供应商管理中的问题及对策

滕 青

（无锡华润上华半导体有限公司，江苏 无锡 214061）

1 引言

供应商指提供产品的组织或个人，可以是制造商、批发商或产品的零售商，也可以是服务或信息的提供者，本文所讨论的供应商泛指原材料类供应商。为什么供应商管理成为组织日益关注的重点？巧妇难为无米之炊，没有稳定的材料供应就不可能有稳定的生产线，不可能有稳定的产品产出。对于高科技、工艺复杂的微电子行业，材料质量尤为重要，比如：晶圆代工厂生产线有几百种原材料，任何一种材料发生异常，要从众多可能的因素中排查出真正的原因是一项工作量极大、需要付出极高非生产性成本的活动，而且不稳定的生产线也会造成客户的不信任，降低客户满意度。因此，做好供应商管理，选择合适的供应商，要求供应商持续改善，使之提供稳定的材料供应就显得尤为重要。

供应商管理活动是一项动态的PDCA循环过程，其中的每一个子过程都是一个完整的PDCA循环，下面将分别针对各环节中存在的问题及解决方案进行讨论。

2 如何进行供应商管理过程

供应商开发，即选择最好的候选者提供符合要求的产品，目的是得到一个能够在指定时间以合理的价格持续稳定地提供符合要求的产品的供方。在得到采购或工程部门的若干个提名之后（该提名的供应商是通过初步评估符合要求的），组织的供应商管理部门从实物质量和质量系统两个角度来认证该供应商的符合性，这里的实物认证及质量系统认证的次序按实际情况可以颠倒或并列进行。实物质量认证过程主要是通过试生产来进行，各个行业的具体要求会有较大的差异，这里不多介绍。而供应商质量系统认证方面基本每个行业具有共通性，如何选用合适的质量体系认证方式及认证过程中需要注意的细节是此环节的关键。

2.1 供应商质量系统认证的重要性

因为每个组织是否能有效运行在某种程度上都依赖质量系统，所以它对保证产品的稳定性是至关重要的。通过对供应商质量系统的认证、组织可以达到以下目的：

（1）评估供应商是否建立了适当的质量系统并且它是否有效运行着；

（2）对认证过程中发现的存在问题提出改善要求，使之持续改善，达到共赢；

（3）组织对供方的质量系统认证也是降低组织内部生产成本的一种方式，因为可以把供方的质量系统看作是对组织系统的延伸进行管理，通过不断改善使供方建立完善的系统可以减少或略去对供应商已经验证了的产品进行检验的过程。

也就是说，如果供方被证实已建立完善的质量管理系统并运行着，那我们进料检验要求的项目可以做相应的调整以降低成本。

2.1.1 供应商质量系统认证的两种方式

供应商质量系统认证可采用调查表提问或现场审核方式进行。调查表审核受到审核发现及审核证据获得的限制，只能从中了解供方是否有建立基本的制度要求，无法获得系统运行状态的有效性评估数据，有其局限性，而且在实际的运作中我们通常会发现，部分调查表提问方式所获取的信息有限，且通常与实际情况会有差距。以下案例就是发生在我们日常工作中的反面教材。

供应商A提供了第三方认证的ISO9001证书，而且自评的调查表显示该供应商建立了完善的质量管理系统，但在现场审核该供应商工厂时发现质量管理体系有很多重大缺失，根本无法满足组织的要求，甚至部分的程序文件都是由第三方提供的；同时供应商也未能按照程序文件的要求执行，因为这些程序文件并不适用供应商的实际系统运行，而仅仅是为了完成认证过程而准备的“摆设”。

从上述案例可以看出，只有通过对供应商的现场审核，才能准确地判断该供应商的质量管理系统是否满足要求。因此，建议对重要的原材料供应商，特别是质量风险较高（进料检验合格率低或在线异常率高）和中小规模的供应商，采用现场审核的评估方式。

2.1.2 供应商现场审核的评分法

如何对同类供应商进行管理体系的横向比较，如何评价供应商体系管理水平的变化状况，对供应商现场审核结果进行评分就是一个可以选择的好方法。该方法可以较量化地反映受审核供应商在同类供应商的管理水平，并且可以与其以往审核结果相比较，以确定该供应商的管理体系是进步还是退步。

