发电企业文化建设的误区及其对策＊

何晓芬

（华能长兴电厂,浙江长兴 313100）

发电企业文化建设的误区及其对策＊

何晓芬

（华能长兴电厂,浙江长兴 313100）

在论述了发电企业推进企业文化建设的必要性和紧迫性的基础上,文章结合发电企业的实际,主要探讨了发电企业在企业文化建设过程中存在的误区、走入误区的原因以及如何避免走入误区等三方面的问题.

发电企业;企业文化建设;误区;对策

企业文化一词,源于美国英文“Corporate Cultures”,又称公司文化、组织文化和管理文化.作为国有垄断型企业,资金实力雄厚、市场竞争不足是发电企业的共性.在体制改革方案出台之前,发电企业的未来依然存在众多的不确定性.出于对自身发展的隐忧,为了在电力体制改革中处于比较有利的位置,为企业的继续发展谋求资本,各发电企业开始自觉地寻求管理创新的新道路.于是,企业文化建设开始逐渐进入发电企业的视野.那么,发电企业的企业文化建设现状如何呢?在推行这一管理理念的过程中,又存在着哪些误区,原因何在,又该如何避免走入误区呢?本文试从这些方面进行初步探讨.

1 发电企业文化建设的实践误区

1.1 缺乏专门的企业文化建设责任部门

尽管前景灿烂,但是涉及到操作层面,众多发电企业却举步维艰.他们对于企业文化建设的真实内涵和实质知之甚少,落实到实践层面,也基本上处于“摸着石头过河”的盲目状态,自然也难以避免“南辕北辙”的现象出现.在这种情况下,企业的各个部门也都觉得“企业文化”是个烫手的山芋,于是你推我推,谁也不肯承担相应的责任.在企业层面,受到管理体制的限制,无法成立专门的机构或部门,专门从事企业文化建设的实践.所以,出现了非常具有中国特色的现象,不同的企业,承担企业文化的建设职能、管理职能的部门是不同的.有厂长工作部（有些企业称作经理工作部、行政部）,有党群工作部（或称作思想政治工作部）,也有人力资源部或其它部门承担这一职能.

由于缺乏组织机构的保证,没有真正的主管部门,或者只是形式上的主管,那么企业文化建设的最终走向,只能是走到哪儿是哪儿的尴尬局面.于是,在各电厂的年度工作报告中,不难发现“企业文化建设”的字眼,但是真正涉及到实践层面的相关内容,却是少之又少,基本上停留在说空话、喊口号阶段.

1.2 缺乏实用的企业文化建设实施规划

发电企业虽然已经开始了企业文化建设的探索,但是大多数企业缺乏相应的企业文化建设长期规划,或者是制定了长期规划,却根本不具可操作性.

对于众多发电企业而言,如何分阶段推进企业文化建设,是一个十分棘手的问题.由于心中无底,企业文化建设的随意性就很明显.所以,发电企业的企业文化建设,不仅处于实质性的“无人管”局面,而且还面临着“何去何从”的迷茫.由于短期效应不明显,许多的企业对于制定长期的企业文化建设规划这种所谓的“吃力不讨好”的事情,积极性、主动性不强.

个别企业虽然已经制定了企业文化建设的实施规划,但是除了概念、理念的罗列之外,根本没有具有可操作性的实施步骤和具体办法,最终规划只能成为一纸空文.

1.3 企业文化建设缺乏企业个性

企业文化的建设模式,归根结底都必须适合企业实际,拥有鲜明的个性.然而,不少企业在推进企业文化过程中,却是一味地“拿来主义”,从而导致了文化个性的缺失.如“创新”一词,现已成为一个流行词.那么无论这个企业是否具备创新型企业的生产特性,是否建立了鼓励创新的制度,就在企业价值观中加入了“创新”一词.于是,神州大地“创新”遍地,创新的成果却是寥寥无几.这种现象可以说十分普遍,与前一时期“团结”、“开拓”、“拼搏”、“进取”等企业精神泛滥成灾的现象,存在着惊人的相似.企业文化建设的同质化,缺乏个性,就好比将人家的的种子播种在自己的土壤,也许是一粒好种子,但依然存在“南桔北枳”的可能.

