浅议水电施工企业成本控制

王映霞

(四川省水利电力工程局,四川 资阳 641300)

随着市场经济的不断发展完善,以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成,水电施工企业以投标的方式承揽业务。然而,“合理最低标价中标”已成为国内发包方普遍采取的方式。低报价已经成为企业竞争的必然趋势,建筑市场已进入微利时代,因此,水电施工企业除了在施工工艺和施工技术上寻求突破外,还要在项目成本管理上下功夫,拓展盈利空间,才能实现利润最大化,为企业争取更多的发展空间,不断提高企业在市场中的竞争力。

1 水电施工企业成本管理的特点

在低价中标的市场竞争中,取胜的关键显然是价格,水电施工企业要想生存和发展,就必须走加强内部管理、节能降耗、内部挖潜的路,通过降低成本,把构成企业成本的各项耗费控制在计划范围之内,以增强企业的市场适应能力和竞争能力,最终实现经济效益和社会效益的最大化。

由于水电施工企业以修建电站、水库为主,产品特点有别于一般的工业或商业企业,其特点一是产品的不可移动性;二是产品的生产周期较长。从而给建筑企业的成本管理带来很大的难度。针对以上这些特点,建筑企业成本管理应以工程项目为中心。目前,建筑企业普遍采用项目法施工,以中标的合同工程为基础,组建一个以项目经理为首的项目经理部,对整个项目的实施进行全过程的管理。在这个管理过程中,项目经理部对外代表企业实现合同履约,对内通过强化管理,挖潜降耗,降低成本,实现盈利。施工企业只有降低项目成本,才能使企业在日益激烈的市场竞争中更具竞争力,创造更大的利润空间。工程项目是建筑施工企业的成本中心,其成本管理是项目管理的重要组成部分。在满足工程质量、工期要求的前提下,不断降低项目成本是项目成本管理的主要目标。

2 水电施工企业成本的构成

施工企业成本是指从合同签订至完成发生的、与执行合同有关的各项直接费用和间接费用,包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用和间接费用,也就是一般意义上的会计成本。主要内容包括:

第一,直接费用。指项目施工过程中直接消耗的、构成工程实体或者是有助于形成工程实体的各种耗费和支出,主要有:(1)人工费。指直接从事项目施工和在施工现场进行制作的工人以及现场运料、配料等辅助生产工人的基本工资、奖金、职工福利费、工资性津贴、社会保障费及劳动保护费等。(2)材料费。指在施工中用到的钢材、水泥、沙石骨料、木材等主要材料、辅助材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费。(3)机械费。指项目施工中使用自有施工机械而发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费,以及油料消耗、电费、折旧维修等相关费用。(4)其他直接费用。指除材料费、人工费、机械费以外施工过程中的其他费用,比如有关的设计和技术援助费、检验试验费等。

第二,间接费用。指企业的各项目部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。包括施工现场的管理费用,即现场管理人员的工资性支出、固定资产折旧费和修理费、物料消耗、取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费和排污费等。项目部上级机构的管理费用及施工企业借款所支付的借款利息及相关借款费用应作为期间费用在发生时直接确认。

3 水电施工企业采用的成本控制方法

3.1 全员管理

成本控制绝不仅仅是施工管理人员或财务人员的任务,而是全体工作人员的共同责任。它涉及到生产经营部门、施工技术部门、财务部门、质量安全部门、人事部门、物资供应部门等。成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识,做到各部门之间相互协作、相互制约,责任分工明确,权力利益相配套。

3.2 全过程管理

成本控制要对整个项目的整个施工过程进行控制管理,而绝不仅仅是对工程成本进行简单的会计成本核算。

(1)做好事前预测、预控。项目开工之前,可采取风险预测技术,对工程项目进行可行性风险评估,将风险降到最低程度。在保证工程质量和工期的前提下,针对各种施工方案,从技术上和经济上进行对比评价,尤其要考虑到主要建材市场价格在一定时期内大幅度上扬可能会对施工成本造成的影响,在工程开工的初期就要做好价差分析并及时向上级反映,这一点对于日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外,应尽量提高投标工程量估算的可靠性和准确性,以便于宏观调控标价,这样做既保证了投标的中标率,又可以尽量保证各专项工程的成本及合理利润。

在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上,力求通过采用先进的施工工艺以达到降耗的目的。对各分包商、材料商建立资料库,评比选择合适的分包商和材料商,也可对分包商、材料商采用招投标,“货比三家”,选择经济实力强、有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商,避免以后出现窝工、返工现象,以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法,做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买,还是租赁也要反复进行比较分析;对于工程量小、工期短的工程应采用租赁方式;对于工程量大、施工工期长的项目,可根据具体情况采用购置或部分购置方案。其决策的唯一标准就是在满足施工生产及质量的前提下采用最经济的方案。