组织可以设计一张现场审核评价表，明确要评价的项目，并根据组织的关注点，确定各项目的权重，并确立不合格项的分类方式及各自对应的单项得分。

对于审核得分小于60分的，表明审核不通过，即供应商的质量系统存在较大缺陷，不能保证持续稳定地提供符合要求的产品，组织判断需要放弃。但若此供应商是组织的合作伙伴，其价格、交付很有优势或者是单一供应商等情况，组织无法立即放弃该供应商时，组织就需要花费更多的非生产性成本来辅导推动该供应商改善质量系统，使之达到组织要求，同时要立即启动第二供应商开发流程，以防断料风险。

2.1.3 供应商选择方式的进一步完善

随着ISO9001在各组织的建立和完善，很多组织在供应商选择过程中都已建立了类似的实物质量认证和体系认证的方式，可一旦供应商成为组织的合格供应商并开始批量采购其货物时，原材料却往往出现很多问题，材料质量很不稳定。正式的批量供货能力并不如新供应商选择阶段大家所认知的那样。问题出在哪里，又该如何应对呢？

实物认证合格，仅代表供应商的样品合格。体系审核通过，仅代表供应商的质量管理水平能基本满足组织的需要。但以上两种认证方式，都不能表示供应商后期供应的材料质量能长期稳定。笔者工作中就曾遇到过一件因供应商重大的工艺变更而造成材料品质变动，从而造成组织生产出的大批量产品报废的事件。

为了解决这个问题，建议组织借鉴TS16949的PPAP管理方式，即在完成样品认证后，要求供应商递交PPAP文件包，组织可以根据需要，选择可以反映供应商长期供货能力的项目，比如：所供应材料的在线良率、初始工程能力CPK研究报告、生产控制计划、FMEA等等，以便评估所供材料是否已具备或将具备长期稳定供货的能力，对于在线良率低、CPK低、控制方法不完善的材料，建议暂时不要考虑批量采购。

除了在导入新材料时要求供应商递交PPAP外，还需要求供应商完善其更改管理制度，如有重大变更涉及组织的产品，必须通知组织并递交更改报告。更改报告要包括更改计划、更改涉及的产品、更改验证计划和验证结果、更改的风险评估等等，以便组织做进一步分析，并判断是否同意其更改。重大更改时，供应商必须同时重新递交PPAP文件包给组织，组织要仔细评审供应商递交的资料，认真评估更改可能对组织所生产产品的影响。

2.2 如何有效地进行供应商绩效评估

对供应商进行绩效评估不仅是组织自身发展需求，同时也是体系标准及客户的要求。国际质量体系标准TS16949条款要求组织对供方的质量、交付、服务方面进行监控；TRW Automotive的《全球供应商质量手册》也简明地指出，供应商有责任保证对自己售出的应用在其客户产品中的材料、过程、供应、零件、服务进行持续改进，且须建立与此相关的规程，《手册》也要求组织建立一个系统，对其供应商的质量及交付表现进行跟踪。

过程中的C、D环节，即绩效评估及改善提高是核心部分，是该循环能延续的关键，也是目前各企业最难有效执行的部分。然而，在对其他组织的审核中，我们发现较多组织对其供方的绩效评估的目的是因为体系认证或客户有要求，应付认证公司或客户审核而执行，评估活动只是形式，并没有起到应有的作用。

那么应该如何才能使绩效评估即改善提高起到实际作用呢？从实际经验出发，笔者认为，建立完整的供应商绩效评估系统是有效而直接的方法之一。

2.2.1 如何建立绩效评估系统

评估活动要产生良好的效果，组织需要建立并实施一种可操作的评估方式，通过这种评估方式的执行使评估活动成为组织的一个功能而不是形式，为提高组织的利润率做出贡献。

上述过程可以落实到一个供应商绩效评估系统，而其核心即为量化绩效信息共享数据库，那么如何建立一个完善的信息共享数据库呢？

一个完整的供应商绩效评估系统的信息应包含以下几个特性：持续性、全面性及互动性。

持续性是指供方绩效评估是组织与供方持续沟通累积的过程，而不只是到年终时统计一下各项指标再出一份报告即可，需要组织按一定的频次对供方绩效进行汇总报告，频次可以是一年一次或两次，甚至一个月一次，组织可根据供应商性质选择合适的频次。信息需要及时更新进系统。

全面性可包含但不限于以下内容：质量信息、交付信息、价格信息及服务信息，组织可根据产品的性质对每个模块进行细化分类及权重分配。同时，一个有效的数据库还需要包含评估的各个项目的详细信息，对问题的明确清晰描述以及每个项目具体的量化指标，从而避免概括性评价的不确定性。通过有计划的数据采集并实现各相关部门的信息共享，数据库可以使评估活动的每一个项目的打分被快速地查询到，且对应出具体的得分依据。

