策略威胁在破坏性领导行为中的平衡作用

弓 慧

（山西师范大学管理学院，山西 临汾 041004）

近些年来，组织科学中，许多学者研究组织政治中非公正、工作场合暴力、挑衅、威胁及不道德行为，这对理解破坏性领导（destructive leadership）有一定的影响。目前国内外的研究都认为威胁是一种负面行为，笔者认同威胁可能有一些性格倾向或环境经历的影响；但认为策略性的领导威胁行为，作为一种在工作中影响他人的方式，不仅能提高威胁者的权威，而且可能增加工作目标及其绩效。笔者尝试探索策略威胁作为“破坏性领导”的新视点，拓宽建构它的领域。

1 文献综述

在欧洲和澳大利亚,威胁bullying（有时被称为mobbing）已经有十几年的发展了,集中研究很可能开始于20世纪90年代初期的英国,被人们称为“政治瘟疫”（Lewis，1999）。直至今天，威胁仍是讨论和辩论领导行为的主题。作为一种研究趋势，它不断发展和成熟,有些研究者认为在威胁中,受害者有相似的性格和个人特征，如死心眼的、内向的、耿直的、神经质的等通常表现为很差的自我形象，这些使他们成为受害目标（Matthiesem&Einarsen，2001）。尽管一些研究者认为没有产生威胁的特殊环境条件，但大多数仍认为组织条件对威胁有一定的影响，这些条件包括:低控制、角色冲突、对管理不满意、高合作要求（Matthiesem&Einarsen，2001）、组织规模（Einarsen&Skogstad，1996）和官僚化（Salin，2003）等。研究表明，规模大的组织，雇佣有专治倾向和独立性的个人,倾向于产生威胁，而且有人认为威胁发生在极具变化的组织中。对威胁行为的一个全面研究表明，威胁在所有情景中都有坏的影响，对工作满意度和受害者的健康有负面影响，易导致人事变动、旷工等。由于这些负面影响，大量的文献尝试着解决工作中的威胁,这些早期的研究给了我们看待威胁的独特视角。

2 对领导威胁行为概念的达成

2.1 对威胁的定义

当我们在字典中查询“bully”时，我们发现有两种完全不同的意思：第一种是恃强凌弱的人；另一种是勇敢的，口语是：“干得好!做的棒!”这些不同的意思很可能反映了威胁自相矛盾的感觉。从目前的研究领域看，多数认为威胁是负面的,但有时认可那种强有力的、主导控制的领导方式。

2.2 威胁是组织政治的一种形式

我们定义领导威胁是对行为的一种影响，它是令人挑衅的。然而，它并不局限于这样一些行为，领导威胁同时也包括一些更为微妙的影响形式，例如：含蓄的威胁——它在本质上并不是公开的敌意。尤其是领导的威胁恐吓，不管它采取什么样的威胁行为，本意和期待的结果是相同的，目的是促使人们完成一些工作目标。

3 领导威胁行为的因素及其结果

3.1 背景因素

许多威胁建立在如控制要求低、合作要求高和大的官僚体制的机构中，这些环境已经表明比其他组织更易产生威胁，如部门经理是集权的，更易产生威胁。我们调查研究威胁行为，作为一种有目的组织政治行为，而鼓励使用适度的威胁。

3.1.1 组织政治认知（POPS）

组织政治认知是组织员工对工作环境中自利行为发生程度的主观评估，其中包含了个体对这种自利行为的归因。作为一种主观评估，控制力低也是威胁的一种行为归因。而且，集权化相对于组织权力的分配也被认为是组织政治，对威胁的起因有很大影响。尽管下属可能接受一个威胁恐吓的老板，组织可能支持“不惜一切代价把工作做好”的价值体系，但适度的威胁要求和合理的工作目标对理解威胁是很重要的。

3.1.2 受害者

对受害者的调查表明，受害者大都拥有相似的性格特点，他们大都内向、软弱，使其成为目标；同时，个人不能很好的处理威胁将导致领导易于采取这种形式达成个人或组织目标。

3.2 领导个人特征

3.2.1 回顾个人特征

Mariano（1995）指出威胁有两种类型：成功的和失败的。失败的威胁不会在组织中持续很长时间，它由产生的问题引起；成功的威胁行为通常是合理的、有策略的，它能促进完成组织目标，提升绩效。为了了解威胁何时成功何时不成功，很有必要检查领导特质。一些人表明威胁手段是领导者用来抵消他的不安全感和缺陷，满足一种优越感；有些认为威胁与个人成长环境有关，家庭或成长时期的环境如压迫、强制、命令、教育等对其易于使用威胁手段有关。虽然威胁与个人特质有关，但我们认为领导艺术在威胁手段中是主要因素，这是区分成功和不成功的关键要素。

3.2.2 领导艺术

在工作场合，领导艺术是处理工作情境事务能力的一种表现。政治熟练型的领导者了解工作情景及其下属，使得他们能有效地使威胁作为一种有策略性的影响机制，帮助他们去完成工作目标和增强名誉，这些领导者选择最适合的场景去实施策略，同时把负面影响降到最低，在调查中发现那些工作不积极的下属事实上需要使用威胁手段去促使他们努力完成工作；另一方面，政治艺术贫乏型的领导者并不是根据情境和部属的情况而实施，而是实施所谓的经典威胁行为即无理要求、不顾后果强制实施采取激进手法等，这一威胁的结果将是负面的。