1.4 企业文化建设缺乏群众基础

企业文化,应该是企业全体员工共同建设并广泛认同的文化,决非个别领导、个别部门的事.所以说,要实施企业文化建设,首先就要着眼于企业自身,着眼于企业这片土壤,赢得员工的大力支持.

但是,在不少发电企业,个别部门“闭门造车”的企业文化建设模式却不少见.往往是企业领导授意,一两个部门牵头,根据领导意愿或者企业发展的需要,堆砌一堆字眼,罗列一筐概念,出版一本《企业文化建设手册》,下发到职工手里,就认为企业文化建设体系已经完成构建.由于缺乏员工的参与,没有真正深入员工的心灵深处,自然很难引起共鸣.“无中生有”制造出的文化,最终难逃“应者寥寥”的命运.

1.5 新旧文化的冲突和碰撞

谈及发电企业的企业文化建设,就不能回避这样一个课题.发电企业文化建设面临着集团文化与企业自身文化的冲突.在电力体制改革中,国内大多数的发电企业被五大发电集团所“瓜分”.从原有的归属各级省级电力公司,到划归各大发电集团.新成立的发电集团,自然有建立区别于原来电力公司模式的企业文化的需求,于是开始大刀阔斧地推行一整套全新的企业文化理念.而另一方面,发电企业在多年的发展过程中,也相继建立了自己的企业文化.两种文化的冲突和碰撞,自然在所难免.

如中国国电集团,其下属的贵阳发电厂、菏泽发电厂、大渡河公司等电厂,都已建立了自己的文化体系,不少企业还获得了全国企业文化建设先进单位的荣誉.但是,国电集团公司成立之后推出的《企业文化建设实施纲要》,与下属发电企业各具特色的企业文化体系区别明显.

由于五大发电集团旗下的发电企业,遍布全国不同地区,地域差别带来的人文文化的差别,也不容忽视.但是,发电集团的企业文化建设,又必须考虑统一性、整体性.如国电集团就明确发文：为了确保集团公司企业理念的统一性,集团公司所属企业在本单位企业理念体系中须统一使用集团公司的“工作方针”、“企业精神”、“职业道德观”,已有的应逐步改作他称或予以废止.

这就意味着,已经取得一定成绩的下属发电企业,必须全面放弃已经建立的企业文化建设体系.这种事实上的否定,对于他们推进企业文化建设的积极性将产生不小的影响.

由此可见,尽管发电企业具备推行企业文化建设的积极性,在推进企业文化建设的过程中,在实践的各个环节上依然误区重重,影响了企业文化在发电企业的落地生根、开花结果.而且,电力体制改革及五大发电集团的成立,为企业文化的建设增添了新的变数.

2 发电企业文化建设误区存在的原因

2.1 国内企业文化建设大环境的影响

上述问题的存在,既有发电企业自身的原因,也与我国企业文化建设的大环境休戚相关.我国企业界都已认识到,企业管理方式落后是制约企业做大、做强、走出国门的重要制约因素.企业管理模式的相对落后、缺乏先进的管理理念,让企业管理者普遍存在着一种浮躁的心态,恨不能一下子引进某种管理制度,能够“立竿见影”、“一帖见效”.因此,众多企业对于各种先进的管理理念的渴求,几乎可以用“狂热”来形容.几乎任何新的管理理念一旦引进,就有众多企业疯狂追逐,如“企业流程再造”、“学习型企业”、“ISO9000体系贯标”等等.追逐热闹的管理理念,渐已成为我国企业界一种通病.广大企业争先恐后地推进企业文化建设,只是这种不正常现象的一个侧面而已.

而众多媒体也在其中起了推波助澜的作用.浏览报刊杂志,随处可见某某企业推进某某新管理理念,取得如何明显的效果的报道.这种不切实际的报道,令广大企业的心态更为浮躁,也加剧了他们对于所谓的世界先进管理理念的疯狂追逐.

这种背景下,很难期望发电企业在企业文化建设中,能够拥有较有成熟的心态和比较现实的期望值.功利性强、盲目推行、急于求成、追逐短期效应的心态,也导致其在实践过程中一次次走入误区.

