华润传奇

郭大鹏

华润的几个关键词:国企、竞争性行业、多元化发展、并购扩张整合,按流行的观点看都无异于陷阱,却在十余年间基本实现了各项指标的两次再造。

2005年的一天,一位中年人独自驾车从香港出发,沿西江向广西驶去。他似乎不是一位自驾车旅行者,一路之上,所停留之处仅限于石灰石选矿站、水泥粉磨站、混凝土搅拌站。每到一处,他都会找到管理者、员工仔细了解关于水泥这种生意各个环节的问题。

这位戴眼镜、身高1.83米、体格魁梧的中年人是宋林,刚刚于2004年末接替宁高宁担任华润(集团)有限公司总经理。他此行的目的是考察华润水泥(2003年香港上市)的出路——这可是一件让人伤脑筋的事——当时水泥行业形势不好,香港资本市场也不看好,华润水泥股价已经低于净资产,基本失去融资能力,市值甚至还赶不上发行的可转换债。要不要保留这个生意?宋林心中有些狐疑。

这一趟考察成了华润水泥的转折点。之后几年里,华润水泥近乎神奇的变化让香港资本市场瞠目结舌:2006年,用4亿多港元私有化退市,经过3年改造,2009年重新上市融资60多亿港元。此事很快被选入哈佛商业案例。

乍看起来,华润水泥案例像是一次点石成金的试验,在这背后却是华润集团一整套在竞争性行业多元化发展的理念、逻辑、运作方式。再看华润集团近十余年的发展:基本实现两次再造(总资产、销售额、经营利润、净利润等各项指标翻两番);各个行业进退自如(几乎是从无到有打造了几个行业领先的利润板块,在赚取丰厚回报的前提下退出若干非主业行业)。这几乎是一个放大了的华润水泥一样的传奇。《国企》杂志深入采访华润集团十余位高管,试图在一定程度上还原一个华润十年成长的故事。

听华润的故事不能忘了几个背景:过去十多年间,国企在竞争性行业没有竞争力,国企应该退出竞争性行业几乎形成社会共识;“多元化陷阱”是稍微读过一些管理书籍的人都能信口道来的,专业化公司才是潮流所向;快速并购扩张的后遗症成为企业界一大教训,两家央企华源、三九是典型的反面教材。在竞争性行业,通过快速并购扩张,走多元化发展道路,这几条(曾让无数企业折戟沉沙)华润全占了。

育种

截至今年4月,华润集团总资产已经达到4500亿港元,主要分布在6+1的板块中:地产、电力、消费品、燃气、水泥、医药,还有金融。其中医药和金融还有待整合发展,地产、电力、消费品、燃气、水泥则都已经具备行业领先地位。这后五大板块,都经历了从埋下种子,到育种成功(华润称之为孵化和培育),到迅速并购扩张发展壮大的过程。

仅从市场表现看,人们往往只关注到并购扩张的那段经历,而忽视了前期默默无闻的播种和育种阶段,这样就把华润和许多盲目并购扩张的企业混同了。而播种和育种的故事,才是理解华润的钥匙。

宁高宁曾被评为2001中国经济年度人物。2002年初的颁奖会上,颁奖词不无溢美地介绍:“根在大陆,身在香港,眼观全球,他是用金融资本整合产业资本的探索者。”但宁高宁在获奖演说中并不领情:“我觉得中国的企业界在过去制造了很多也很有害的词,资本运营这个词是其中之最。我觉得这个词本身,已经给成长中的中国企业带来了很多误导,应该有个纠正。”

这还是在获奖台上,据现在华润集团副总经理陈朗回忆:在台下宁高宁的反应是大怒。

对华润来说,并购扩张,借助资本的力量始终都只是一种工具,一种借以实现战略的方式。华润真正的竞争力在于文化,在于理解产业制定战略的能力,在于组织能力,在于优秀的经理人队伍。

