优化结构 内生动力——大庆油田加快转变发展方式系列报道之三

□ 文/本刊记者 李天星

优化结构 内生动力
——大庆油田加快转变发展方式系列报道之三

□ 文/本刊记者 李天星

压裂施工现场。修泽江//摄

调整优化结构，就是按照集约化、专业化、规范化、精细化管理的方向，切实搞好“九个结构”的优化调整，促进产业结构的优化升级；协调发展，就是按照各项业务的发展定位，统筹推进“八大业务板块”的发展，构筑综合一体化发展的新优势。这其中，结构的优化调整是当务之急、重中之重。

调整优化结构，就意味着有破有立、有退有进。破是为了立，退是为了更好地进。

“有退有进” 构筑新优势

大庆油田重组整合后，形成了比较完整的业务体系，但也面临一些结构性的矛盾和问题，其中扭亏解困的任务较为繁重。2010年，大庆油田本着“有进有退、有所为有所不为”的原则，立足“大力发展与油气主业密切相关、市场前景好的业务，加快发展开源创收、‘走出去’的业务，适度发展经营状况稳定、有利于人员安置的业务，有序退出没有竞争优势、经营效益差的业务”，抓住“调结构”这个转变发展方式的基础和前提，统筹推进产量、业务、投资、成本、资产、市场、组织、队伍、分配“九个结构”的优化调整，进一步促进资源的优化配置，推动优良资产向重点业务、重点企业流动，构筑形成整体协调发展的新优势。

优化产量结构。突出长垣、突出水驱，加大低成本产量在4000万吨稳产中的比重，控制高成本化学驱和外围产量规模，着力实现新区有效上产，处理好原油稳产与开发效益的关系。

优化业务结构。大力发展与油气主业密切相关的业务，重点发展科技含量高、市场前景好的业务，加快发展“走出去”的业务，适度发展经营状况相对稳定、有利于人员安置的业务，不断提高产业集中度。

优化投资结构。集中有限资金，保勘探开发、保重点项目、保创效资产，千方百计降低百万吨产能建设投资，同时加大对具备优势和发展前景企业的扶持力度，促进相关业务的协调发展。

优化成本结构。大力压缩非生产性成本，严格控制人工成本，进一步加大水驱成本比重，以成本结构的优化，保证产量结构的优化，努力实现低成本发展。

优化资产结构。充分发挥优良资产的作用，提高一般资产的创效能力，盘活利用低效无效资产，确保优良资产向重点业务、重点企业流动，解决好资源不集中、规模实力不强的问题。

优化市场结构。加快勘探开发、工程技术、工程建设、装备制造等业务“走出去”的步伐，大力拓展国内外市场，扩大外部市场份额，实现由依赖油田向面向市场、由低端占有向高端服务发展，进一步拓展生存发展空间。

优化组织结构。深化业务整合与持续重组，减少管理层级，缩短管理链条，形成主业突出、技术领先、管理高效的专业公司，进一步提高市场竞争力。

优化队伍结构。强化人力资源优化配置，促进人员由后线向前线、退出业务向做大做强业务合理有序流动，在化解整体性冗员、结构性缺员的矛盾中，实现精干高效的目标。

优化分配结构。坚持业绩、贡献导向，加大薪酬分配向关键岗位、艰苦岗位和海外高风险地区岗位的倾斜力度，合理拉开分配差距，充分调动和保护干部员工的工作积极性。

采油八厂在新建区块的规划设计中，优化丛式井布井格局，加大应用力度，使丛式井比例达到新建井总数的80%以上；在加密区块，将新钻井地面井位布置在老井场附近，利用已建设施，减少新建工程量，实现70%新钻井布置在老井场。

改革调整 业务更优化

大庆油田根据非油气生产业务的发展现状，一方面制订扭亏解困的实施方案，确立了“一年扭亏、三年解困、五年走上健康发展轨道”的目标；另一方面，持续推进改革调整，对钻探业务进行专业化重组，整合工程建设业务，加大人力资源优化调剂力度，进一步优化资源配置，理顺管理流程，提高产业集中度。

工程技术、工程建设、装备制造，是扭亏解困的重点单位。大庆油田继2009年对装备制造、物资供应等业务进行重组之后，2010年重点对钻探业务进行了专业化重组，将钻井公司由7个整合为4个，测井公司由2个整合为1个，并大力压缩物探、钻修井等过剩产能和队伍规模，进一步提高了专业化水平和资产创效能力。

整合工程建设业务，将建设集团和设计院整合为油田工程建设有限公司，进一步完善产业链条，形成一体化优势，增强了综合实力和EPC总承包能力。加大人力资源优化调整力度，通过后线向前线转移，拟退出行业向业务发展快、需求比较大的行业转移。今年1-10月，清退外雇工3807人，单位内部、跨单位、跨上市未上市余缺调剂2856人，其中昆仑集团445名富余人员整体调剂到采油六厂进行劳务输出，开辟了上市与未上市之间劳动力余缺调剂的新途径。

从2010年的运行情况看，未上市业务的经营状况明显改善，收入增加、成本下降、利润上升，预计年底可实现总体扭亏。

“五个一块” 做活加减法

精明睿智的大庆石油人，潜心做好做活加减法，不断加大扭亏解困力度，实施“五个一块”的降本增效举措。

精细管理挖潜一块。加强变动成本管理，将变动成本占收入比例纳入各单位领导班子绩效考核指标体系，引导各单位积极开展成本对标分析，严格控制物料等关键费用，全油田未上市业务变动成本同比降低6亿元，变动成本占收入比率比上年同期降低1.88%；加强重点环节管控，抓住计划、资金、物资、合同等重要领域和环节，完善管控机制，加大控制力度，进一步规范了经营秩序，降低了经营风险。今年，通过加强物资集中管理，与2008年相比，集中采购比例由75%提高到88%，目前实现集中采购165亿元，与市场同期价格相比，节约采购资金9.6亿元。

压缩成本节省一块。加强年初预算控制，强化预算的规范性和严肃性，严格控制“五项费用”，大力压缩非生产性支出。

内部市场保障一块。加强内部市场管理，今年内部企业物资采购39亿元，占采购总额的23.8%，比上年提高7.5%，内部钻井队伍自营区块施工比例由上年的89.71%提高到97.31%，内部基建队伍自营区施工比例由上年的88.9%提高到95.1%，有效增加了企业的经营收入。

外部市场多拿一块。坚持开源与节流并举，把外闯市场作为扭亏解困的重要途径，在集团公司的统一领导下，组织钻探、建设、装备等相关单位，积极进军国内外市场。今年1-10月，完成合同额160.9亿元，实现收入145.08亿元。

“三清一退”少损失一块。清理法人实体，清理挂靠企业，把亏损企业的账算清，坚决退出长期亏损、扭亏无望、没有前景的业务。今年，按照一企一案、依法处理、不留后患、节约成本的原则，重点推进了201家法人实体的清理工作，目前已完成清理90家，其余各家正在清理中，年底前可全部完成。

2010年，大庆油田交上了一份含金量十足的扭亏解困“成绩单”。