这么小，这是为什么呢？

■ 为马才俊（上海一代眼镜公司总经理马增杰）设计台词：

哪个押我登泰山，我跟他急！

我有这么多条腿，不信上不去泰山！

再加两条腿，爬也要爬上玉皇顶。

终于到了，才俊们的掌声让老马心里暖和啊！

■ 向济南宝明斋眼镜公司辛苦的工作人员致敬！

■ 不要说哥不是才俊，哥只是抢座位笨了一点点。

■ 才俊不是那么好当的，我的发言一定要镇住你们，我现在就把讲稿准备好先！（在车上奋笔疾书者是徐州明仁眼镜公司业务部经理谢公聚才俊）。

■ 杜才俊（洛阳金冠眼镜公司总经理杜娜）的女儿，本届论坛年龄最小的才俊，可爱吧！

■ 范才俊（江苏尊龙光学有限公司销售总监范卫武）：是心头真有佛，还是在想打酱油啊？

■ 为导游设计台词：各位才俊严肃点，我们是登泰山，不是去逛庙会！哪个不乖，家法伺候！

■ 为山东淄博市临淄美宜家超市总经理万巧茂设计台词：该死的手机，去年通知俺行李丢在了机场，今年通知俺急速下山处理事情，怎么别人的才俊论坛都全须全尾的，我的总是半吊子呢？

■ 古有江南四大才子，今有泰山六大才俊，耶！

■ 胡才俊（宁波凯达橡塑工艺品有限公司总经理胡黎明）帮老才俊张（本刊摄影记者张跃）背着这个重达30多斤的摄影大包登上了泰山，令人感动，组委会特别授予他登山一等奖。

■ 老才俊戴（中国眼镜协会秘书长戴维平）：小才俊们，走路，老戴我是不会输给你们的！

■ 老才俊张（本刊摄影记者张跃）：老子以50多岁的高龄怎么才能装成1米2的儿童，混了这张门票呢？

■ 人家夫妻才俊乐哈哈，徐才俊（右一，凯越眼镜有限公司总经理徐鸣）站错队苦兮兮。

■ 汤才俊（镇江万新光学公司国内销售总监汤峰）很像战争年代奔赴延安的进步青年，在朝阳之下，他似乎看见了延安的宝塔山。

■ 设计何才俊（左一，济南宝明斋眼镜公司董事长何承哲）台词：美女才俊，好样的，你指哪我们打哪！没有我们搞不定的才俊！

■ 项才俊（西安波涛眼镜公司物流部部长项波）：谁说沙特王子不好装扮，就我这样，简单！

■ 以桌为单位的才俊兄弟连总是联袂出击——半斤八两，就算人家八两，我是半斤，也要战斗到底。

■ 为李才俊（西宁康明眼镜公司副总经理李庆国）设计台词：俺是有导游证的，俺失声了，沉默地摆个POSE总可以吧！

■ 为李才俊（丹阳一品光学销售总监李峰）设计台词：周才俊（温州乔雅眼镜公司总经理周凯文）兄弟提高警惕，有记者在偷拍！

■ 第二次参加中国眼镜行业青年才俊论坛的张才俊（上海百年红光学公司总经理张军）一扫昔日的腼腆，变得豪爽了。

■ 为了看日出，起得比鸡早。太阳咋还不出来哦！

■ 为陈才俊（右二，米顿光学公司总经理陈立文）设计台词：没办法，他们都认为我是影帝张家辉，非要合个影！

■ 为常才俊（右，台北宸昱国际有限公司总经理常苡茜）设计台词：哇，青年才俊论坛果然人才辈出。我居然碰上了清瘦版的刘德华（中，北京百利豪眼镜公司总经理王华月）和台湾明星马景涛（左，华诺兴业贸易有限公司品牌及开发负责人陈嘉木梁）！

■ 最后到达泰山顶的几位才俊受到“致命”掌声欢迎。