了解这些,就不能回避育种的故事。这些板块的育种可以分为两类:一类可以追溯到上世纪90年代早期,爆发期基本在第一次再造华润过程中;另一类则始于上世纪90年代后期甚至更晚。在育种阶段,华润经理人的创业精神和学习能力最值得关注。

啤酒同城战

1993年7月,青岛啤酒在香港上市。那时候人们对招股说明书还觉得新鲜,宁高宁读了青啤的招股说明书,发现这是一个不错的生意。当时华润和沈阳市政府已经有合作,于是提出与沈阳雪花啤酒合资的想法,1993年底双方签约成立沈阳雪花啤酒有限公司(由华润创业代表华润),1994年1月1日挂牌成立。

沈阳雪花只是播下了种子,真正的育种则在大连实现。1996年,华创收购大连渤海啤酒厂并改为大连华润啤酒有限公司,现在的华润雪花啤酒总经理王群一年多后被任命为总经理。由于华润啤酒有外资啤酒巨头SAB49%股份,王群上任后首先面临的是外方股东的质疑:这个人,从来没干过啤酒这行,也没有MBA学历,能干好吗?大连市也投以疑虑的目光:搞贸易出身的华润能做得好啤酒吗?更严峻的局面是:在大连啤酒市场,渤海啤酒厂长期亏损,只占约20%的市场,竞争对手大连棒棰岛啤酒厂占据80%市场。

在一片质疑声和对手的强大压力下,王群建团队、跑市场,埋头苦干。两年后大连华润啤酒市场占有率升到了70%,而对手则变为30%。与此同时,在激烈的市场竞争中,王群带领的这家啤酒厂成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的。又过了两年,大连华润啤酒收购了棒棰岛啤酒厂。

王群和他的团队用业绩向股东(华润集团)证明,在竞争激烈的市场,华润自己的经理人团队可以令一家亏损企业从小变大,扭亏为盈。王群也很快不断升迁,成为华润雪花啤酒的总经理。这就是华润的业绩文化,有了好的业绩,就可以升职。

王群大连战役的同时,华润对中国啤酒市场开始了迅速的并购整合。

笔杆子和明星电厂

1994年,王帅廷面临他人生最重要的一次转折,但这次转折并不顺利。

这一年,正在探索贸易向实业转型的华润抓住电力体制改革的机遇,作为外资参股35%成立徐州华润电力有限公司,负责建设运营徐州电厂。徐州电厂是曾经上过3次总理办公会,当地历史上破天荒的大项目。

这时华润对电力可以说是一窍不通,徐州市政府推荐副秘书长王帅廷负责徐州电厂建设。面对这个在政府工作了12年,从没搞过电力的笔杆子,华润和北京方面的股东都不同意,要求徐州市重新推荐。徐州市委书记、市长分头去北京和香港做工作,说服股东接受这个笔杆子。

足足等了4个月,王帅廷出任公司总经理、党委书记的决定才被接受。这4个月里,王帅廷也没闲着——在政府里组建电厂的团队。38岁的王帅廷心里充满了干大事的冲动,不管股东信不信,自己特别想试一试。上任后的一个场景让现在的华润集团副董事长、华润电力首席执行官王帅廷印象很深:董事会之后吃饭,他这个总经理没有被安排上主桌。

后来的事实证明徐州市的领导是独具眼光的。王帅廷创造了中国电力建设史上的一个奇迹:当时国家预算是30亿元,而同类型电厂一般超预算,平均水平是36亿元左右,最贵的达到了50亿元,徐州电厂比国家平均水平节省了6亿元多。徐州华润电力有限公司也成为中国第一个真正意义上的独立发电商——出资人、建设者、运营者三位一体——以往都是国家投资,电力局组织建设和运营。这个种子的另一个珍贵之处在于,为华润进军电力储备了人才。现在华润电力的经理人,50%来自徐州。