(2)做好事中控制,即工程施工过程中的控制。做到“施工前有指标下达,施工过程中不断调整”,切实控制住成本。按照工程施工本身的要求和内在规律,制定出技术先进、工艺合理、组织精干、成本经济的施工方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面流水、立体交叉的作业原则,合理确定工程施工网络设计,以保证工作面不闲置、工序作业不间断、土建和安装各班组协调有序的作业。

在工程成本中,材料占了很大的比例。因此,加强对材料的控制就成为成本控制的首要问题。各分项工程都要控制住材料的使用,为了降低损耗,可实行限额领料制度,根据实际情况,同各班组或分包商确定合理损耗率,实行包干使用、节约有奖、超额则罚,将材料用量与个人经济效益挂钩;实行收料验收制度,清点数量,收料人员签字,材料部门建立材料明细账,防止现场仓库账目与实物不符,领料时,施工作业班组应清点并确认,严格按照领料制度办理领料手续,杜绝浪费和盗窃漏洞;材料用量要合理,既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦,又可减少货币资金的投入,提高资金的利用率;对于机械设备和周转材料要合理调度,严格按施工总平面堆放保存,避免二次搬运和由此造成的损耗浪费;同时要想方设法地减少和避免无效管理和劳动,把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。

成本管理部门应对所有收支按单位工程单独列账,根据企业内部预算逐月分析各分部、分项成本计划的执行结果,查明成本节约和超支的原因及其影响因素,寻求进一步降低成本的途径和方法,并编写出成本分析报告和盈亏预测报告,以便企业领导和项目经理随时掌握项目的成本情况,采取有力措施,防止工程竣工时成本超支。坚决杜绝干完活后再算帐的行为。

另外,行业中存在着许多工程的工期被大幅度压缩的现象,工程施工过程中无法按常规进行施工流水及成本有序的科学管理,在这种情况下,施工企业的职能部门及现场管理部门应提前预见、双管齐下做好成本控制:一方面,对于此种工程应在工期确定后尽快进行项目预测,及时向业主提出由于赶工而造成的增加费用预算;另一方面,由现场管理部门及时针对现场情况提出成本节约措施,尽可能顺畅地安排施工流水,不能因为工期而忽视效益,在尽量完成任务的同时兼顾质量与效益。

(3)事后控制,“事后清算,以观后效”,做好成本考核和成本分析。工程竣工后,一般会有大量的成本费用尚未归集到成本账中(例如分包劳务费、租赁费、加工定货的结算未及时办理而直接影响工程成本的归集),这就需要确定各项费用的结算目标,及时确定该工程的总成本,为与建设单位做经济结算奠定基础。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失,写出完整的总结报告,为成本管理各环节提供必要的资料,落实奖罚制度。

(4)狠抓工程质量和安全。质量是施工企业赖以生存的根本。要提供高质量的产品,必须在质量安全上投入大量的人力和资金。质量安全控制以预防为主,适当增加质量安全预防费的支出,从而可以提高工程质量,杜绝事故的发生,其支出远远小于因质量安全事故造成的损失。

(5)加速工程款的回笼。工程完工后,应及时收回工程款,加快资金回笼,提高资金使用效率。对收款难度大的可以采用多种方式,比如通过法律途径收欠,对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。同时,要精简机构,压缩科室冗员及附属单位人员,采取措施提高劳动效率,使在岗人员一专多能。

(6)作好索赔的基础工作。实际工作中,常常有因设计图纸不到位、业主供应材料不到位、征地问题没有解决等因素造成的停工、窝工以及因设计变更而造成的成本投入加大,施工企业应及时收集整理相关资料,以便于向业主索赔因窝、停工或设计变更造成的损失,这也是降低企业成本的有效办法。

4 建立完善的内部预算体系

内部预算是进行成本分析的标准,其在施工过程中是进行全面效益控制的关键依据,是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制的要求的唯一根据。为此,施工企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍,使工程施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程施工的进展同步完善,随时修正数据,使之确实成为工程施工中效益控制的标准,同时为建立可操作性强、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统奠定基础。以单位工程的工序成本要素为核算点,将预算收入与实际支出随时对比,实时反应单位工程的盈亏状况。作到工程施工控制、成本控制、财务核算一体化,相互提供管理依据,相互制约,将实际支出与预算收入、成本与效益能够随时对比,为管理工作提供全面、准确的信息。

按企业管理结构建立各级成本责任中心,在企业内部确定责任成本层次,并将目标责任成本分解为相应管理层次的目标,各级中心对其目标中的可控成本负责,实施绩效挂钩。

在招、投标工作中获得工程项目是施工企业生存发展的基础。因此,建立一支综合能力比较全面、具备不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍,提高投标中标率,直接关系到企业占领建筑市场份额的能力。

总之,抓好项目成本控制有效性这项工作,就等于抓住了现阶段施工企业管理工作的“牛鼻子”,为施工企业整体管理效益最优化奠定了坚实的基础。没有亏损的项目,只有亏损的管理控制。只要坚持技术独创领先和成本控制有效并举,抓好项目成本控制各项制度的建立和落实,就可以实现施工企业全面、可持续、稳定地发展。