混凝土企业人力资源难题及解决方案

孙继成，马大勇

（建筑材料工业技术情报研究所 北京 100024）

安德鲁·卡耐基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满野草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有座更好的工厂。”这句至理名言深刻地阐释了人才对于企业的生存和发展所具有的决定性作用。据不完全统计，近年来我国混凝土企业的人才流动率接近50%，而有一些企业竟达到了70%。人才流失问题已成为遏制混凝土企业可持续发展的瓶颈。

1 混凝土企业人才概况

1.1 混凝土企业发展概况

建国初期，我国在一些大型水利工程中采用了预拌混凝土，但是由于种种原因，我国商品混凝土的生产发展比较迟缓，与发达国家相比，形成了很大的差距。我国的商品混凝土搅拌站始建于20世纪70年代后期，在北京、上海、常州等地。随后，由于建设的需要和政府的支持，城市商品混凝土发展较快，每年以约15%的幅度递增。据统计，1990年全国35个城市建成100个搅拌站，年设计能力为1450万m3,实际产量500万m3；1993年全国35个城市建成200个搅拌站，年设计能力为2000万m3,实际产量约900万m3；1995年全国建成搅拌站618个，年设计能力4000万m3，实际产量约2600万m3；1999年全国商品混凝土生产企业达683家，年设计能力12700万m3,实际产量约5400万m3。2000年我国的预拌混凝土年产量为0.732亿m3，占现浇量的8.7%；2002年预拌混凝土年产量为1.398亿m3，占现浇量的11.8%；混凝土搅拌站也达到了937家。

商品混凝土在各大中城市真正发展是在2003年以后，2003年国家四部委“商务部、公安部、建设部、交通部”发布了《关于限期禁止在城市城区搅拌混凝土的通知》，将限期禁止在城市城区搅拌混凝土纳入工作日程。并明确列出北京等124个城市城区从2003年12月31日起禁止现场搅拌混凝土，其他省（自治区）辖市从2005年12月31日起禁止现场搅拌混凝土。在这之后各地混凝土企业增长速度非常快，每年企业增长速度均在两位数以上。2003年当年企业数量就增加了近400家，达到了1359家；2005年全国预拌混凝土企业达到1914家；2006年达到2195家，2007年达到2522家，2008年企业数量达到了2951家，2009年企业数量增长到3468家，增长速度惊人。这些还不包括一些企业的分站和没有在地方主管部门备案的挂靠站点，经我们调研发现，单独以站点进行统计，目前，全国混凝土搅拌站预计有5000家以上。企业数量增长迅速，造成技术人员需求量激增，按每个混凝土搅拌站配备8名技术人员，含总工、试验室主任、试验员、质检员等，全国则需要4万名相关技术人员，每年则有约5000～8000名技术人员的需求。

1.2 混凝土专业人才培养概况

目前高校关于混凝土专业设置缺少也是造成目前人才缺乏的主要原因。根据调查，目前很少有高校专门设置混凝土专业，大多数院校的本科教育都是在工民建专业、土木工程专业、无机非金属材料专业下学习一些与混凝土相关的课程。混凝土企业的技术人员主要来自同济大学、哈尔滨工业大学、武汉理工大学、重庆大学、华南理工大学等一些设置相关专业的院校。但这些院校的毕业生很多不愿意去混凝土企业，更多愿意去一些科研单位和一些外资企业。笔者在招聘过程中发现，应聘相关专业的本科生不如研究生多。

1.3 混凝土企业人员培训情况

一些规模较大的混凝土企业常邀请一些行业专家进行培训交流，除此以外混凝土企业普遍规模较小，内部培训机制缺乏。一些地方行业主管部门或质量监督部门仅对企业员工进行简单的上岗培训，没有形成一个长期的职业资格培训制度，因此使得员工在职业资格等级上无法继续提高。另外企业技术人员如需培训，一般均是参加相关行业机构和地方协会组织的培训。但有些培训机构良莠不齐，培训后效果不突出。因此混凝土企业的技术人员在实际工作中遇到的更多问题需要通过自己去解决，有时他们处理问题的方式以及总结出的“经验”不一定准确，培训对于他们又是非常重要。出去参加培训费用一般都较高，有些企业觉得成本太高，就不愿让技术人员出去参加学习，因此技术水平也无法得到提高。混凝土企业中不乏一些领导存有培训无用论的思想，对员工的培训不重视，甚至不准培训，无实际投入等情况。培训无用论表现在两个方面，一是直接无用论，认为培训不能增强企业员工才干反而耗费员工工作时间；另一种是间接无用论，认为员工知识技能已够用，培训只是增长员工才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。基于这两种认识的企业领导者，不是把培训拒之门外，就是把培训当作一种“企业不断进步”的形象宣传，仅仅是做给员工或外界人士看的。