2.2 发电企业自身的原因

与其它企业不同的是,发电企业自身的特性十分明显.我国的发电企业,大多是国有的大型垄断企业.在长期计划经济条件下,形成了稳定的靠天吃饭的原生态文化.在观念上表现为以自我为中心、自我封闭、缺乏创新.发电企业的产品是电力,与其它商品直接面对市场不一样,电力销售是由供电企业承担的.可以说,发电企业不直接面对市场.而且,近期加强了对发电企业多经产业的规范化管理,进一步缩小了发电企业的外部市场发展空间.这在客观上也加剧了发电企业的自我封闭.而企业文化建设,最根本的动力在于加强企业的竞争力.随着电力市场的运行,发电企业的核心竞争力其实是发电机组的容量、发电成本等等.而在寻求机组扩建和企业可持续发展过程中,宏观政策、外部环境、上级公司的统筹规划等因素是决定性的,而非企业.

发电企业的用人机制依然是事实上的“铁饭碗”,除非严重违纪、违法,一般情况下不会将员工推向市场.在相对稳定的环境下,员工队伍相对稳定,缺乏相应的危机感,这种状态客观上也不适合优秀的企业文化的成长和形成.而且由于电力生产对于安全、稳定的要求非常高,也促使多数企业采取半军事化管理,不提倡自由化、多样化的管理模式和理念.另一方面,发电企业在形成初期,都建立了比较完善的后勤保障体系,如医务室、学校等等,虽然不少发电企业已经尝试社会功能与企业的剥离,但是这种历史的沿革,使发电企业普遍存在着与社会缺乏沟通、相对独立、相对封闭的特性.

发电企业明显的行业特点,使其不能一味地借鉴其他企业的经验或者模式.但是,目前还没有专门针对发电企业的较成熟的企业文化推进模式,在自我摸索的过程中,自然很难避免走入误区.

3 发电企业文化建设的对策

3.1 端正推进企业文化建设的心态

企业文化建设的终极目标,当然不是为了文化而文化,而应该是使企业获得更强的生存能力和发展能力.对于发电企业而言,投入人力、物力开展企业文化建设,应该将促进企业可持续发展视为终极目标,克服和消除追求表面风光、短期效应的不正确心态.

企业文化建设是一个长期的动态过程.无论一个企业现有的企业文化如何优秀、如何先进,如果止步于今日,那么今日的企业文化就可能成为明日阻碍企业发展的绊脚石.所以,在企业文化建设过程中,必须避免“一劳永逸”的错误心理.如果期望通过一个企业文化建设周期,利用三至五年的时间就确立一套十分完善的企业文化体系,是不现实的.只有树立打“持久战”的心态,才有可能建立真正优秀的企业文化.

企业文化建设是一个系统工程.这一工程,既需要构建企业文化建设的宏观框架,也需要实现理念的融合和细节的完善.从某种意义上说,企业文化能否真正发挥作用,关键取决于后者.因此,要避免重视宏观、轻视微观,重视表面工程、轻视精神内涵的片面做法.注重细节的完善,注重点滴的积累,只能这样才能实现文化的升华.当文化弥漫、渗透于企业生产、经营的每一个角落、每一处细节时,才可以说企业文化真正落地了.

要确立正确的心态,首先需要发电企业的领导层能够自觉地放眼未来,成为企业文化的有力推动者和领导者.但是,仅仅依靠发电企业领导层的自觉恐怕是远远不够的.正确心态的确立,还有赖于上一级发电集团的政策引导和约束,可以通过建立相关的考核评价体系或者引用国外对于企业文化建设成果的测量方法,来考察下属发电企业在企业文化推进过程中的真实业绩,从制度的层面约束、鼓励下属发电企业脚踏实地地开展企业文化建设.

无论企业文化建设的推进模式是集团公司统一步伐,还是各发电企业各自为营,但企业文化建设的目的和心态应该是统一的,那就是立足于现实,着眼于未来,不仅关注企业今天的生存,更关注企业明天的发展.

3.2 建立企业文化建设的保证体系

企业文化建设的保证体系应该包括三个方面,一是组织保证,二是制度保证.三是人力资源保证.