让徐州市领导意外的是,王帅廷由此投入了华润的怀抱,副市长的机会也被他婉言谢绝。

1999年,看到华润集团正在选择重点发展的产业,王帅廷以个人名义给集团写了一封信。信中罗列了对中国电力行业发展机会的认识,建议集团大力进军电力。不过,这封信在相当长时间里没有得到回复。

半个水泥厂

宋林去广西考察的华润水泥,是从半个水泥厂成长起来的。

不可否认,华润在上世纪90年代的许多实业化投资相当盲目,水泥就是一例,前面讲的啤酒和电力其实也一样。宋林1998年出任华润集团企业发展部总经理时,面对的竟然有83个项目,一天看明白一个,也要用掉他两个多月的时间。这种情况也是情有可原,一群做贸易的人,忽然发现贸易没有出路的时候,很自然地会按照以往贸易的品类向上走,做实业:从卖布到织布,从卖钢铁到炼钢铁等等。

华润的水泥业务就是一个中外合资的东莞水泥厂。水泥厂的业务简单说是“两磨一烧”:把石灰石磨成生石灰是一磨,把生石灰烧成熟石灰是一烧,把熟石灰磨成水泥是又一磨。东莞水泥厂的功能就是第二磨,所以说是半个水泥厂。华润是大股东,负责筹资但基本不参与管理。水泥厂2008年4月投产,正赶上亚洲金融危机,设计100万吨产能,2008年只销售了20万吨。这个总投资6.8亿的项目,投产之日就是亏损之时:2008、2009共亏损1亿元。

这时华润集团坐不住了,决定派自己的干部去管理。现在的华润水泥董事长周俊卿身不由己地成了这个人选。当时领导几次征求周俊卿的意见,以前负责机械进出口贸易的她每次都回答不愿意去,因为确实不懂水泥。后来领导说你先去顶3个月,我们再找人,周才不得已去了东莞。

当时的东莞水泥厂周围还是一片庄稼地,这已经让人失落了,但更难受的还在后面,东莞水泥厂是典型的股东直接参与管理。几家股东有的负责原料,有的负责销售,周俊卿几乎插不上手。

有一次,水泥熟料没有按原计划从日本运来,周俊卿决定另外进口一船。日本方面的股东代表大发雷霆(因为按惯例熟料是由他们提供),来找周俊卿说事儿。周说:我要出去,没时间。对方:就10分钟。周说:10分钟也不行。对方说:那5分钟。周说:那你快说。对方说:为什么没经过我就另外进口熟料?周说:原料部和生产部反映熟料不够,来请示我,我批准了。就是这样。然后拿上包就出去了。

就在这样的对抗中,周俊卿逐步建立了华润的团队,第一年减亏,第二年赢利。她也逐步成为水泥专家。

东莞水泥厂的软肋是只有水泥生产的一个环节,于是,周俊卿准备收购一家水泥厂,补足软肋。这个申请报上去,宁高宁和宋林都没看好,周俊卿反复争取,拖了很久才得到批准。他们收购的是广西第二大水泥厂,一个亏损国企。2001年亏损800万元,收购后2002年赢利1200万元,2003年赢利3300万。

也是在2003年,华润水泥以介绍形式上市。上市的一个意图是把华创的混凝土业务剥离出来与华润水泥整合,华润水泥的股票作为分红给华创股东。

这个种子似乎培育成功了,但很快就陷入了2005年的困境,于是才有了宋林的广西之行。

从无到有的燃气

如果说,其他的种子都是前期无意种下的,华润燃气则是纯粹从无到有,完全靠经理人的创业激情打磨出来的。

2003年,华润石化公司副总经理王传栋越来越坐不住了。华润石化长期以来是华润最重要的板块,但是现在看前景并不好(后来卖给了中石化)。这时华润集团董事长陈新华提出“再造一个华润”目标已经两年,各个板块的经理人都在想方设法成为集团发展重点,争取更多支持,迅速发展壮大。王传栋由石化产品的贸易很自然地看到了城市燃气这个行业。经过调研,王传栋正式给集团提出建议。这个领域太陌生了,华润集团的领导谁也吃不准。宋林在石化公司待了12年,所以成了王传栋重点游说的对象。终于,宋林同意让他试一试——这是一颗很快就会闪闪发光的金种子。

