零售企业顾客忠诚度培养战略研究

董常亮

〔广西工业职业技术学院管理系,广西南宁 530001〕

随着我国加入WT O,大批世界级零售企业进入我国,既给我国零售企业带来机遇,又带来了挑战。此外我国零售业发展迅速,零售网点大幅度增加,顾客拥有了越来越多的选择权,零售企业为了赢得更多的顾客,必须提供优质的服务。在竞争异常激烈的环境中,谁拥有更多的顾客,谁就能取胜。培养顾客的忠诚度是零售企业赢得竞争优势的重要手段。

顾客忠诚是指顾客对某一企业、某一品牌的产品或服务的认同和信赖,它是顾客满意不断强化的结果。与顾客满意倾向于感性感觉不同,顾客忠诚是顾客在理性分析基础上的肯定、认同和信赖;顾客满意是一种态度,而顾客忠诚却关系到购买行为。顾客忠诚是零售企业提升竞争能力的重要利器,尤其是在零售业竞争加剧、利润空间进一步缩小的情况下,零售企业更应该关注顾客忠诚度的培育问题。

零售企业顾客忠诚度的培养是一项系统性的战略工程,非一朝一夕之功能够完成,其核心是维系顾客,提高顾客的满意度。由于企业自身的条件各异,企业实施该战略的措施也不尽相同,但总的来讲务必把握以下几个要点。

一、提供优异的顾客价值

企业为顾客提供的价值是顾客忠诚的最终驱动因素。零售企业可以通过给顾客提供更多的让渡价值,来提高顾客的整体利益。构成顾客整体利益的因素一般包括产品的价格、品质、创新的服务、服务的质量、企业形象以及顾客成本等。针对顾客期望的持续增加和竞争者新增价值的增加,企业可以从以下几方面入手来培养顾客忠诚。

1.树立质量和品牌优势,提升企业形象

质量是一个产品或服务的特色和品质的总和,是产品满足明显的或隐含的各种需要的能力,是产品的生命线,是品牌成功的基础。强势品牌可以帮助顾客解释、加工、整理和储存有关产品或服务的识别信息,简化购买决策。良好的品牌形象有助于降低顾客的购买风险,增强购买信心。个性鲜明的品牌可以使顾客获得产品功能之外的社会和心理满足,从而影响其选择和偏好,建立起对品牌的忠诚。这种企业与顾客之间有效的“协议”,将使企业获得较高的边际收益。美国的一项调查表明,市场领导者品牌平均获利率是位居第二位品牌的四倍,顾客在许多情况下乐意为购买品牌而支付更高的金额。消费者一般会对品牌由喜欢发展到购买进而渴望与品牌保持一种长期的关系,并由此表现出较为强烈的反应行为。例如为了光顾品牌零售企业可能会不惜时间和货币成本,甚至在品牌零售企业缺货时会延期购买。因此,对于零售企业来说,应该认识到建立自有品牌的重要性。

2.奉行服务至上的原则

“一诺千金”对于企业来说是责任,对于顾客来说是价值。多次的“一诺千金”有助于形成顾客信任,一次的失约会导致顾客的背离。市场竞争不仅要靠名牌产品,还要靠名牌服务,如能提供超出顾客愿望、高于竞争对手或竞争对手做不到、不愿做、没想到的超值承诺,并及时兑现承诺,及根据顾客要求的变化不断推出新的承诺,让顾客只有享乐没有烦恼,追求“人无我有,人有我优”的顾客价值,这将为企业带来无限的商机。

3.注重声誉塑造

企业竞争经历了价格、质量、服务、形象竞争阶段,目前已发展到声誉竞争阶段。声誉不仅包含企业信誉中最基本的产品质量和售后服务,还包括企业对诺言的履行、对重大社会问题的关注、对生态环境保护与建设的行动、对社会公益事业的参与、对企业员工的关心等因素。注重声誉的塑造,可以巩固老顾客,吸引新顾客。

4.提高顾客让渡价值

顾客让渡价值是总顾客价值与顾客总成本的差,二者的差越大,则顾客的让渡价值也就越高。这里的总顾客价值包括产品、员工的服务、人员、企业形象等价值;顾客总成本包括货币价格、时间、精力、体力等成本。价值是一种心理体验,不同的人会有不同的感受,零售企业必须建立顾客的个人档案,深入地了解顾客的需求特点,以便更加清楚地了解顾客的让渡价值,争取在每次与顾客的交易过程中,尽可能地满足顾客的需求,使顾客的让渡价值最大。只有这样才会有利于企业和顾客关系的加强,以及顾客忠诚度的进一步提高。

5.增加顾客的价值转换成本

所谓转换成本是指顾客从一个服务提供商转到另一个服务商所花费的代价。如果转换成本小于转换所带来的收益,则顾客对服务性企业的信任度就低。如果转换成本大于转换所带来的收益,则顾客对企业的信任度可能会高些。顾客转换行为的发生是由于期望某一种行为更能满足自己的期望价值,作为零售企业来说,应该通过价格优惠、赠送购物卡片等多种形式,使消费者感到与另一个零售企业交易需要付出更多的转换成本,从而减少顾客退出,保证顾客对本企业产品或服务的重复购买。