2 混凝土企业人才流失的原因分析

2.1 企业自身原因

2.1.1 混凝土企业的人才观念存在问题

不少混凝土企业在对人才的认识和看法上存在着许多的误区和片面性。许多混凝土企业片面地认为市场决定一切，存在着重市场和资金、轻技术的错误观念。由于市场要素可以较为直接地转化为生产成果及经营业绩，而技术要素的贡献却难以用数字指标计量，这就导致企业忽视技术型人才对企业发展的巨大贡献，而片面地突出市场型人才在企业中的重要地位。有一些企业技术负责人向我们抱怨，他们技术部都是在为业务部打工，因公司要求技术人员要为混凝土业务部服务，业务部门或客户有要求尽量满足，而且他们的收入平均都低于混凝土销售的业务人员。

2.1.2 人才管理工作滞后

大多数混凝土企业属于中小企业，企业的人才管理工作基础薄弱。相当一部分混凝土企业人力资源部门（很多企业人力资源部门由别的部门兼管）的职能，仅仅局限于员工招聘和员工档案管理等浅层次的工作，即使招聘也缺乏有效的招聘体系，缺乏完整的人才规划，无法正确估计企业未来发展对人才的需求，一般采取现缺现招的办法。毋庸置疑，这种招聘方式无法满足企业对人才的需求，更加无法为企业的长期发展提供良好的人才基础与人才储备。

2.1.3 人才利用不合理

企业在人才的使用、培训和开发等方面的工作不合理，不能充分调动员工的工作积极性和主动性。许多混凝土企业在人才的使用上不能做到人尽其才。这些问题会导致工作业绩出色的员工得不到应有的晋升机会，在短期内造成企业人力资源的浪费，并有可能引发人才流失。同时，混凝土企业无法建立科学的人才培训与培养机制，员工缺少必要的成长机会和发展空间。这在限制了员工个人发展的同时也限制了企业的成长壮大。由于招聘机制的缺失，行业又缺少相应的人才服务机构，一些企业技术人员都是靠关系进入企业，而那些真正有能力却没关系的技术人员很难得到公正的对待，有时也会让他们产生离开的想法。

2.1.4 混凝土企业缺乏对人才足够的吸引力

现代社会中，人们在工作生活方面的价值取向更为实际，普遍追求较高的工作和生活质量，尤其把物质方面的追求作为各种需求得到满足的核心。然而大部分混凝土企业由于受到资金规模、盈利水平和经营理念等方面的限制，无法为优秀人才提供较为合理、具有吸引力的薪酬和福利。混凝土企业人才承担了较高的风险并且为企业作出了贡献，却无法得到与风险及贡献对等的报酬，人才就会离开企业。

另外一些中小混凝土企业还存在稳定性较差的问题，难以抵御巨大的市场风险，常常出现因某个工程的质量事故或者长期拿不到货款而倒闭的现象。加之，混凝土企业普遍存在任人唯亲、重资历轻道德、重招聘轻配置、重使用轻开发等诸多错误观点，导致许多优秀人才无法在企业中发挥自己的专长，无法获得个人能力的提高与自身的职业发展。混凝土企业在难以给人才提供丰厚的物质吸引的同时，又难以给人才提供足够的工作成就感和优越感等精神层面的吸引，最终导致了人才流失。

2.1.5 混凝土企业缺乏良好而明确的企业文化

企业文化是一个企业在长期的生产经营活动中形成的、全体员工共同认可的价值规范，通常需要经过长时间的积淀和凝练才能形成。混凝土企业很少有自己的企业文化，即使有，也很难让每一位员工产生深刻的认同感，无法真正形成共同的价值理念。而一旦员工个人的价值观念与企业的发展理念产生了矛盾冲突，就会发生人才流失。