以下列举了电子产业链两家不同组织对其供应商绩效评估分值构成案例供参考：

（1）某汽车企业供应商：质量34%（质量系统得分13%+实物质量21%）+服务18%（持续改进12%+对客户要求的反应6%）+交付18%（准时交付率）+价格18%+技术12%（新品开发能力）。在这个案例中，因为组织对供方的新品开发能力有特殊的需求，因此评估的项目中特别强调了对供方新品开发能力的定量要求，服务方面的考量除了客户要求的配合度外，对供方采取的持续改进活动也做了定量要求。

（2）某半导体代工厂：质量40%（进料合格率15%+COA5%+使用情况10%+引起客户损失的异常）+服务10%（对客户要求的反应）+交付（准时交付率）20%+价格10%。该组织对供方的质量评估内容没有直接对供方的质量系统的定量要求，因为从供方实际表现出的实物质量能力、服务、交付等各细节本身就是对供方质量系统的一个侧面反馈。因此，对于供方质量系统的有效定量评估存在一定困难时，可以略去对质量系统的直接评估。

互动性即供需双方都需要参与到评估活动中。具体将在下面作详细阐述。

2.2.2 供应商参与到对供方绩效评估活动中

对供应商绩效评估的要求，组织必须在一开始就传递给供应商，同时要求供应商参与到评估活动中，因为对供应商绩效的评估需要让供应商充分了解客户所期望的是什么，并且知道客户是如何对他们进行评估的（评分标准），让供应商及时地获得数据库中更新的信息，供方就能针对问题进行及时纠正以避免向更严重的方面变化。

在前述的供方量化绩效信息共享数据库平台上实现与供应商共同执行绩效评估，可以避免以下一些经常出现的问题：

（1）单方面在做此类的评估，评估的结果也没有反馈给供应商，双方没有产生互动，没有沟通彼此的需求，就使得评估变得毫无意义；

（2）信息不够透明，对最终评估结果中部分被扣分问题的责任归属存在争议。因为出现问题的一方不总是供应商，对问题改善没有好处。

为此，供应商绩效评估结果一定要反馈给供应商，同时，为了更客观地反馈供应商的绩效，量化指标的评分要点设计也非常重要。

2.2.3 对供应商绩效评估中各要素的评分要点

对供应商的评估要素不外乎在质量、价格、服务和交付四个方面，这里先简要叙述价格、服务及交付评分要点，再针对质量方面进行详细介绍。

价格即成本，是各要素中最为敏感的，除了提供的产品本身的价格外，以下几个方面也是组织需要考量的：供应商责任缺陷成本、加强检验增加的质量成本以及在为提升供方质量系统能力付出的额外资源成本等。具体数字需要采购部门综合上述要素整体确定。

服务即供方的配合度，包含于供方接触到的各个方面，如客户要求的反应时间、采取措施的时间及有效性，处理分析问题的及时性等，在评估时也可以不作为单独模块进行评分而通过其他要素来间接体现。

交付即货物按客户要求时间、地点、方式、数量进行交付的活动。这里需要强调的是，评估要点不仅仅要看有多少批次没有准时交付，有多少延期交付影响到组织的正常生产安排，也要看有多少是提前交付的，因为提前交付会消耗组织的流动资本、引起相对提前的管理。

在供应商的绩效评分中，质量一般占到总分值的50%～60%，占有最高的权重，这也使得有效地进行质量评分成为评估工作的关键。在前述的两个案例中我们提到，供方绩效评估中的质量应包含实物质量及供方质量系统两个方面，但是如果对供方的质量系统做有效的定量评分存在困难时，可以略去该要素，因为对供方其他方面的评分已经包含了质量系统要求。如果要单独对质量系统进行定量评分，可从供方质量系统审核得分、改善措施有效性、持续改进目标达成情况等角度衡量。

