竞合背景下的企业战略联盟问题研究＊

黄志锋

(1.华侨大学工商管理学院,福建泉州362021;2.黎明职业大学经济贸易系,福建泉州362000)

竞合背景下的企业战略联盟问题研究＊

黄志锋1,2

(1.华侨大学工商管理学院,福建泉州362021;2.黎明职业大学经济贸易系,福建泉州362000)

竞合是当前经济发展的一大趋势。企业之间通过有效的竞合可以带来企业各环节资源配置的优化。在竞合背景下,我国的企业在建立战略联盟时应具备一些条件:制定出适合自己的生存与发展战略,寻求战略协同并掌握关键产业链,培育自身的核心优势,以便提高在联盟中的战略地位。只有这样,企业基于竞合条件下战略联盟运行的X型联盟、Y型联盟、跨地区或跨国联盟等模式才能有效实施。

竞合;企业;战略联盟;研究

曾几何时,席卷全国的“彩电价格大战”、“微波炉价格战”等恶性价格竞争导致了各参与的竞争企业伤痕累累,这种传统形式的竞争在新经济形式下难以为继。近年来,学术界和实业界的人士纷纷发现,竞争对手之间与其进行你死我活的竞争,不如通过建立合作伙伴关系,资源共享、利益共沾,双方取得共赢似乎更符合企业的长远战略利益。在这种形式下,“竞合”即“在竞争中合作,同时也在合作中竞争”,将大大拓展企业开拓市场的新契机。

一、竞合背景下的战略联盟概述

竞合(Coopetition)一词最早是由耶鲁大学管理学院的纳尔巴夫和布兰德恩伯格(Nalebuff& Brandednburger)于20世纪90年代提出的。他们认为,联盟企业间的关系就是一种竞合关系。战略联盟作为一种合作竞争组织,联盟各方旨在创造并分享一个不断成长的更大市场。竞合是一种全新的思维模式,体现着科学的发展观,它是指在运作过程中,企业始终处于竞争和合作的氛围,不管是针对竞争对手还是上下游的合作伙伴,都同时存在竞争和合作的关系[1]。总之,在新的竞合背景下,企业之间的竞争已不再是传统的“你死我活”的“零合博弈”竞争,当前的企业也越来越意识到,即使是竞争企业之间也会存在着一些共同的利益,而这些共同利益的存在又构成了合作的基础。

目前管理学界和企业界对企业战略联盟的概念仍有争议。例如,哈默(Hamel Gary,1991)认为,战略联盟是企业之间的合作关系,而战略联盟中的企业则可以来自于多个不同的国家[2]。蒂斯(David J.Teece,1992)则认为,战略联盟是多个企业之间为实现资源共享、优势互补等战略目标而从事的合作活动[3]。塞拉利昂(MC de la.Sierra, 1995)认为,战略联盟是竞争对手的强强联合,他们之间由于各种的战略需要而结成竞争性的伙伴关系,在此,塞拉利昂把战略联盟看作是一种合作竞争组织[4]。据此,笔者认为,战略联盟实际上是企业之间为了实现长期发展的战略目标而进行的竞争性的合作,而这种合作往往是以契约或非契约为纽带的长期合作,以确保各企业长期战略目标的实现。

二、企业建立战略联盟的动因分析

企业建立战略联盟以提高自身的竞争优势是目前很多企业常见的措施。具体来讲,主要有以下几种原因:第一,提升企业的竞争力。企业在参与市场竞争的过程中,往往会面对强大的竞争对手,单靠他们自身的实力可能无法应付,在这种条件下,企业之间就可能会联合起来,统一行动,共同采取对策。或者企业之间为了提高行业的进入壁垒,防止新的竞争者出现而导致了他们之间的联合。第二,分担风险。在当前经济条件下,企业的内外环境经常发生变化,技术更新换代速度加快等原因使得某项经济活动往往存在着众多的不确定性,一旦不慎就会给企业带来巨大的损失甚至破产,于是导致企业通过寻找合作伙伴进行战略联盟,以分担风险[5]。第三,获得规模和范围经济。罗伯特·巴泽尔和布拉德利·盖尔(Robert Buzzell&Breadley Gale)的研究表明:如果一项价值活动的成本是由规模效益、学习或生产能力的利用模式所决定的,那么对这项价值活动的共享就有降低成本的潜力。而战略联盟恰恰是企业争取规模经济和范围经济效益,降低成本的有效手段[6]。笔者认为,如果在战略联盟中,各种成本在价值链中所占的比重较大时,那么形成战略联盟后可以取得较好的协同效应。这种协同效应不仅可以带来在职能业务领域中成本的规模经济效益,而且会带来在营销和研发领域里的经济效益,进而进一步地降低联盟企业的生产成本。

三、我国企业在竞合时代建立战略联盟前应具备的条件

战略联盟带给了企业生产经营的各种优势,是企业实现长远发展的有效途径之一。我国作为WTO成员国之一,为了尽可能保持自身的竞争优势,就应更多地考虑建立战略联盟。笔者认为,我国企业在建立战略联盟时应具备以下条件。