2.1.6 工作地点偏僻和工作时间没有规律

混凝土企业一般都建立在城市的偏僻角落，距离市区较远，与一些员工所期望的工作地点有偏差。另外一般混凝土企业工作时间上没有规律，很多企业都没有节假日。加上混凝土材料的特点，要求员工24小时手机开机，一旦有急事，再晚都无法休息，因此有时即使待遇比一般单位稍高，但辛苦程度却是别人的好几倍，年轻人还能坚持，而一旦年龄稍长，精力体力无法满足劳动强度，就会发生人才离职的可能。

2.2 员工自身原因

个人的待遇、期望值、追求个人价值的实现等都是影响人才流失的关键因素。

2.2.1 对现有待遇的不满

这种不满主要来自公司和社会，即内部公平和外部公平。混凝土企业长期以来一直是粗放式经营，产出基本上依靠各种资源投入，受原材料资源限制较大，产品价格变化有限。进入门槛较低，整个行业内竞争激烈，经济效益差，混凝土企业基本上处于微利经营状态。一些发达地区混凝土企业只有靠大规模的业务量支撑效益；而小企业则千方百计压缩成本，甚至以牺牲工程质量为代价维持运营。企业的盈利水平低，员工的收入水平自然提不上去。

2.2.2 对企业的期望值太高

个别员工特别是刚刚走上工作岗位的大中专毕业生，把企业和社会理想化，期望值过高，缺乏足够的思想准备，一旦真正面对混凝土企业一线艰苦的工作、生活环境，便产生巨大的心理落差，步入社会的第一步受挫，导致重新选择。近几年人才流失还呈现出高学历、中高级职称人员居多的趋势。

2.2.3 员工对企业未来发展状况的预期和判断

混凝土企业在发展壮大的过程中要承担比一些国有大型企业更多的经营风险，有着巨大的不确定性。企业能否经受得住市场的考验，这是员工非常关心的焦点性问题。如果人才对企业和个人的共同发展前景充满信心，认为企业可以在未来做出良好的经营业绩，即使企业的现状不是很令人满意、自己物质方面的要求一时也无法得到满足，仍然会继续留在企业工作。这是员工依据各方面信息和自身思考，在对企业的未来发展趋势做出判断和预测的基础上，做出的职业发展选择。

2.2.4 职业道德因素

当今社会中，任何企业都会有职业道德水平低下的员工存在。他们不具备起码的职业道德和敬业精神，缺少最基本的诚实和信用，以自我的物质享受和名利虚荣为工作目的，一些员工甚至不惜触犯法律法规而将企业的商业机密和技术信息作为进入新企业工作的筹码，致使原用人单位遭受巨大的经济损失。

2.3 社会原因

我国经济高速发展所出现的“人才短缺”现象加剧了人才的竞争，导致人才流失不可避免，也导致了人才流动观念的差异。目前国家还没有一个成熟、配套的政策来鼓励或限制人才流失，特别是缺乏对流出单位利益保障的合理政策和制度。

3 企业留住人才的方略

3.1 树立留住人才的管理理念

企业必须改变以往狭隘、落后的人才观念，努力形成全面、科学的人才观念。这也是混凝土企业吸引并留住人才的基本前提。企业的健康发展既要有技术人才，也要有管理人才、财务人才、营销人才以及公关人才。企业所制定的发展目标及任务，只有通过各种人才的共同努力才能够得以实现。在树立了全面科学的人才观的基础上，企业在对人才进行管理时要实行人本管理、任人唯贤等等。摒弃我国众多家族式混凝土企业的任人唯亲制。员工只要能胜任自己的工作、在岗位上交出一份令上下级和同事们都无法挑剔的“成绩单”，就是企业需要的人才。

3.2 塑造留住人才的企业文化

企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、可执行性；内部分配的相对公平性；人才使用的合理性，职业保障的安全性等。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和集体之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入到制度里，继而融入到员工的思维和行动中。当然企业文化的建设应该体现企业各方面科学性建设，而不是一朝一夕就能完成的，是企业向现代化、规范化、人性化的管理方向发展的重要过程。

3.3 重视人才流入环节

目前，人才流入主要靠招聘，招聘是在正确的时间为正确的职位寻找正确人选的过程。企业在进行招聘时应充分考虑如何才能招入既符合职务和工作需要又能留得住的人才。为此，在招聘过程中必须坚持能力与岗位相匹配的原则，并注重对员工道德与品质进行深入考察。筛选是从招聘所募集来的应聘者中选择合格者的过程。录用是最终决定雇佣合格的应聘者并分配给他们职位的过程，录用后还应对员工进行早期的社会化教育。人力资源形成的这些环节为企业提供了重要的、有效的控制人才流失的机会。可见企业只有招对人，才谈得上留住人。

