论员工绩效与部门绩效的结合

四川大学 吴文婧 罗腾蛟

绩效管理是人力资源管理的核心工作。绩效管理是指对公司的资源进行规划、组织和使用,以达到某个目标并实现客户期望的过程。它以目标为导向,将企业要达到的战略目标层层分解,通过对员工和部门的工作表现和工作业绩进行考核和分析,并通过有效的薪酬激励机制,改善员工在组织中的行为,更好地实现企业的各项工作目标的程序和方法。它是一个持续的循环过程,由员工和管理者共同协作完成。绩效管理包括部门和员工两个层面的管理。部门或岗位的设置是为了有效地保证部门目标的实现，员工绩效是部门绩效的组成部分。因此在绩效管理过程中必须将部门绩效和员工绩效有效地结合起来。

1 重视员工绩效和部门绩效有效结合的重要性

员工绩效是部门绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但是员工绩效的完成并不能保证部门绩效的完成。一方面，在那些需要整体合作才能完成工作的部门中，如果部门绩效效益在员工绩效中不能有所体现，而单纯对员工工作绩效进行考核，就会使员工在工作中轻视部门的工作，员工的集体责任感和部门荣誉感也会逐渐消失。因此，正确处理员工绩效和部门绩效的结合问题，尤其是当而这出现冲突时，二者的合理结合问题更为关键。另一方面，在员工绩效与部门绩效已经结合的情况下，由于管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别, 这种区别会给绩效考核工作带来不可避免的主观性，从而导致对员工绩效最终评定的不公平。根据亚当斯的公平理论，这种不公平会使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展, 造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)， 使整个组织发展停滞甚至倒退。

2 员工绩效和部门绩效结合中存在的问题

2.1 绩效考核目标分解中存在的问题

企业绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次。在设定各级的考核目标时应严格按照纵向分解思路进行逐级分解。但在绩效管理的具体实践中，有些关系到部门发展的整体工作或需要部门员工共同合作才能完成的工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是通过部门绩效予以反映。此时如果仍然采取自上而下分解目标的方式，很难将部门目标分解到员工个人身上。由此会产生两方面的不利影响：第一，在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”，绩效考核的目标分解不平衡。第二，在进行考核时，容易顾此失彼。管理者往往只对员工个人的绩效结果进行考核，而埋没其对部门或团队的贡献。这样就会导致员工只专注于自己手头上的工作，而忽视对团队与部门绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力。尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下,员工容易做出错误的选择，只争个人绩效。

2.2 绩效考核中存在的问题

由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异和管理者对下属以及员工对自身的要求的差异,给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异。整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距(因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系)，从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样(与部门绩效较差的部门员工进行比较而言)，而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐。部门绩效相对较差的员工因为没有压力(考核结果已对其作出了相对肯定、其薪酬水平与部门绩效高的部门员工差别缩小)，也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。

3 如何将员工绩效和部门绩效结合起来

要将员工绩效和部门绩效有效的结合起来，除了从企业文化的建立和绩效考核制度的制定等宏观方面入手改善以外，在实际的考核过程中，为了避免上述问题，还可以采取以下三种方式使员工绩效和部门绩效挂钩。

(1)可先进行部门绩效考核，将部门绩效赋予一定的权重作为员工绩效考核的指标。比如设部门绩效在员工绩效中占有20%的比重，那么调整后的员工绩效考核得分应为：调整后的员工绩效考核得分=员工绩效考核实际得分×80%+部门绩效考核得分×20%在这种方式下对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。确定权重的方法有权值因子判断法，历史资料法和统计法等。权值因子判断法是由相关的专家根据经验得出权重，然后再综合各专家的意见得到最终的权重。历史资料法是根据本企业记载的相关资料得出指标的权重。统计法是指利用多元回归等统计技术对相关数据进行分析，以确实各指标的权重。

(2)可采用员工绩效考核得分加部门绩效修正值的办法对员工实际绩效考核得分进行修正。调整后的员工绩效考核得分=员工实际绩效考核得分+部门绩效修正值部门绩效修正值=部门绩效考核得分-部门员工绩效考核平均得分。如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：部门绩效修正值=部门绩效考核得分-Σ部门各员工考核得分×员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数。

(3)可将部门绩效考核得分转化为系数，对员工实际绩效考核得分进行修正。调整后的员工绩效考核得分=员工实际绩效考核得分×部门绩效修正系数比如，可将绩效考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的绩效考核得分按照1.2的绩效修正系数进行修正。如果该部门员工的实际绩效考核得分为80分，则修正后绩效得分应为80×1.2=96分。部门经理的绩效得分的调节幅度应高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励的思想。如，当部门绩效优良，普通员工的绩效考核修正系数为1.2时，部门经理的修正系数可以确定为1.4；当部门绩效不佳，普通员工的绩效考核修正系数为0.8时，部门经理的修正系数则确定为0.6。

4 结语

综上所述，企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效和员工绩效正确而有效地结合起来，如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效的实现，甚至导致员工通过牺牲部门利益来实现自身利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，员工的个人价值就很难体现，当绩效考核的结果与员工的薪资待遇相联系的时候，就容易造成部门内的不公平，影响部门的整体凝聚力，也容易造成“吃大锅饭”和“搭便车”的现象，影响部门目标和绩效的实现。因此，企业在进行绩效考核时，必须使员工清楚地认识到只有部门绩效和员工绩效都实现了，才能使员工绩效得到认可；绩效管理者也必须认识到只有将部门绩效合理地融入到员工的绩效结果中，才能激发员工的工作热情，使员工绩效和部门绩效都得到关注并提高，才能最终实现员工和企业的双赢。

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