试论如何完善多元化集团财务管理

郭继华

一、我国多元化集团企业模式及其对财务管理要求

1、我国多元化集团的经营模式

股权联合型、契约联合型、混合联合型，是我国多元化集团企业的常见模式，其中，股权联合型旨在打破资产所有者与经营者直接同一的界限，使法人能够成功支配股东财产，在集团这一联合体内部，各个组成部分之间可以分解亦可以合并，集团股权关系促使集团权益分配更加规范，企业间形成的利益制约机制也使得整个集团演变为利益共享、风险共担的联合体；契约联合型常见于以产品、技术、资源、销售、生产协作等为内容，以契约为合作形式的企业集团，此种集团联合体在组织形式、法律地位、利益分配等各个方面，均使成员企业以契约联合的形式保持稳定度较低的联合；混合联合型指的是集团内部成员企业间既能通过参股投资又可通过契约联合，进而生成大跨度、多层次的集团性网状联合体，此种联合体内部包括核心层、紧密层、半紧密层、松散层等多个层次，处于不同层次的公司与集团保持有差异的紧密关系。

2、多元化集团经营模式对财务管理的要求

由多元化集团的经营模式，不难发现集团企业在组织结构上划分为三个层次，第一层次是最高决策管理层，由董事会、监事会、经理班子构成；第二层次是执行层，主要包括财务部门在内的各个职能部门；第三层次主要是各个围绕总公司核心业务展开工作的子公司。组织结构的多层次性，直接决定了多元化集团财务管理上具备多重性和复杂性，这意味着集团企业在财务管理上须采取特殊的管理方法，集团公司应同时获得核心企业的财务信息，以及参股、控股子公司的财务信息，并将所有财务信息加以合并处理。尤其在当前新形势下，多元化集团财务管理应首先构建起科学先进的管理体制，在此基础上培养、引进高素质管理人才，以现代企业制度为导向，建立健全高效的财务管理形式。

二、多元化集团财务管理主要类型

目前，我国多元化集团所采取财务管理的主要类型有：完全集中式财务管理、管理分散式财务管理、集中与分散相结合的财务管理。

完全集中式财务管理即授权经营后的集团公司掌握着集团本部及所有子公司重大经营事项的权利，且根据持股比例，对控股和参股子公司的重大经营事项参与决定，同时统一决定授权范围内的国有资产配置以及管理办法，此种类型的财务管理多见于股权联合型集团，以促进企业集团资产经营一体化和集团规模效益的发挥。管理分散式财务管理即在集团公司财务制度相关内容范围内，各个成员企业分散地行使财务决策权，其独立经营、独立核算、及时向团公司申报有关材料，并受到集团公司的监督，这与契约联合型集团相对应。

集中与分散相结合的财务管理类型则划分了不同的层次，针对核心层次应集中管理，比如对人、财、物及供、产、销实施统一经营、统一管理、统一决策、统一核算等，将财务权利高度集中于集团总部；针对紧密层次采取分散式财务管理，即在集团公司总体决策下，将执行决策的责任以及行使必要的和次要的财务决策的权利下放至下属紧密层企业，在财务独立核算的同时，把该层次企业财务活动归入集团总部统一财务计划和合并报表范围内；针对半紧密层次企业采取控制分散式财务管理，即该层次企业可独立进行财务决策和独立核算，其财务活动无须纳入核心层企业统一的财务计划及合并报表范围内；针对松散层次企业应采取完全松散的财务管理，该层次企业仅以契约或协议与集团总部保持联系。

三、当前多元化集团财务管理中主要问题

1、财务管理观念落后

处理及管理财务数据，这一向都是企业财务部门的主要工作，其使得企业内部多数人员和时间都相应地主要投放在处理会计凭证、报销费用、编制财务报表、应付工商银行税务机关等各种事务性工作方面。但对多元化集团而言，这些财务管理工作远远满足不了集团公司的长远发展，多元化集团内部财务部门不仅要提供各种财务数据报告，还须保证所有财务信息能有利于集团内部资源配置、外部资源吸收等，目前来看，我国多元化集团财务管理工作仍然不能满足这些要求，尤其不能从整体上对企业集团生产经营活动给以长远性、预见性安排和规划，财务管理观念的落后直接导致集团生产经营出现难以克服的低效率、低水平状态。

