浅议煤炭企业集团母子公

○程计红

（阳泉煤业（集团）有限责任公司山西 阳泉

浅议煤炭企业集团母子公

○程计红

（阳泉煤业（集团）有限责任公司山西 阳泉

近年来我国加快了对国有大型煤炭企业的建设，推进煤炭企业的战略性重组成为重点，并先后组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型煤炭企业集团。大型集团企业建立后，对子公司的控制，尤其是财务控制成为了煤炭企业集团经营和管理的难点。煤炭企业集团财务控制体系的关键是处理好分权与集权的关系。财务控制系统是连结母子公司的资本纽带，是为实现集团利益最大化，要求母公司检查、约束并纠正子公司的财务活动而形成的有机组合。本文通过分析国有煤炭企业财务控制的现状，探讨如何才能建立有效的企业集团财务控制体系。

煤炭企业集团 母子公司 财务控制

一、煤炭企业集团母子公司财务控制的原则

1、依法控制原则

从法律上讲，无论母公司或是子公司都属于企业法人，拥有各自独立的法人财产和法人财产权。从公司治理结构上讲，母子公司分别设立各自的权利机构、股东会、董事会、监事会与管理层。子公司股东依法享有资产收益、并有参与企业重大决策和选择管理者等权利。同时，母公司对子公司的财务控制必须严格依照相关法律规定，不可依照个人意愿执行。此外，母公司对子公司的财务控制可以通过股东代表的表决权、董事会的控制权或授权制度等形式来实现。

2、收益与风险并重原则

母公司的管理体制，既要能充分发挥出企业集团的资源配置优势，又要注重子公司的风险防范与控制。如集中管理银行账户，可将子公司的诉讼风险转嫁为集团公司风险。

3、激励与约束并重原则

煤炭企业集团的母子公司实质上是一种委托代理的契约关系，委托人委托代理人根据委托人的利益从事某些活动，并相应授予代理人一定的决策权。但是，因为信息不对等而导致代理人利用手中权利做出危害委托人利益的行为，或是代理人的一切活动以追求自身利益最大化为目的都给委托人的委托行为带来一定的风险。因此，母公司必须设计出行之有效的财务管理体制与财务控制制度，同时引入有利的激励与约束机制，处理好委托人和代理人之间的利益冲突。

二、煤炭企业集团母子公司财务控制中存在的问题

1、对子公司财务控制得不到重视

大部分煤炭企业的原身是具有行政事业性质的矿务局，其财务控制与管理手段都带有浓重的行政色彩。旗下收购的子公司受到行政干预也是不可避免的。因此在煤炭企业集团内部长期存在以生产为重，忽视财务管理的思想。个别领导缺乏理财意识，不将先进的财务管理理念和高素质的财务管理人员引入企业集团。因此，现行的煤炭企业集团的母子公司财务控制系统并没有考虑到对货币的时间价值、风险价值、机会成本和边际成本等因素的控制。财务会计的职能还没有从单一的核算职能转变到财务管理职能上来。

2、企业转型不彻底

企业集团中存在两层出资人和法人：母公司的股东是母公司的出资人，母公司既是独立的法人同时也是子公司的出资人，子公司作为独立的法人也可以通过控股形式成立自己的子公司。在矿务局转型成为煤炭企业的过程中，并没有严格按照现代企业制度和产权制度的要求建立母子公司财务管理体制，很多企业仍带有计划经济体制下的国有企业经营管理特征，对自己的职能没有明确的定位。

3、母子公司之间未建立完善的财务控制机制

西方国家企业的财务管理，要求企业财务与会计机构对立设置。而我国煤炭企业集团多数产生于经济转型时期，在财务管理上还延续着一元制的组织形式。财务与会计同属一个分支，在业务与职能上没有区分。这样的设置会导致财务机构与会计机构共同停留在履行核算的职能上而完全忽略了财务管理和会计监督职能。尽管有些煤炭企业设立了计划处，但是计划部门不在总会计师的控制范围之内，导致计划与财务之间出现矛盾，企业集团的财务活动得不到全面的控制。