城市燃气属于公用事业,牵涉千家万户的利益,地方政府的重视程度远高于一般行业。华润虽然牌子大,形象好,但是没有任何经验,怎么能让人放心呢?王传栋的起步之难可想而知。他去拜见一位开发区招商局的副局长,足足3分钟,人家没抬头,没让座,更不用说倒水了。

这时多元化企业的好处体现出来了。借着宋林去拜访苏州市领导谈其他项目的机会,王传栋跟过去把燃气的事也说了,于是他得到一次投标的机会,可是燃气的标书长什么样儿他根本就不知道。这一次王传栋的标书只有几页纸,还是参考同行的资料。那时候,真是“抄都能抄错了”。2004年1月1日,华润苏州燃气项目启动。

苏州项目各方面都效果不错。到2006年前,王传栋又试了几个项目,无一失手。燃气终于成为华润集团重点发展的板块。“战略是做出来的,不是写出来的”,王传栋说。在华润,即使是集团不看好的产业,只要经理人做出了成绩,找准了符合集团标准的生意模式,一样可以扬眉吐气。

后来得到发展壮大的种子还有一个零售业务。华润在上世纪80年代就涉足超市,90年代进入内地,但是一直成效平平,直到2002年收购万佳。但是整合万佳的故事格外困难重重,我们将放在后面介绍。华润的地产也是一个很早就播下种子的板块,但华润置地的真正爆发是在2005年以后,前期的培育事实上走了弯路。

第一轮爆发

培育种子的同时,华润的整体质量在不断改善。1996年华润开始全线结束贸易业务,转向实业化发展,1998年传统贸易业务基本结束。1998年,宁高宁在一张纸写下6S概要,随后开发的6S管理体系,管住了业务庞杂、规模巨大的多元化企业,后来发展成为华润的战略管理体系。2000年后,“集团多元化,利润中心专业化”成为华润多元化发展的标准。

2001年华润董事会提出了“再造一个华润”的战略目标,即以2001年为基数,用5年或更多一点的时间,使主要业绩指标翻一番(2005年提前1年实现)。华润的战线也来了个大转身,由背靠内地改为面向内地。

种子培育到一定程度,就要进入爆发式成长的阶段。2001年,华润的并购整合开始让业界惊呼,其中以啤酒和电力最引人注目。爆发的故事我们不要被让人眼花缭乱的并购迷惑,这里要格外关注华润在大举进入一个产业前的战略考量。

电力低成本模式

过了一年多。王帅廷在一份集团内部材料上看到他的建议书被全文转发,他意识到,华润电力要进入新的发展阶段了。2001年,汇丰银行的一份电力产业评估报告的建议也推动了华润。华润决定抓住机遇、快速切入、加速发展电力行业。2001年华润电力正式组建。

宁高宁对王帅廷说:现在要把电力作为重要资产考虑,给你20亿,要选好项目,也不能弄过了。这是宁高宁通盘考虑后有所保留的额度。后来宋林又给王帅廷吃定心丸:你只管去找好项目,不用太顾忌20亿的限度。有了好项目,谁都会考虑的,20亿只是个初步的盘子。

果然,没到两年20亿元就突破了。王帅廷用这20亿元投了4个电厂,做一个成一个,无一失误。我们可以看出来,多元化的华润集团下属的利润中心是无限追求专业化的。

2001-2003年,华润投资了多家电厂,如湖南鲤鱼江、河北衡丰、常熟、温州等。这段时间内,还有两个因素给华润带来了机会:一是由于国内电力体制改革滞后,跨国公司在中国投资的电厂难有收益;二是美国安然事件重创跨国公司股价。2002年,华润分别收购了美国赛德能源、丸红株式会社、迈朗三家公司在国内所拥有的电厂,包括广东沙角C电厂、湖北以及广东等电厂。