3.3 领导威胁行为的结果

3.3.1 对自身的影响

名声是一个社会现象，与个人贡献和地位等特定的社会认同相关。威胁行为的实施一般是达成个人和组织目标。Pfeffer把个人名声和权力相连，认为通常随着名声的传播，他们将获得更多的权力，如果有权力去完成工作时，将会遇到更少的抵抗。在组织行动中，如果把威胁手段运用的好，可以使下属不敢懈怠，认真努力的完成工作，从而达到领导的个人与组织目标，进而获得名誉。

3.3.2 对追随者的影响

3.3.2.1 工作绩效

多项研究显示威胁行为将会恶化工作动机与降低士气，进而对产品质量及服务产生不好影响，然而威胁和恐吓行为对短期工作任务却可以见效。

尽管作为长期影响或短期影响的威胁是不同的，但调查发现大多数受害者当面对威胁时，表现顺从，而且能很快完成应做的任务。对控制力低的组织或完成任务效率低的下属来说是一种短期的策略。情景领导力表明领导在对待不能也不愿意承担责任的低成熟度的员工时，需要采取胁迫力量促使其完成任务。管理者在熟悉的工作情境中由于能意识到这点，可能对这样的员工及时采取威胁措施，因此在这些案例中，果断的策略威胁可能对工作绩效产生正面影响。而且研究表明受害者受到威胁时通常首先表示顺从，然后久而久之会离开组织。旁观者及他人当观察某人被威胁时，他们将会尝试着去理解为什么威胁会发生，把自己和受害者的行动相比较，或许促使自己改变行动以避免威胁。这样，威胁不仅仅处理了目标任务，同时也增强对旁观者的控制，这表明在某一环境下，果断的策略威胁将会导致绩效增加。

3.3.2.2 工作压力

一般的组织威胁行为是由领导在高强度工作任务中，下达完成目标与任务的命令。因此，它会产生工作焦虑及工作不满、旷工、离职、诽谤、身心健康损伤、医疗成本、失去创造力等负面影响。个人由于受到威胁时可能感觉自己能力欠缺，效率低下，产生一种自我厌烦的感觉，这样可能增加压力，害怕实施一些行动，所以威胁不仅仅影响个人的态度还有工作绩效；然而如果领导者使用有策略的威胁时，应用领导艺术采用最适合完成目标和任务情境下，可以激发员工潜在能力，通常呈现的是一种渴望的认同。这种威胁在某一特定场景使用，不可能是下属的长期压力，反而带来工作上长期的努力与改进。

3.3.2.3 工作态度

个人在经历了威胁后比那些没有受到威胁的人更容易产生抵抗情绪，如果他们仍呆在工作岗位，他们对工作的态度无疑会消退。即使员工对组织表现忠诚，但是领导者使用威胁方式对待员工，既不会使下属产生尊重、信任，也不会使他们服从。所以，作为一种组织形式，武断的领导威胁与低水平的员工信任、忠诚、满意度有关，而且还可能产生员工愤世嫉俗；然而有策略的威胁，通过选择合适的场景行为，设计出期望的结果，是一种反面的鼓励，可以增强个人在工作中的绩效，加强下属的信心。

4 讨论与展望

4.1 小结

组织中的威胁行为是近年来研究关注的焦点，在文章中认为它是组织政治的一种行为方式，领导者可能使用威胁作为一种有策略的方式给下属施加影响，尽可能快速完善个人组织目标。因此，笔者认为这种方法是对破坏性领导行为的一种平衡和补充。

我们打破传统理论和研究，认为有政治技能的领导者可能使用策略性威胁这样一种方式来完成个人或组织目标，产生积极的结果。对消极怠工或不成熟的员工进行威胁时，不仅对组织而且对个人都有潜在影响。对组织，可能取得短期地增加产量达成目标；对个人，当他们遵守威胁的要求，而不能完成工作任务最终会选择离开组织，他的位置可能会被更有能力的个人取代。而且，旁观者或他人通过观察领导威胁行为，为了避免成为那样一个目标，从而改变自己的行为，最后威胁可能提高他们的个人能力，挖掘潜力、提高效率。

文章从威胁的定义谈起，探讨了威胁行为产生的各种因素包括个人特质、背景条件，先前经历的威胁行为以及受害者的个人特征等，并分别指出了对领导自身及下属的影响。作为一种政治行为，领导威胁大部分是从黑暗面或负面影响来理解，本文使用的策略威胁，扩展了领导力视角。

4.2 将来研究方向

文章在总结前人研究的基础上，提出策略威胁这样一个概念。虽然在组织中进行了考证，但在这样一个科学调查的新领域里，实验测量是很必要的，而且调查威胁这样一种行为，可能不同的人有不同的理解，个人主观感受对调查结果有很大的影响，所以对将来的建议是抽取大范围样本采用实验测量的方法进行调查研究。

我们对领导威胁这样的行为很熟悉，它的存在是不能忽视的，继续这方面的研究将会提供给我们一种视角去处理个人和组织的行为，如果我们能利用它潜在的积极影响，同时在组织中减少破坏性的影响，对领导行为的延伸研究是很有意义的。