(一)制定自己的生存与发展战略,并从战略出发,选择联盟对象

入世后,我国企业的竞争者不再局限于国内企业,同时也将面临国际跨国企业的挑战。因此,从自身的长远发展角度考虑,建立战略联盟将是企业的一项有效的选择。但是,建立战略联盟并不等同于并购或合并,加入联盟的各方企业仅仅是因为存在着某些共同利益,各方在各自的经营战略和目标上可能截然不同。这将可能导致联盟合作关系的稳定性和可靠性的不确定性。各方企业将在市场外部环境的变化过程中展开博弈。因此,选择一个合适的聪明伙伴对于战略联盟的企业来讲尤为重要。笔者认为,战略联盟的结果不是强者更强、弱者更弱,或弱肉强食。企业选择合适的联盟伙伴应当有助于参与联盟企业在一定程度上能够实现优势互补、资源共享,共同促进企业的发展壮大。因此一个合适的联盟伙伴应当符合企业的长期发展战略,能够给企业带来技术、技能、知识风险分担和开拓新市场的机会等相关优势。只有如此,企业才能真正地利用战略联盟实现自身发展。

(二)培育自身的核心优势,以提高在联盟中的战略地位

核心优势是一个企业安身立命之本,特别是核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业在与联盟伙伴建立战略联盟时,最忌讳的就是放弃自身竞争优势,没有独特竞争优势的企业,在战略联盟中是不可能长久的。因此企业在与合作伙伴合作时,就必须紧紧地围绕在核心优势的基础上进行。在这个基础上,通过战略联盟内企业之间在管理、技术、营销等方面的合作与交流,甚至是冲突,各企业就有机会对自身生产经营各领域的环节进行重新审视,使自身素质得到升华,核心能力得到提高。当然,在联盟运作的过程中,企业还应注意适当保护自身的核心优势,避免在合作过程中,由于核心优势的泄露导致企业利益的损失,同时,还要限制合作伙伴企业的渗透进入。

(三)掌握关键产业链

战略联盟思想与“价值链”理论密切相关。按照迈克尔·E·波特(Michael.E.Porter)的观点,企业的价值链可以分解为一系列互不相同但又相互联系的价值增值活动过程,其总和构成了企业的“价值链”[7]。具体来讲,包括供应、生产、储运、发货、营销等生产性环节,又包括基础设施、技术开发、人力资源管理等辅助性环节。而企业之间构建战略联盟,实际上就是企业为实现竞争优势而对其价值链上的各种价值增值活动进行重新的配置,使企业能够在产业角度上去重塑其价值链,从而提高其竞争力。在这个过程中能否掌握并控制关键产业链,对于企业而言就尤为重要了。我国不少企业由于业务较为单一,技术创新能力较弱,缺乏关键技术,即使参与战略联盟,也无法掌握并控制关键产业链,这样的结果往往导致企业受制于人,这对于企业的长期发展极为不利。因此,笔者认为,我国企业应该从自己所处的行业现实出发,首先找出所在行业的关键产业链,同时投入资源以提高自身的技术创新能力(例如联合高校或科研机构合作进行技术研发,这种情况已屡见不鲜),或将劳动力优势转变为低成本优势,通过战略联盟,逐步实现对关键产业链的掌握,形成自身的核心优势。

(四)寻求战略协同

企业之间寻求战略协同是企业联盟有效运作的前提条件之一,从目前经济发展的实际来看,战略协同已成为企业战略管理中一个重要的组成部分。当两个企业之间实现了潜在的协同之后,常常可能会出现成本节约优势或者能够创造出新的能力,而这两者都有利于提高企业的绩效[8]。波特认为,协同效应存在于企业战略联盟三种关联之中,即有形关联、无形关联和竞争对手关联[7]。他认为,有形关联会由于共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在而使相关业务单元之间的价值链互动,导致双方资源的共享。无形关联涉及到不同价值链之间管理技能等的转化。竞争对手关联来自于产业中现有竞争企业之间。这些关联共同促进了企业之间的战略联盟。但是,由于环境的变化,在相同产业中的不同企业之间或者不同产业中的企业之间的关系变得极为复杂,这时,由竞争转向合作就成为一种趋势。此时,协同作为一种战略选择是可能的,而且也是可行的。通过协同,共享有形与无形资源,联盟企业在共同创造价值的过程就可以达到1+1>2的协同效果。而这种效果恰恰正是战略联盟实现有效资源的重新配置的前提。

四、企业战略联盟的运作模式分析

如前所述,企业之间通过建立战略联盟,可以为企业的生产经营带来诸多好处,而战略联盟如何运作则关系到企业能从战略联盟中获取何种利益。笔者认为,为了有效实施战略联盟,可以按照图1的运作模式进行。

