施工项目财务管理建议

□文/赵平刚

施工企业是从事建筑安装工程的施工活动的赢利性经济组织。建筑安装企业的主要产品是工程项目，通过完成工程项目实现企业的目标。只有抓好施工项目管理，提高项目管理水平，满足业主需要，才能为企业对外赢得市场，提高企业知名度；对内产生良好的经济效益。如何搞好施工项目管理，提高工程项目经济效益，加强施工项目财务管理是重要的途径之一。

一、施工项目财务管理存在的问题

（一）施工项目管理者责、权、利失衡。长期以来，施工企业管理水平低下，特别是工程项目承包机制不够完善，人事任用制度不够灵活，人员素质不高，造成责、权、利不明确，责、权、利不能同时到位。权力过度回收企业管理层，不能充分调动项目经理部的积极性和主动性；权力过度下放，则难以有效控制，必然引发滥用权力的负面效应，没有形成规范的责权利平衡机制，这是建筑安装企业普遍遇到的问题。

（二）施工项目内部控制不完善。目前，在工程项目的施工过程中，大部分项目部没有形成有效的内部控制制度，沿用公司总部的一些规章制度，没有结合项目的实际情况制定适应项目管理实际的规章制度，致使项目管理内部控制存在很多缺陷，造成在材料采购、工程分包等方面监督不力和管理失控，容易形成人治现象。

（三）会计监督不力，会计信息失真。很多公司实行了项目会计委派制，但是在实际工作中，项目会计人员的切身利益与项目挂钩，受到项目的制约；另外，还有的公司以包代管，项目经理权力失去约束，对监督的会计人员进行打击报复，致使会计人员不敢也不可能对项目监督到位，形成会计信息失真。目前，建筑安装企业有不少会计人员是从其他岗位通过自学方式取得会计资格证书转岗而来的，没有系统地进行会计知识学习，缺少实际工作经验，在项目管理中，不能发挥会计人员的职能，致使会计职能缺位，监督控制功能弱化。

（四）基础工作薄弱，工程成本管理弱化。一些工程项目的财务会计基础工作粗放、不正规、不标准，银行、现金日记账不能日清月结；会计账簿设置不合理、不齐全；成本核算方式不科学，内容不全面等问题。工程价款清算难成为老大难问题，并且呈快速上升趋势。由于应收账款不能及时收回，占用了大量流动资金，使施工企业变现能力减弱，资金周转困难。在成本管理和成本核算上，缺乏相应的约束机制和内部控制制度。成本意识淡薄，工程项目成本管理的重要性被削弱，片面认为企业的各项支出就是成本，什么样的费用支出都可以列支，成本科目成了“万能科目”，致使工程成本开支范围扩大，造成成本核算不准确，乱挤、乱列、乱摊工程成本现象时有发生。

二、加强施工项目财务管理的几点建议

（一）建立项目财务管理制度。常言道：没有规矩不成方圆。项目开工前，根据项目的实际情况，结合公司的各项管理制度，制定适合本项目管理的财务管理制度，即成本费用开支、资金收付、工程款回收、工程结算、票据管理以及财务资料管理等规章制度。同时，项目会计人员也要监督和建议并参与项目建立健全材料采购、工程分包招投标等管理制度，做到有制度可依、有制度可执行的规范管理项目体系。制度建立后，要报公司相关项目部门备案。

（二）完善项目会计人员委派制。实行对施工项目委派会计制，是强化会计监督，提高会计信息质量的前提保证。上级委派会计确定了会计监督者的地位，在会计工作中建立一个约束施工项目部权力的关口，有效实施对项目经济活动的过程监督控制，防止项目管理层利用占有和掌握的会计信息资源，按照自己的意图去决定会计信息的生成和利用，实现短期的个人价值最大化。委派会计人员直接对公司负责，公司应该委派工作能力与项目管理相适应的会计人员。项目会计人员的工资奖金福利等待遇应该与项目脱钩，由公司直接支付，使项目会计人员敢于监督，没有后顾之忧，同时公司要制定一套考核评价制度，加强对项目会计人员的考核，促使项目会计人员公正、公平地行使公司委派的权利，从而使项目的各项经济活动最大限度地达到真实可靠。

（三）加强施工成本管理。成本管理是财务管理的重要内容，是整个施工企业全面预算管理的一个重要组成部分。项目开工前，企业应根据投标报价和施工图预算，及时制定出项目目标成本。项目据工程的预算和下达的目标成本情况结合本企业的内部定额水平将工、料、机，责、权、利关系落实到项目各部门、各工序乃至每个员工。实施工程项目全方位、全过程、全员的目标成本管理，强化工程成本的财务控制功能，实行动态管理，便于在施工过程对项目成本和资金使用的监控与考核，以利于随时发现成本水平的偏差，及时调整决策。施工过程的成本水平真实与否来自会计信息的质量，如何控制会计信息在过程中一贯真实可靠，是有效实施预算控制，防止寅吃卯粮、项目前盈后亏的关键所在。

（四）加强施工项目资金管理。项目能否按时完成与资金有很大的关系，但是在现阶段，承接的项目资金都不能完全到位，需要企业自身去筹集大量的资金，这就要求企业有良好的融资能力和较强的资金调控能力。从公司管理层面来看，一方面单位要开拓融资渠道，积极筹措资金；另一方面要发挥公司总协调作用，合理调配公司内部资金，避免一些项目资金紧张，一些项目资金闲置现象。项目部方面，一是采取在材料采购、工程分包方面让对方垫付一些；二是项目要开源节流，减少不必要的开支和占用，根据工程的总体安排，合理计划材料采购、设备机具的添置，减少不必要的资金占用；三是项目在保证安全质量的前提下，要加快工程进度，便于及时地收取工程进度款；四是要加强工程决算工作，及时做好工程决算，给工程款的回收创造条件，节约资金使用成本，提高项目效益。

（五）加强对项目授权的管理。授权控制是一种事前控制，是在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这里指在项目实施之前对项目经理行使管理权限的范围及内容加以核准所进行的控制。授权管理控制的方式是通过书面授权书（或正式文件）来明确授权事项，授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。由于施工企业流动性大、管理跨度无限延伸的特点，实施对项目经理的明确授权控制是必不可少的管理手段之一。也是会计等项目管理人员加强项目监督的一个重要手段。

（六）不断完善项目考核、激励机制。会计委派、成本管理、资金管理、制度建立等约束措施并不能完全有效地禁止项目管理者的投机行为。企业对属下的工程项目经理能够做到合理的设计“约束+激励”控制方式，去引导项目管理者的行为，使其发生投机行为的可能性减少或可以预期。即应该让项目管理者为企业付出的劳动和贡献获得“满意”的回报（包括经济上的报酬和名誉地位的满足），充分调动项目管理者的积极性，也能减少项目的违规违纪现象。

工程项目结束后，必须要开展项目财务审计活动，审计结果作为对项目管理层的考核依据。项目会计人员要在审计后，按照公司的有关规定和要求，在规定的时间内，把全部财务会计资料进行归档，便于以后对债权债务的清理，也给工程管理、市场营销等部门提供管理参考。

项目部是企业效益的源头，也是成本费用的主要发生地，效益来自项目部。项目财务管理是企业管理和控制的重要一环，加强项目财务管理和控制的方法很多，企业应根据形势的发展不断健全和完善，使其走上规范化、科学化的轨道。