二、正确处理顾客的抱怨

任何一个企业要做到产品和服务完美无缺是不可能的,因为同一种产品或服务对不同顾客的感知价值是不一样的。因此,顾客的不满和抱怨就在所难免。麦肯锡顾问公司的统计显示:有了大问题但没有提出抱怨的顾客,有再次惠顾意愿的占9%;会提出抱怨,但不管结果如何,愿意再度惠顾的占19%;提出抱怨并获得圆满解决,有再度惠顾意愿的占54%;提出抱怨并快速获得圆满解决的顾客,愿意再度惠顾的则占82%。由此可见,顾客只是有无提出抱怨,再度购买的意愿就差了一倍多(9%-19%);如果能得到快速处理,重复购买的意愿就会大为提高(54%-82%)。所以,企业必须高度重视顾客抱怨。为此企业必须做到:首先要鼓励和奖赏顾客的投诉行为,并为顾客投诉提供方便的渠道。其次,要提高快速响应能力。对于顾客的抱怨和投诉,企业必须在最快的时间内进行调查和处理,并根据情况采取多种形式的补救措施。最后,要变顾客被动投诉为企业主动征询。在顾客购买本企业产品一定时期后,企业可主动通过电话、信函的形式回访顾客,征询他们对产品的消费意见。

三、与顾客保持长期紧密的联系

顾客是企业最重要的资产,没有顾客,企业便不能生存。为此,企业必须了解顾客,研究顾客,认真倾听顾客的意见,与顾客保持长期紧密的联系,对顾客进行动态追踪管理。通过联谊会、顾客俱乐部、会员制等方式双向沟通,这有利于顾客向企业传达自己关于产品和服务的主张,企业也能快速获得有关顾客需求的准确信息,快速做出反应,真正赢得顾客的满意。与此同时,企业可以在收集顾客相关信息的基础上建立顾客数据资料库,进而进行数据挖掘,实现个性化营销。

根据A C尼尔森的调查统计,中国的消费者更喜欢去不同的商场购物,即使是商誉比较好的商场,消费者的购物频率也不是很高,而其它国家的消费者却一般总是去同一家门店购物。为什么中外消费者会有如此的反差呢?我们对中国消费者的调查表明,这一反差的形成因素有很多,其中最主要的是与中国的消费习惯和经济发展水平有关系。对于我国的零售企业来说,要使自己的企业获得更多的顾客忠诚,必须进一步提高自己的服务意识,不断创新、维持和发展与顾客的良好关系,建立和完善顾客关系管理。真正的顾客忠诚是一种相互的、共识性的忠诚,它是建立在零售企业与顾客有深度的沟通和价值认同、情感投合的基础上的,并且是一种持续性投资,是一个不断得到回报的过程。

四、树立“顾客是资产”的服务意识

把“顾客是上帝”的观念转变为“顾客是资产”的理念。顾客是资产意味着企业不是单纯地把顾客看做是至尊无上的,而是更多地把顾客视为自己的无形资产来运营,以便使资源利用最大化。顾客对企业的重要性是不言而喻的,尤其是老顾客,按照80/20定律,企业80%的利润来源于20%的老顾客,其他80%不重要的顾客只为企业带来20%的利润。这一法则告诉我们零售企业应该注重对老顾客的培育,应建立顾客个人档案。根据我们对广西壮族自治区部分零售企业的调查,我们发现绝大部分企业建立了会员制,但真正把顾客当作资产来运营却还不是很多,有的只是流于形式。树立“顾客是资产”的服务意识,要求零售企业了解顾客真正需要什么,全面掌握市场信息缩小企业与顾客认识的差距。对于大型零售企业来说,除需要建立特有的服务支持体系外,还应该注重零售企业文化的塑造,让员工真正形成“顾客是资产”的服务意识。

五、将企业员工视为第一要素

顾客有内部顾客和外部顾客之分。外部顾客就是我们通常所说的消费者,内部顾客是指企业的内部员工,要想提高顾客对企业的忠诚度,把顾客留住,零售企业不但要关注外部消费者,还要关注企业内部的员工,特别是直接与顾客接触的第一线员工。因为他们在顾客面前就代表着公司,而员工对待顾客的态度,常常取决于企业对待员工的态度。因此企业对待内部员工要注意以下几点:

首先,企业高层管理人员要充分理解员工,尊重员工的劳动,经常在各种场合强调员工为企业所做的贡献,提高员工的薪资待遇,激发员工的工作责任感和自豪感,并从物质与精神两个方面建立和完善员工激励机制。

其次,要给予一线员工一定的权限,允许他们在一定范围内有权处理在服务顾客过程中出现的问题,而不必事先请示。

第三,对员工进行整合营销传播,增强员工的团队合作精神。整合营销是指企业所有部门在为顾客利益服务过程中须保持协调一致,其目的是使整个企业形成很强的团队凝聚力。提供高质量的服务不是某一部分员工所能完成的,这需要全体员工相互合作,共同努力,因此实现企业内部的相互支持,特别是包括高层管理者在内的各级管理人员对一线服务人员的支持就显得特别重要。

第四,培养员工的忠诚度。最近几年,职场上员工跳槽事件的发生几率不断提高,员工频繁流动会让顾客对零售企业产生一种不信任感,也很难维系顾客对企业的忠诚。这种现象的产生很大程度上与企业文化相关。对零售企业来说,要塑造自己的零售品牌文化,最重要的是要建立有特色的企业文化。企业文化的建设应该突出企业员工的主人翁意识,企业要使供应商和顾客满意,首先必须让员工满意,然后使顾客满意。只有满意的员工才可能有满意的顾客。企业应该注意员工心态的变化,经常关心员工的工作和生活,提高员工的工资待遇,采取多种途径激励员工,充分调动员工的工作动力与献身精神。

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