王帅廷当时就很庆幸:“收购的资产全部是相当好的资产,而代价则相对便宜,这主要得益于安然事件的发生,使得投资者对美国能源企业产生了怀疑,导致了股价一直下跌,比如迈朗从当时的股价70块跌到7块多,而我们收购所依据的就是7块多的价格。当时这些企业面临着国内银行的压力,必须处理资产以降低负债率,这给我们带来了机会。”

整个2002年,华润投资新建和收购的电厂达10家,投资上百亿元。这一番爆发后2003年11月,华润电力在香港上市,集资30亿港元。华润电力可以进入更大规模的爆发了。上市后宁高宁对王帅廷说:现在平台不一样了,市场给你配置资源,这就像水多了加面,面多了加水,良性循环了。

2001年,华润电力利润只有几千万元,2003年是5.6亿元,2009年是53亿元。

华润电力的低成本不仅体现在并购,在投资建设、电厂运营方面,华润电力都是低成本的典范。2008年,全国电力行业亏损400亿元,而华润电力依然有17亿元的净利润。

啤酒扩张与整合

王群的战绩固然令宁高宁大为欣慰,但这还不足以让啤酒成为华润重点发展的行业。宁高宁曾经深入研究中国啤酒行业的发展脉络。从上世纪80年代末开始,中国的啤酒消费迅速升温。当时的啤酒归轻工业部管,不到十年时间,90年代末,中国已经有800多家啤酒厂,市场极为分散。这时的啤酒厂还都是好朋友,因为各居一隅没有多少竞争。但是渐渐地随着互相渗透,竞争越来越激烈,朋友往往都成了敌人。而随着竞争的演化,许多地方国有啤酒厂在经历短暂的繁荣后都开始陷入亏损。对于看好啤酒市场又有足够资金实力的华润来说,这显然是一个不会重演的历史性机遇。

在确定进入啤酒市场之后,华润又进一步分析中国的人口、消费水平、经济水平,然后确定了沿江沿海的区域战略。这样,华润的收购就有了严格的战略界定,符合战略的就积极争取,不符合战略的诱惑再大也不动心。

有了清晰的战略,再去看那数十次让人眼花缭乱的并购,才会发现并购对华润来说,真的仅仅是一种方式。

抓住机遇通过并购迅速实现扩张只是华润雪花爆发的一部分,更重要的是随后的整合。只有有效的整合,才能真正创造价值。

王群有些得意地拿出一个统计:现在华润雪花高层管理人员570多人,从外部招聘的190人,占33%;并购企业高层管理人员120人,占20%;并购企业非高层人员270人,占47%。后两部分合计占67%。也就是说,华润雪花大部分高层管理人员来自被并购企业。这体现了华润包容的文化,再加上先进体制机制、管理方式,华润雪花的整合出乎意料地顺利,到现在仍保持了强劲的增长。

2002年曾有媒体刊发《宁高宁的致命诱惑》,批评宁高宁的资本扩张降低资产质量,引来资本市场的冷遇,原因归咎于华润有资本无管理。如今多年过去,这种说法显然是只看到了华润雪花扩张的速度,而忽视了前半段的培育和扩张后的整合。

啤酒、电力、零售,成为“再造一个华润”阶段的主力军,而且在第二次再造中继续发挥作用。

挫折

华润的第一次再造在2005年实现。从一些种子的培育到第一次再造完成,不论宁高宁还是宋林,都是在对中国经济发展有了基本判断,对希望重点发展的产业有了较深认识后,开始摸索一条在战略指导下进行产业整合的路子。这样的摸索不可能一帆风顺,华润也遇到了不少挫折和失误。