2、财务监管力度不够

当前，我国多元化集团在财务控制上主要实施事后控制，当问题尤其是重大问题出现时，集团才会进行相关控制措施，而较为关键的事前预算及事中控制则较为往往缺乏。事前预算缺失，事中控制也仅仅局限于规划月季年度的收入、成本、利润比例等，具体化管理和控制措施不见踪影，再加上集团二级公司的会计人员迫于领导意图和压力办事，企业资产流向没有有效性约束和监督，最终极易造成集团企业效益滑坡、资产大量流失。

3、财务制度建设滞后

任何一个管理到位的集团企业，均应建立健全各项财务管理制度，并要求相关部门和人员严格按照制度办事。目前，有些企业集团只设置了基本的财务管理制度，其他制度则未有设立或者徒有虚名。以物资采购和付款为例，仅依赖于企业暂时的需求和办理人员的经验，相应成文的、详细的合理性制度则得不到利用。再以现金管理为例，管理极其随意，对《现金管理暂行条例》所规定范围、标准等较为轻视。

四、完善多元化集团财务管理的有效措施

1、革新财务管理观念

在强调整体规模优势下，集团应制定全局性发展目标和战略，自集团总裁、集团高管人员、中层领导至普通的财务工作者，都应抛弃保守落后的思想，对财务管理工作在企业集团管理中战略核心地位予以充分的认识和足够的重视，使财务管理摆脱以往服从于再生产过程的现象，转而主动支配、管理企业集团再生产过程，并具备满足资金增值需求的能力。主动型财务管理应积极记录财务数据，保证财务原始数据的精准及会计工作效率的提升，且要以集团整体经营目标为基础实行全面预算管理，加强事前监控和事后监督。

2、改进财务领导体制

财务领导体制对财务管理工作产生重要影响，根据集团组织形式的差异，财务管理可选择财务总监负责制，即在董事会授权下，财务总监由董事长直接委派，财务会计部门则在财务总监指导下设立、开展工作；或选择总会计师负责制，即在总经理之下设置总会计师职务，其与副总经理平级，分管企业从财务工作，并在其职责下设置财务会计部门；或选择财务经理负责制，即在总经理之下，设置专管财务会计工作的副总经理，该财务经理之下设置财务会计部门。

3、健全内部财务制度

集团内部财务制度的制定意在加强内部控制，一则健全财务机构内部控制制度，即对财务机构各个岗位区分职责、权限及业务范围，不同岗位相互分离，对会计岗位实施定期或不定期考核；二则健全货币资金内部控制制度，建立现金定额制度、现金支付审核制度、现金管理牵制制度、大额现金支付管理制度等；健全采购结算内部控制制度，建立和完善对外采购审批及审核程序；健全成本费用内部控制制度，强化费用定额管理，对所有费用支付项目均严格进行预算管理，且对费用支付设置审批程序和审批权限，据此由审批人审批和按审批程序办理费用支出。

4、重视财务组织结构

从组织结构角度讲，多元化集团应选择与集团规模、发展策略相适应的财务组织结构，坚持集权与分权适度原则，在集团公司总部掌握重大财务决策权基础上实行适度的财务分权；坚持责权利均衡原则，将分权效果与责权利管处处理保持紧密联系，使子公司、分公司持有相当的权限与承担的责任；坚持机构设置与集权分权程度相适应的原则，特别要在财务管理职权及承担责任方面，对集团内部各成员企业及其下属企业设置相关的财务管理机构和职能部门。

5、统一集团财务政策

财务政策与财务管理直接相关，集团总部应制定统一的会计制度，使各个子公司在进行费用管理、资金管理、会计核算等事项时，有效执行集团统一的管理制度，并对内外部会计报表予以及时、准确地填报；统一资金管理，统一筹措、调度、监控资金，提升资金使用效率；统一设置财务机构和管理财会人员，向各个控股子公司委派财务经理并定期考核，对子公司财会人员列出相应的聘任标准；统一税务管理，在协调和税务部门关系前提下，统一管理各子公司所得税、流转税；统一资产管理制度，使保值增值责任得到较好落实。

[1]曲辉.企业集团财务管理对策与分析.商业经济，2009（2）

[2]汪立元.财务管理教程.上海：复旦大学出版社，2008

[3]姚瑶.浅谈集团财务管理工作的重点.商业会计，2009（18）