组织保证,首先要求企业建立相应的领导机构,包括企业一把手在内的领导层,必须参加其中,确保企业文化建设具有全局性、广泛性和由上而下的组织推动力.其次,要求企业文化建设必须要有相应的职能部门,这一管理职能必须明确到所在部门的职责中,纳入工作标准和管理标准,成为一项常规性、日常化工作.领导机构负责推动企业文化全局规划的建立和全企业的顺利推进,职能部门对领导小组负责,承担企业文化的常规工作和日常事务,共同形成企业文化建设的组织体系.

制度保证,是指发电企业的企业文化建设必须建立相关的制度.这种制度包括企业文化建设的长、中、短期规划,确保企业文化建设的稳步推进.简单地说,就是解决企业文化建设做什么的问题.与此同时,还要建立相应的考核制度,确保企业各部门严格遵照企业文化建设规划的要求,认真开展相关的实践工作,从制度上保证各个部门参与企业文化建设的积极性和主动参与性.

人力资源保证,就是企业文化建设要有牢固的群众基础.要打造牢固的群众基础,在企业文化建设的实践层面,就必须始终将员工视为主力军,让员工参与到企业文化建设的各个环节,包括规划的制定、企业文化宏观理论体系的建立等等.在这一过程,将员工接受不接受、认同不认同作为考察企业文化建设工作成绩的重要指标.只有全过程的参与、最广泛的认同,才能真正让企业文化扎根于员工的内心,真正激发他们建设、壮大企业的极大热情.

3.3 培养适宜的企业文化生长土壤

发电企业决心投身于企业文化建设,必须对企业文化这一管理理念有正确、全面的认识.不仅是企业领导层、职能部门人员,而且广大普通员工都应该对企业文化有不同程度的了解和接受.可以依据工作性质、实际需要,对企业员工进行分层次、分阶段的培训.为企业文化的顺利落地创造条件,创造合适的舆论氛围.

在对全体员工开展企业文化管理理念培训的同时,还要引导员工对于企业原有的文化（或者说是隐性的企业文化）的审视和探讨.通过这一活动,一方面可以了解企业在文化上的不足,从而刺激员工对于推进企业文化建设的需求.另一方面,也可以挖掘和发现企业自然积淀的优秀企业文化元素,在推进企业文化建设过程能够传承历史,确保企业文化的本土化和个性化.

3.4 避免发电集团和发电企业的文化冲突

发电集团和发电企业的文化冲突是客观存在的.发电集团推行企业文化建设的模式大致有：①发电集团统一规划,开展企业文化建设,下属发电企业必须无条件服从并放弃原有的文化建设体系.这种模式,有利于发电集团文化建设的统一性、同步性,但是抹杀了发电企业原有的文化建设业绩,忽视了发电企业的地域差别和历史沿革.②发电集团统一规划,但是允许发电企业部分保留原有的企业文化.这种模式兼顾了统一和个性,但是在某种程度上依然会影响整个发电集团文化建设的同步性.③发电集团没有统一规划,鼓励发电企业“百花齐放”,打造各具特色的企业文化.这一模式,充分考虑了发电企业的个性差别,但是不利于发电集团层面的企业文化建设的统一性.

由于电力体制改革实施的时间不长,短时期内很难判断各种模式的优劣.文化冲突是客观存在的,要实现文化的真正融合,首先要承认或者说是正视这种现象的存在.各发电集团与下属发电企业可以加强互相沟通,共同探讨解决这一问题的良好途径.我们可以发现,这种不同企业的文化冲突与碰撞,在国内外大公司的收购、并购过程中同样存在.尽管文化冲突的起因不同,但是仍然存在可借鉴性.各发电集团、发电企业可以借鉴国内外的经验,寻求解决这一问题的较好途径.

综上所述,为了寻找企业的可持续发展,众多发电企业积极投身于企业文化建设的探索和实践.但是,由于国内企业文化建设大气候的影响,以及发电企业自身在体制、机制、生产特性上的独特性,都导致了发电企业在企业文化建设过程中,容易步入重重误区.只有端正心态,建立相应的保证体系,致力于培养适宜企业文化的企业土壤,并认真面对电力体制改革所带来的文化冲突,才能真正实现企业文化的落地生根、开花结果.

[1]刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社,2002.

[2]陈丽琳.企业文化的新视野[M].成都：四川大学出版社,2005.

G112

A

1009-1734（2010）S0-0080-04

2010-05-10

何晓芬,助理政工师,从事电力企业文化建设研究.