图1 战略联盟运行模式图‘

(一)X型联盟

X型联盟,又称纵向联盟,指在某一生产经营活动的价值链中承担不同环节任务的企业之间的垂直联盟。换句话说,即同一产业内上下游企业之间的合作。其特点是把相连的几个生产阶段置于联盟的管理之下,即把加工、制造、销售置于同一行业,实行一条龙管理。我国不少企业在经营管理中面临的一个较大的难题之一就是成本居高不下。而导致高成本的原因往往就是因为价值链中各环节的企业之间分工不明确、关系较为凌乱所致,企业之间缺乏有效协作,造成产业链中采购成本、分销体系混乱,从而影响了企业能获得的利润。通过纵向联盟,实现企业价值链的拓展,企业通过战略联盟进入上下游环节,稳定双方之间的供求关系,同时把部分外部市场交易内部化,从而有效降低交易成本或采购成本。同时有效利用其他联盟企业的相关资源和设施,为消费者提供更好的服务,对消费市场的需求变化做出快速反应,以增强企业的竞争力。

(二)Y型联盟

Y型联盟又叫横向联盟,指在价值链中承担相同环节任务的企业之间的水平联盟(详细情况如图2所示)。具体来讲,处于同一行业内的各个业务相近或相似的企业可以考虑结成战略联盟,将各自的资源进行优化组合,各自集中精力在某些具有比较优势的业务上,扩大生产规模,获得规模效益;同时可以在新产品开发、新技术的采用、新市场的开拓等方面展开密切合作。企业在建立横向联盟时,可以考虑先采用相对松散的联盟方式,如进行正式或非正式的项目合作,共同开发新的产品等,而后在此基础上逐步走向更高层次的合作形式,并将此形式拓展到上下游各环节中的企业。这样,各联盟企业可以通过联盟的方式交换客户和产品信息,共同建立客户资料库;在广告和促销、采购等方面进行配合,相互支持;共享销售渠道等资源,取得企业之间资源的互补效应和协同效应。

图2 Y型联盟图

(三)跨地区或跨国联盟

该联盟即指联盟各方围绕具有主导影响力的某一方(联盟中心)周围,根据各自的核心专长,以及所处研发或生产经营的不同环节而形成距离不等、纵横交错的立体网络。联盟伙伴不仅包括了企业,而且同时也包括了大学、研究机构等,乃至其他的联盟[9]。

图3 跨地区、跨国联盟图

以此作为借鉴,我国企业可以考虑以某些大型企业为核心,建立如图3所示的许多行业内上游的企业、经销商、代理商、大学、科研机构在内的广泛的联盟网络。一方面减少了行业内部的竞争程度,优化了资源的配置,提高了资源的合作效率;另一方面,从单个企业的角度来看,一般都不具备与跨国大企业对等的竞争实力,通过联盟可以有效弥补企业在这方面的不足,在涉及到跨国联盟时可增强企业与之谈判的砝码,为企业获取更大的利益和长远发展的机会。同时,参与联盟的国内企业应当从过去那种单纯输入技术转向组织的学习,不仅要消化国际联盟企业的核心技术,还应学习其先进的管理经验、技能和科研管理模式,从而建立自己的技术力量,减少依赖,最终形成自己的核心优势。

[1]Nalebuff Barry&Brandenburger,Adam.Co-opetition[M].New York:Bantam Doubleday,1998.

[2]Gary Hamel.Competition for Competence and Interpartner Learning Within International Strategic Alliances[J].Strategic Management Journal,1991(12): 83-103.

[3]David J.Teece.Competition,cooperation,and innovation:Organizational arrangements for regimes of rapid technological progress[J].Journal of Economic Behavior&Organization,1992,18(1):1-25.

[4]MC de la.Sierra.Managing global alliances:Key steps for successful collaboration[M].Wesley Publishing Company,New York,1995.

[5]秦斌.企业间的战略联盟:理论与演变[J].财经问题研究,1998,(3):9-14.

[6][美]罗伯特 ·巴泽尔,布拉德利 ·盖尔.战略协同[M].北京:机械工业出版社,2000:87.

[7][美].迈克尔·波特.竞争优势[M].孙小悦,译.北京:华夏出版社,2005:36-330.

[8]Hitt,Michael,R.Duane Ireland,Strategic Management[M].West Publishing Company,1996:290.

[9]李国津.战略联盟[M].天津:天津人民出版社,1997: 126-130.

(责任编辑:吴凌霄)

A Research into Enterprises’Strategic Alliances in the Coopetition Environment

HUANG Zhi-feng
(1.School of Business Administration,Huaqiao University,Quanzhou 362021,Fujian,China; 2.Department of Economics and Trade,Liming Vocational University,Quanzhou 362000,Fujian,China)

Coopetition is a major trend in current economic development.Effective coopetition between enterprises can bring optimization of allocation of resources.Against the background of coopetition,enterprises in China should have some conditions when establishing strategic alliances:devising strategies that fit their own existence and development,seek strategic coordinattion and control crutial industrial chains,cultivate their own key advantages,so as to enhance their own stragegic positions in the alliances.Only in this way can the the X-alliances,Y-alliances,trans-regional or cross-national alliances operated by the strategic alliances be effectively carried out.Alliance mode.

coopetition;enterprise;strategic alliances;research

book=2010,ebook=168

F270

A

1671-0304(2010)04-0057-04

2010-04-15

黄志锋(1977-),男,福建惠安人,泉州黎明职业大学经济贸易系讲师,华侨大学工商管理学院博士研究生,主要从事企业管理研究。