4、母子公司财权配置缺乏层次性

过分集中的财务管理体制，使煤炭企业集团的核心企业、联系密切的企业以及其他成员企业的财务机构没有机会体现出集权和分权适度、责权利对等的原则。集团公司权利过大、涉及面过广压制了基层单位财务管理的主动性，造成了权责不对等的局面，严重地影响了整体财务资源优势的发挥。从而导致母子公司之间缺乏战略协同性，激化了母子公司之间的利益矛盾。

三、煤炭企业集团实现对子公司财务控制的关键

1、资金控制

财务管理的重点就是对资金的控制，控制资金的目的一是对资金知情权的控制，一是对资金调度权的控制。对资金的控制有集权式和分权式两种，通常采用建立结算中心、内部银行和委托财务公司管理的方式来实现。

2、成本控制

成本是对集团公司市场竞争里的集中体现，成本控制同时也是财务控制体系的核心。实现对子公司的成本控制，通常是由母公司对子公司下达定期成本控制目标，并按照期限对子公司的成本状况进行考核，并将成本控制成绩作为重要考评标准纳入整体考评体系之中。这是在事前和事后进行的成本控制措施。此外还有一个成本控制的重要环节，也是最有力的控制环节就是事中控制。这要求母公司充分利用计算机网络技术，引进先进的财务会计管理软件，通过设定成本控制指标，并对相关的指标数据实时监控，保证在事前、事中和事后，成本都能得到有效的控制。

3、筹资与担保控制

对负债筹资控制，控制的核心是子公司的资产负债率和筹资成本。子公司的筹资规模要建立在资产周转率和资金本息利率税的基础上。母公司要给子公司制定合理的资产周转率和资本息税前利润、资本结构标准，在母公司要求之外的筹资，实行审批制，要由母公司集中管理并加以控制。母公司要求之内的筹资，一律备案，统一管理。担保风险的防范，重点在于对担保环节的控制。母公司要制定统一的担保政策，明确担保对象、条件、范围、程序和担保限额，同时必须列出禁止担保的相关事项。母公司定期组织人员监测子公司担保政策的执行情况及执行效果。此外，母公司担保政策的制定必须经过专业人士的认可并经过集体审批方可定案，严谨任何人擅自篡改集体意见。

4、项目投资控制

投资决定着企业的发展前景，因此控制子公司的投资活动是为了确保子公司的投资与整个企业集团的发展战略相符。就煤炭企业而言，对项目工程投资的控制主要包括三个方面：概算控制、质量控制和工期控制。投资管理是一项对专业性和政策性要求较高的工作，若将过多专业技术和管理人才的投资管理人员投入到子公司，会浪费大量的人力资源。因此，由母公司在工程建设期对工程项目实施集中控制，则具有经济和技术上的优势。

5、利润分配控制

财务分配是企业财务活动中非常重要的一部分，是企业实现投资目的、获取投资回报的重要形式。控制子公司的利润分配，首先控制子公司的利润分配政策。采用剩余股利分配政策对子公司进行控制，保证集团公司的资金得到合理配置，保证子公司的利润分配符合集团公司的整体利益。

四、结论

集团化运作是煤炭企业做大做强的必经之路，然而实现了集团化运作后，对子公司的控制管理显得尤为重要。煤炭企业集团应从现有的经济环境和企业集团自身实际情况出发，即时更新对子公司的控制观念，尤其是财务控制观念。在管理制度上要坚持依法控制、收益与风险并重、激励与约束并重的原则，在管理手段上要重视程序的理顺。在控制的执行上要重点对子公司的资金、成本、筹资与担保形式、项目投资决策和利润分配等方面进行控制。

[1]曹中桂：浅析煤炭企业集团的投资控制策略[J].煤炭经济研究，2002（11）.

[2]徐泽婷：企业集团对子公司财务控制实现方式的探讨[J].煤炭经济研究，2007（7）.

[3]张志勇：试论集团化企业财务控制[J].山西煤炭管理干部学院学报，2007（3）.

[4]尹济民：浅议企业集团财务控制[J].内蒙古煤炭经济，2008（4）.