3.4 加强员工的培训工作

通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们感受到了企业对自己的重视程度，从而产生对企业的归属感。现在越来越多的年轻人，在选择招聘单位时，非常看重招聘单位是否能提供有价值的培训机会。因为人们感到不经过培训就不可能得到升迁。企业也认识到不重视培训投入，就不可能留住人才。

目前多数企业并不注重对员工的培训，忽略了人才对新技术、新技能的需求，导致员工的知识技能逐步退化。真正意义的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关。所以要想留住人才，使之真正发挥作用为企业尽心尽力，一个现实可行的办法是企业参与员工的职业生涯规划的设计与管理，把员工的职业发展纳入企业管理的范畴。

职业生涯规划更多的是员工个人的事情，是谋求自我发展的个人设计；但企业可以通过一定辅助措施加以指导，使企业中人才能按照企业的要求与规范发展。一些大型企业非常注重指导员工的职业生涯规划，并与员工共同努力，促使其个人计划的实现，这大大提高了一些优秀员工对企业的忠诚度。他们感到在这里，个人职业发展前途可观，就会安心在本企业工作，并努力发挥最大工作潜能。

3.5 建立合理的绩效管理机制

按照劳动、资本、技术和管理等生产要素对企业发展的贡献方式不同，针对不同类型人才的能力水平和岗位特点，制定出不同的薪酬制度和参与收益分配的方式。如针对从事管理工作的人才，可以实行岗位基础工资加年终奖金的薪酬制度；针对从事市场营销工作的人才，可以实行基础工资加业务提成的薪酬制度；针对在科技创新和技术进步等方面有特殊贡献的技术人才，除提供正常的工资和福利外，可给予一次性重奖或根据其工作创造的直接经济效益参与利润分成；针对从事直接生产工作的一线员工，可以按照工作的完成数量和质量实行计件工资制度。总而言之，企业要根据自身的实力和条件，制定一套符合实际且行之有效的多样化薪酬和福利制度，采取多种薪酬模式。

3.6 建立灵活有效的激励机制

灵活有效的激励机制可以培养员工忠诚进而留住人才。目前，股权激励制度作为一种有效的激励约束机制，在企业中得到了广泛的实施和认同。其中人才持股是一种将资金、技术、管理等生产要素有机地结合在一起的经营机制，这种制度安排通过让企业核心人才分享剩余收益，与企业形成利益共同体，加强了人才与企业间休戚与共的紧密联系，进而激励核心员工努力工作。因此，人才持股在许多国家被称为留住人才的“金手铐”，是企业培养员工忠诚进而留住人才、减少人才流失的绝招。因此混凝土企业针对一些岗位非常重要的人才，可以实行人才持股的激励机制，这样可以有效降低人才流失的风险。

3.7 正确合理地处理员工提出的离职要求

企业的高层管理者首先要对核心人才的个性心理特征、经济特征、家庭背景等情况有一定的了解。当发生员工申请离职时，企业的管理者要与员工进行深入的交流与沟通，以了解员工提出离职的真正原因，并对这些信息进行综合分析，尽快想出一个适当可行的解决办法。首先，管理者要对员工进行真诚的挽留，并针对申请离职员工的不同情况和不同需要，通过不同方式，尽可能地满足员工的合理要求以留住企业的人才。而对那些下定决心离开企业的员工，管理者要显示出豁达的态度，并对其为企业做出的贡献表示感谢。此外，企业应该让员工提出自己关于企业现状和未来发展的看法和意见，以便改进企业的经营管理。

4 结束语

总之，留住人才千万招，招招在留心。有时单纯靠薪酬、福利、公司的知名度的吸引已不能完全满足人才对一个企业认可的需要。他们衡量一份工作是否是值得自己全身心地投入，主要会从软硬两方面的指标去判断。硬指标方面有薪酬、福利、公司发展前景、职位上升空间等；软指标方面有工作环境、企业文化、人际关系氛围等。这两方面的指标就如天平的两头，要让人才真正达到对企业的满意与认可，两方面因素都要引起重视。因此，留住人才决不是人力资源一个部门可以完成的工作，需要引起企业全体管理者的高度重视。