基于战略的家族企业发展阶段人力资源管理研究

康 丽

（山西晋盛达物业有限公司，山西 太原 030001）

基于战略的家族企业发展阶段人力资源管理研究

康 丽

（山西晋盛达物业有限公司，山西 太原 030001）

文章结合当前家族企业人力资源管理实际，通过对家族企业人力资源管理现状的分析，结合家族企业的特点，提出了发展阶段家族企业人力资源开发与管理的战略选择，以更好地促进家族企业的可持续发展。

家族企业；资源；战略选择

改革开放30多年来，中国的私营企业有了长足的发展，根据国家工商行政管理总局统计数据显示，截至2009年12月底，个体工商户与私营企业的从业人员 (含私企投资者)已达2.2亿人，占当年城镇就业人口的47.4%。据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业中有80%是家族企业或泛家族企业。在我国，家族企业作为一种广泛存在的企业组织形式，由于其具有家企合一的特征，因此在企业创业阶段具有较强的灵活性、极低的监督成本而具有明显的竞争优势，但家族企业在成长过程中往往由于任人唯亲、管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，往往陷于低效率、高成本的尴尬境地。

1 发展阶段家族企业人力资源管理存在的误区

1.1 人力资源管理理念的随意性

由于家族企业的经营管理机制从根本上区别于国有企业，具有较大的自主性和灵活性，这使其能够灵活地应对市场变化，但在员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等方面往往凭企业主的既往经验与主观判断，随意性很大，且内外有别，使得家族企业的员工结构普遍存在“二元性”问题：一个由家族成员组成的“内核”和由普通员工组成的“外围”，不能脱离管理者凡事以家族为重这一特征局限，使家族企业的人才结构出现对外的自我封闭性，无法真正形成动态的人才代谢机制。

1.2 人才认知上的极端性

在人才认知上，不少家族企业走向了“重学历轻能力”的极端：不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，图慕虚名而不求实效，一味追求受聘者的高学历。这不仅极大地浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。

1.3 人力资源激励制度的缺失

人力资源激励的方式有物质激励和精神激励，为确保人尽其才，需要对管理人员提供足够的激励，但实行家族化管理的企业中外聘的管理人员几乎不存在精神层面的激励。他们往往只享有工资收入，很少参与增量分配，抑制了员工工作效率的提高。同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对企业缺少安全感、归属感，因此在工作中难以实现较高层次的尊重的需要、自我实现的需要，工作中难以得到精神上的愉悦感。

1.4 人才结构配置上的偏向性

在我国的家族企业中，多数都会不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员的配备，缺乏对人力资源的统一部署与协调配合，极易形成短暂发展的局面，致使企业虽然有先进的技术能力、良好的产品性能，但由于管理跟不上、废品率高、成本降不下来、销售上不去、售后服务搞不好，企业的整体经济效益不仅没有很大改观，反而极易陷入衰退。

1.5 人力资源开发的片面性

家族企业中，企业主总是尽可能地给予家族成员，特别是子女最好的教育及商业经验的熏陶，而对于家族外的员工，则很少有教育培训投入。与此同时，员工一般被固定在一个工作岗位上，难得有机会实施轮岗，也难有机会得到晋升，因此难以留住对企业发展有利的高端人才，由此导致的员工流失不仅会造成企业人力成本的增加，而且流失人员中的有专长、有管理经验的专门人才会带走商业、技术秘密和客户，从而给企业带来深远的负面影响。

2 发展阶段家族企业人力资源管理的战略选择

处于发展阶段的家族企业在人力资源管理上存在的上述误区，制约了家族企业的进一步发展壮大，必须进行有效的管理创新，实施人力资源管理战略规划，最终建立科学合理的现代人力资源管理体系，才能实现企业长足的发展。

2.1 引入现代管理理念，建立现代企业制度

家族制企业与现代企业管理理念并不冲突，相反，家族制企业发展到一定程度后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，家族化管理已力不从心，必须适时引入现代管理理念，建立现代企业制度，实行委托代理制，形成通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人，通过制度规范形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员要一视同仁，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。

2.2 建立科学合理的人才结构

家族企业规模扩大后，在人才认知上，要以能力型人才的引进为导向，认识到企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构的优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。另外，在企业成长期，与技术型人才相比，企业更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的管理人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。

2.3 构建有效的人力资源激励与约束机制

在家族企业建立现代企业制度后，家族成员应当逐渐退出，为使外部职业经理人才能很好地发挥作用，必须建立起有效的激励和约束机制，在实现正常的收入激励基础上实行长期激励，如配车、送房、配送股权等，同时应着重加强精神激励。在精神激励方面，要把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。与此同时，还要建立有效的约束机制，严格按照规章制度和业务流程办事，利用外部社会职业经理人才市场对职业经理人进行监督，有条件的企业还可以加强监事会的内部监督作用。

2.4 对人力资源进行有效的开发

相较于国有企业，家族企业人才的开发与培养更是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须与相应的人力资源开发培养计划相配套，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人才的吸引力，维持人才数量与质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题，真正实现家族企业的可持续发展。

[1] 王改英，我国家族企业人力资源管理问题探析，新乡教育学院学报，2008，3.

[2] 王金营.人力资本与经济增长：理论与实证[M].中国经济出版社,2001.

[3] 付一辉.人力资本概念研究[J].财会月刊,2007（3）.

Based on Strategic Family Firm Development Phase Human Resources Management Research

Kang Li

This article links to the current Family firm human resources management reality，analysis the Family firm human resources management present situation’s，the union Family firm’s characteristic，proposed the development phase Family firm human resources development and the manage mentstrategic choice，by promotes Family firm’s sustainable develo pment well.

Family firm;resources;strategic choice

F241

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1000-8136(2010)32-0070-02