创新时代大型企业集团的控制力

□ 文/北京石油管理干部学院副院长、教授 肖建军

创新时代大型企业集团的控制力

□ 文/北京石油管理干部学院副院长、教授 肖建军

创新可以化解一种风险，同时又导致一种新的风险产生。如何通过对企业的有力控制，及时发现问题，降低创新活动的风险，成为企业健康成长的又一个关键问题。大型企业控制力问题更为重要。

近些年，随着创新的作用被公认为企业持续发展的关键，管理创新与技术创新已经成为优秀企业的首要标志。在这样一个创新的时代，我们在大谈创新的同时，必须重视企业控制力的提升。通过企业的控制力化解创新所带来的风险，实现创新所带来的效益。

大型企业集团控制力与创新力同样重要

大型企业在经营中容易患“大企业病”，即：企业机构臃肿 、多重领导 、决策效率低，市场反应慢，官僚主义，员工工作主动性不够等。这些均不同程度地影响着企业的管理水平和运行效率。要保证企业健康长寿，必须通过不断的管理创新提高效率，适应市场的变化。

IBM公司在其组织编写的《未来企业之路》一书中，根据全球1000多位CEO的访谈所得，提出未来的企业应当具备的重要特质是：渴求变革；让创新超越客户的想象；全球整合；颠覆性的业务创新；真诚，而不仅仅是慷慨。由此可见，管理创新已成为职业管理者制胜的第一法宝。但我们必须清醒地认识到，创新是一种具有探索性、创造性的技术经济活动,由于外部环境的不确定性、创新本身的难度与复杂性、创新者自身能力与企业实力的有限性等，都可能导致创新活动失败或达不到预期经济技术目标。许多学者认为，企业创新活动中最大的风险是来自市场的风险。

创新可以化解一种风险，同时又导致一种新的风险产生。但是，在当今时代，“要么创新，要么死亡”！传统的观念认为，成功的管家是保守者；现在的观念认为，成功的管家是摧毁者（即：要以CDO取代CEO）。汤姆·彼得斯对创新的描述是“失败、前进、快速再前进！”“不要忘记，你不射门，你百分之百没有命中率。”如何通过对企业的有力控制，及时发现问题，降低创新活动的风险，成为企业健康成长的又一个关键问题。

这里就出现了与创新力相对应的另一个管理学问题—企业控制力。如果企业在成长过程中失去了应有的控制，超出了企业所能承担的风险承担能力，那么就会增大企业的经营风险甚至给企业带来灾难性的后果。企业的成功，20%在策略，80%在执行。对企业战略执行的控制成为保障企业走向成功的基础因素。企业在成长过程中，因为失去控制力从而导致企业面临困境甚至死亡的例子非常多。大型企业生产链条较长，管理层次多，信息反馈较慢，控制力问题更为重要。

提高大型企业集团的控制力

控制力是企业稳定运行的保障

从理论上说，控制是管理的基本职能之一。控制是按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能按原计划进行。从功能和作用的角度讲，控制职能一方面起检查监督作用；另一方面起调整作用。如果计划方案合理时出现偏差，则需要采取相应措施消除各种干扰因素带来的影响，使各项工作按计划执行；如果出现偏差是由于计划方案不适造成的，则应调整计划，使之与实际情况相适应。企业控制力，就是指企业对战略规划和运营自觉地进行调整，对企业自身行为自觉地进行约束，降低经营风险，最终获得持续发展的能力。

提高企业控制力的基础是建立有效的控制体系

要保持控制系统的有效性，必须保证控制系统具有以下特点：

（1）有明确的执行标准，如数量、定额、指标、规章制度、政策等。控制的目标越是明确、全面、完整，控制工作也就越有效。

（2）及时获得发生偏差的信息。通过对执行标准的衡量、考核来获得大量信息，通过信息可以了解计划的执行进程，及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。

（3）及时纠正偏差。纠正实际执行过程中的偏差，是整个管理系统的一个重要部分，是控制工作的关键。

（4）及时调整控制目标，完善控制系统。在现代市场运行中，变化的内外部环境不断对企业管理提出新的要求，需要打破原有的内部管理体系，实现新的运营目标。企业控制体系不仅需要执行过程的刚性，还需要具有不断适应新的控制目标和控制标准的弹性。

提高企业控制力的关键是控制目标的确定与关键控制点的选择

（1）控制目标确定与分解。目前大型企业集团在控制目标的选择上，偏重以下4类控制目标。

时间控制目标：任何任务的完成都必须具有时限性，节省时间是提高工作效率的重要途径。

数量控制目标：对企业发展规模、速度、效率等很多指标，都可以通过数量目标反映出来。

质量控制目标：以质量求生存是重要的经营之道，高质量的工作是高质量的产品的重要基础。

安全控制目标：企业运营安全、生产安全是企业工作的重中之重。

例如，GE公司把“6西格玛”管理应用于公司所经营的一切活动，通过理清量化标准、评定绩效、明确公司目前与设定目标之间的差距，通过管理流程的持续修正，基本消灭了公司每一件产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。1995年，GE的营业利润率为13.6%，营运资本周转次数为5.8左右。通过全面实施“6西格玛”质量标准，到1998年底，营业利润率已上升为16.7%，营运资本周转次数提高到9.2。

（2）关键控制点的设计与控制。要进行有效的控制，需要特别注意对计划执行具有关键意义的那些因素。通过对关键控制点的选择，对关键控制点的信息分析，形成对企业运营发展趋势性的判断，及时纠正可能或已经出现的偏差，是提高企业控制能力的重要环节。目前ERP的广泛应用，极大地提高了关键控制点的选择与控制能力，已成为提高企业控制力的重要依托。

赵永安//摄

企业控制力，就是指企业对战略规划和运营自觉地进行调整，对企业自身行为自觉地进行约束，降低经营风险，最终获得持续发展的能力。

借鉴国外大企业集团的控制模式

企业必须随着外部环境的变化不断调整战略，同时也必须不断调整控制模式。

GE在历史上进行了多次的控制模式调整。杰克·韦尔奇要求在全公司任何地方从一线员工到总裁之间不得超过5个层次。他认为多一个层次就多一份控制，任何控制都会阻碍创新。表面看公司是通过采用分权制调动员工的工作主动性，降低了公司的控制力，实际上他的控制力更多的体现在GE精心构造的以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”方面。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动。第二，它是一个开放的制度化平台，各级经理人员和普通员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。GE公司的“战略控制+运营系统”的控制模式在保证公司大规模开展管理创新活动的同时，有效地控制了分权管理模式可能带来的协同效益下降的风险。GE提高控制力的方法非常值得借鉴。

目前我国国有大型企业集团公司控制能力不强的主要原因，是母、子公司的关系不顺。集团控制力提高的基础是企业内部结构合理，这需要从总体上对企业进行资源的整合。集团要有控制力，需要有合理的、明确的战略目标和经营管理目标作指引，也需要形成主业突出、业务链条清晰的业务板块和管理幅度合理、管理层次精简的组织架构，而这些都与内部整合密切相关，或通过整合才能实现。

我国集团总部控制力，主要以集团总部与下属单位的责权划分为依据，以组织与人员、流程与制度、信息技术为主要控制形式，通过治理体系控制、综合运营控制、专项控制3个方面对下属企业实施各具特色的控制。我国一些大型企业集团在未建立一套完善的运营管理体系之前，不适于采用分权制的控制模式。我国大型企业集团在国民经济中特殊的战略地位与明确的社会责任，要求集团公司必须提高控制力，统筹兼顾，协调推进，更好地实现集团多重发展目标。

漫像/振伟