金融危机下家族企业管理的创新

杜 倩

一、金融危机下家族企业的现状

源自美国的金融危机引发了全球经济动荡，冲击了正常的世界经济秩序。中国自然也没有幸免，不少企业受到了不同程度的影响。

中国的家族企业占企业90%以上。据国家发改委中小企业司统计表明，仅2008年上半年，全国就有6.7万家中小企业倒闭。以广东省为例，根据广东省各地中小企业行政主管部门上报的企业关闭情况，2008年1至9月企业关闭总数为7148家。从广东省中小企业局发布的统计结果看，关闭企业主要集中在纺织服装、五金塑料、电子产品、陶瓷建材等行业。

虽然国家及时出台了诸如降低中小企业贷款门槛、调整企业增值税与出口退税税率等政策，旨在减轻企业特别是中小企业的负担，让企业能够顺利度过金融危机。但中小企业管理中存在着许多现实问题，并非短期内所能解决。

二、我国家族企业在发展中存在的问题

（一）战略思想缺乏

我国许多家族企业盲目发展和扩张，不重战略，不懂得市场的规律和秩序，最终导致经营失败。虽然一些家族企业把握住了市场机遇，取得了成功，但在日后的经营中，由于经营思想落后，没有高瞻远瞩的眼光，严重影响了家族企业的发展壮大。

（二）融资困难

融资困难是阻碍家族企业发展的核心问题。首先，家族企业发展过程中取得银行信贷难。家族制企业以血缘为纽带，以家族利益为目标，管理粗放，制度缺乏，生产技术水平落后，抵御风险能力差。这大大影响了银行对家族企业发展前景的信心，从而影响银行向家族企业放贷。其次，家族企业融资方式少。直接融资渠道主要是通过股票、债券等筹集资金。虽然针对中小企业开设了创业板市场，但要求极为苛刻，一般企业登陆困难。再其次，信用程度低。有些家族企业用尽各种方式制造虚假报表。在税务部门面前，报表严重失真，作假账，报表上无利润，更有甚者把盈利做成亏损，通过各种手段逃废银行债务，使它们信用度大大降低。

（三）家族企业治理结构不合理

美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”强调家族企业由家族成员大部分或基本掌握企业所有权和经营控制权。家族成员在企业中处于绝对控股状态，传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式，但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足。集权导致民主和集体的决策机制的缺乏，失误的可能性要更大一些，同时，不利于吸引外部资本，不利于企业做大做强，制约其规模的进一步扩大。

（四）家族企业人力资源缺乏

在企业不断扩张的过程中，优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，他不可能永远局限在一个家族之内。家族企业用人唯亲会导致企业人才渠道不畅，使企业出现人力资源危机。因为长期的家长制管理，血缘和亲缘关系，存在对员工信任上的区别，使企业产生一种排外现象，一般外来人始终难以融入组织之中，受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约家族企业的发展。

三、金融危机对家族企业的机会

著名互联网企业——阿里巴巴集团董事局主席马云2008年11月17日表示，“当前这场金融风暴对于中小企业来说，带来更多的是机会，希望在网络技术的帮助下，中小企业能促进世界产生变化。”

（一）家族企业自身优势

1.由于家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间非常信任，非常团结，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力，减少了组织内部运转过程中出现的人际摩擦，也减少了对组织成员进行监督、控制所需要的成本；

2.对市场变化的适应性强，对顾客新的需要能迅速地作出敏捷的反应，合理地调配资金和劳动力资源，及时开发和生产出市场所需产品；

3.决策速度快。家长制的权威领导，可使得公司的内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，决策速度变快，使家族企业成为有效率的经济组织。

(二）家族企业的机会

摩根士丹利大中华区首席经济师王庆2008年10月16日称，“从一定意义上讲，这次美国次贷危机引起的全球经济危机，给中国创造了一个机会。从长远来讲，实际上每次危机之后，总是全球各国之间力量对比发生变化，随之重新界定国际经济和政治秩序。”

金融危机后，中国正在积极推进产业升级和企业转型，以适应市场和需求的变化。这为家族企业的发展带来了更多的机会，不再是集中在制造业、商业、餐饮业、建筑业与农业，将有更多的机会向其它各领域渗透扩张，进入到竞争性行业的各个领域，如金融、电子、能源、运输、服务等各产业。家族企业要抓住机遇，淘汰落后产品，增强竞争优势，在新的市场格局中，进行战略性的选择，通过资本灵活运营，在市场中拥有自己的空间。同时，金融危机必然带来管理和技术的创新，家族企业要努力提高创新能力，进而推出新的适用产品。因为与其他企业相比，家族企业更新管理和技术的成本相对比较低。