实物质量问题不只是包含材料不符合要求的规范，对于因材料质量不稳定引起的组织最终产品、设备及客户流失的损失都应纳入统计。

不同的材料异常给组织带来影响的严重度是不一样的，但目前很多组织在实物质量打分时，通常的做法是，一下把所有的材料异常进行次数或百分比统计，然后给出一个得分。这种操作方式的弊端是一刀切，评估结果不能真实地反馈实际表现，达不到预期效果。合理的做法是按发生问题的严重度给材料异常设定加权系数：比如，异常问题在进料时即使被发现，不会对产品产生影响以及虽然不符合规范，但通过内部评估可以有条件使用的情况可以设定一个较低的加权系数，而对于造成生产中断或客户流失等的异常问题需要设定一个较高的加权系数。各种不同的严重度设定不同的加权系数，才能使评估的结果更好地反应供应商的绩效走向。

同时，我们设定质量打分系数时要考虑可操作性，这个系数定义应该是清晰易于区别的，可以很明确地判定某一个异常应该采用哪个系数进行打分。如果某一个异常出现时，我们很难来判定应该采用的系数，那就是我们的系数定义是有问题的。基于电子行业中的原材料种类复杂，原材料之间的特性差异较大的特点，我们可以根据物料的种类分别进行系数定义。

当然，所有的评估都必须是站在双方角度，根据实际问题确认最终责任方之后展开的。

建立一个完善的供应商绩效评估系统，是实现供应商管理的绝对重要的一环。然而，如何使系统评估结果真正到达供方，并且能起到持续改进的效果，就涉及到一个对于评估结果的处理问题了。

2.2.4 供应商绩效评估结果的分级及对应措施

供应商绩效评估活动完成后，我们需要考虑如何更好地利用评估的结果来实现组织最大的利益获得，这也是组织执行评估的意义所在。评级是对供应商业绩走向进行记录，同时罗列出最优的供应商以及绩效最糟糕、对组织影响最大的供应商。

同任何行动导向的项目一样，评级的目的是促进变化。那组织通过什么方式对供应商产生有效的变化呢？各个组织采取的方式不外乎是奖和惩，关键是组织怎样去把握执行的度。我们都有这样的体会，在追求快乐和逃离痛苦之间，基本是在逃离痛苦时会产生更大的动力。同样，组织也需要对表现最糟糕的供应商采取相应的惩罚措施让他感到痛苦，这样才能使供应商发挥最大的动力来摆脱困境。

组织可以设定两个绩效评估阈值，即基本值和目标值。低于基本值的被认为是高风险供应商（失败），不可接受，组织需要取消该类供应商并开发其他可替代的新供应商；介于基本值和目标值之间的被认为是中风险供应商（有条件通过），可以接受但需要供方进行改善，针对中风险的供方组织应限制供应商新品的准入，降低采购分配量，加严进料检验并由供应商承担增加的成本，以尽量降低组织的风险；高于目标值的被认为是低风险供应商或优秀供应商（通过）。

供应商管理的核心是选择最优的供应商提供最稳定的产品给组织创造效益，所以组织对供方的要求或者说评判标准是不断提升的，也就是对于中风险和低风险的供应商，组织应针对实际表现与供方沟通并设定下一年度的目标，该目标是建立在对供方持续改进的要求之上的，且必须是双方沟通达成、确保是供方接受的。该目标的达成也应作为下一年度绩效评估的考核内容之一，如此按照PDCA循环改进。目标设定完成后，需要定期监控供方的目标达成情况而不是等到下一次评估的时候采取关注状态，这种监控可以通过定期的例会完成。通过定期例会的沟通，组织和供应商能更好地理解对方当前的需求，使之向双方希望的方向发展。

除了以上推荐的方式外，组织还可以通过以下方式进一步完善供应商管理，如：

（1）与供应商签订内容完善的采购合同，将对供应商的质量、服务、安环卫等要求在供应商导入时，就通过合同的方式明确告知；

（2）建立功能强大的供应商管理IT系统，使得供应商的选择、评价、审核、报告等信息都汇总管理，根据数据客观地评判供应商，并与供应商互动，借助IT系统提高工作效率；

（3）建立材料的关键参数SPC控制图，以便实时监控其材料的品质变化趋势，适时采取措施。最有效的方式是让供应商端的数据和Chart直接导入组织的IT系统中，避免组织的重复劳动。

3 结 语

某半导体公司自采用本文介绍的管理方式完善供应商的选择、评价过程后，供应商的供货质量明显提高，因材料问题造成的在线产品报废率及材料退货率大幅降低，在客户审核中多次获得国际著名IC公司的盛赞。公正、科学的评价方式，专业的辅导机制，也为该公司在供应商中树立了良好口碑。目前，此管理方式已推广到外包活动中，并已成功推动多家外包公司改善其管理绩效。