四、家族企业管理的创新

（一）战略创新

2009年中国企业管理研究会与会专家认为，我国企业的战略转型目标，一是促进企业竞争战略从“低成本”向“差异化”转型；二是促进企业盈利战略从“纯外贸模式”向“一体化模式”转型；三是促进企业生产战略从“规模扩张”向“质量提升”转型；四是促进企业成长战略从“跨越式发展”向“可持续发展”转型；五是促进企业国际化战略从“参与全球分工”到“整合全球资源”转型。

我国目前的家族企业稳定性和长远性差，“富不过三代”问题严重，没有长远的战略规划。家族企业要根据所处的内外环境，准确找到自己的位置，整合自己的资源，选择创新的发展战略，稳定的推进其发展。

1.“夹缝”战略

在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部分或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。

2.产业结构导向型战略

家族企业根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱之处而制定本企业的长远发展规划和措施。这一战略的成功关键在于企业是否能抓住产业结构中的空缺或薄弱之处，使企业成为产业链条中不可缺少的一部分，从而得到稳定的发展。

3.联合竞争型战略

根据家族企业发展的客观需要，通过横向联合，与企业外部的组织建立协作关系，解决单个家族企业在经营发展方面势单力薄的弱点与不足，增强自身抵御风险的能力，不断在市场中增强竞争能力。

（二）融资创新

一直以来，政府部门对于中小企业的政策扶持力度明显不够。金融危机后，众多的中小企业倒闭，政府也采取了一些措施。比如，山西省通过搭建“银企合作平台”，帮助中小企业、民营企业解决融资难题，应对金融危机。借助相关政策，家族企业必须要有新的融资思路和方法，而不能只依靠现有的融资渠道和方式。首先健全财务制度。在市场经济下，健全财务制度，特别是加强对资金的管理，不仅是提高企业融资能力的重要前提，也是加强企业管理的核心。同时，提高自身素质，塑造良好形象，维护并不断提高企业信誉，这样才能有效地从借贷市场上获得资金。

在企业发展较为成熟的欧美国家，当家族企业发展到一定阶段，金融资本进入是一种普遍现象。对于我国的家族企业而言，融合社会财务资本的有效途径是从产权入手，走家族股份制道路，从家族单一的产权模式向股份制的产权模式过渡，可以允许国有、集体企业参股，也可以是经理人、技术骨干、职工参股，形成以家族资本为主的多元股权结构。积极创造条件争取上市，让社会公众持股，利用资本市场来筹措资金。

（三）人力资源创新

1.引进职业经理人

受儒家思想影响甚深、家文化风气浓厚的中国家族企业，“子承父业”模式是继任的主流模式。但是有些子女没有能力或者不愿继任。因此，家族企业要转变经营机制，实现企业的所有权与经营管理权分离，使管理由家族化走向社会化。设置董事会，企业主只任董事长，把经理的职位让给专门从事管理工作的职业经理人，实行董事会领导下的总经理负责制，形成股东会、董事会、监事会和经营者各自独立而又相互制约的现代企业治理结构。所有权与管理权相分离，可以充分发挥管理优势。通过对管理专家的聘任和有效使用，可以充分挖掘企业的管理效益，弥补一些企业主在管理方面的劣势，加强管理队伍。

2.建立公平的选拔用人机制

在家族企业中，人们更容易相信与自己有血缘关系的人，在创办企业、经营企业时他们不自觉地与家族内部的人共同进行。尤其在金融危机下，为了降低人力成本，很多外部优秀人才被减薪、裁掉，或者他们因为心理的不安定而自愿离开，企业人才流失严重。对于家族企业，首先要打破任人唯亲，公平的吸收社会中的优秀人才。再次，建立合理的激励机制留住人才，人才是企业不可复制的核心竞争力之一，只有留住人才，企业才能成长与发展。在物质上采用年薪、利润分成、期权等方式给高级管理人才和技术骨干以优厚待遇，在精神上给予信任与尊重，营造大家庭团结和谐的文化氛围。