万佳冲突与新生

提起万佳整合的故事,宋林现在仍然感慨万千。

2002年,华润从万科手中收购万佳超市,希望将华润的零售业务与之整合,重点发展零售板块。当时的分析是,零售是华润喜欢的典型的人口驱动型的行业,中国的零售行业还没有出现真正的领袖,零售行业又是可以诞生世界500强的行业。宁高宁对万佳整合寄予厚望,宋林出任董事长,任用万佳原来的明星经理人做CEO,华润自己的经理人做副职。

但是宁高宁和宋林的美好设想遇到了空前的阻力。万佳是一个典型的创业型企业,创始人个性极强,对手下习惯于粗暴的态度。他的口头语是“滚出去”!开会时,手下一言不和就是“滚出去!想明白了再进来”。这与华润的文化格格不入。华润的文化最反对个人英雄主义,强调简单、坦诚、阳光,强调关爱员工,以人为本。

这种冲突愈演愈烈,华润万佳很快形成了万佳派和华润派,针锋相对,互相掣肘。不到一年,业绩迅速下滑,所有最初的美好目标都化为泡影。据陈朗回忆,当时宁高宁、宋林、万佳的CEO喝酒喝得都要吐血了,掏心窝子的话说得泣不成声。可惜都无法缓和冲突。现在想起来,宋林还感叹:文化真是太重要了!

无奈,宋林只好炒掉CEO。这时陈朗主动请缨接手万佳,2003年初走马上任。

这时万佳已经一片混乱。听到陈朗要来,有些老万佳的人就跑了,老华润的人则兴高采烈。而陈朗接到宋林的第一个要求是到超市学习。那个春节,陈朗每天一早来到超市,和员工一起工作。超市要开门了,但是冬瓜还没有切好,这时候慢慢切是来不及的,只能用刀快速地剁,但是要剁匀了还真不容易。

陈朗把万佳改名为万家,体现对人的关注。随后就开始渗透华润的文化,调整经理人队伍(有几个先前兴高采烈的老华润的人也被他炒了),摸索零售的生意模式。习惯搞资本运作的陈朗终于摸清了零售行业的路数,找到了清晰的总体战略:“全国发展、区域领先、多业态协同。”同时,他又提出“开店+并购”的发展战略。2004-2007年,华润万家先后收购江苏苏果超市、宁波慈客隆超市、天津家世界超市。在发展万家主力业态的同时,通过并购的发展战略迅速占领了区域市场,快速提升了万家的规模。截至2007年底,华润万家销售额超过500亿元,门店近2500家,居中国连锁超市第一位,成为中国最具规模的零售连锁企业之一。

华润万家,在陈朗空降之后,逐步成为华润两次再造的生力军。

并购整合憾事

2000年前后,宁高宁和宋林有一个关于地产行业整合的绝妙构想:通过华润置地把北京华远地产和深圳万科地产整合到华润旗下,一南一北遥相呼应,形成当时中国最大的也最有前景的地产公司。这个设想如果实现,现在中国的房地产行业格局一定会另是一番模样。

到2001年,华润置地通过收购深圳市持有的万科股权成为万科第一大股东,同时已经控股华远。但是华润忽视了任志强和王石两位地产大亨的个性,这个设想最终以华润收购华远资产,任志强出走重新组建新华远告终。

现在说起来,这次失利仍是宋林职业生涯中的一大憾事。

2001年,宋林主持收购浙江家友超市。这次收购如果成功,则为华润超市业务在浙江打开局面。但是由于种种原因,这次收购流产。失利中也有收获,宋林在和家友交涉过程中,跟家友的经理人团队沟通很好。后来这支队伍跟着宋林出来,成为华润万家浙江公司的主力。

在医药领域,华润也曾两次失去良机。2000年,华润想收购沈阳东北制药,双方已经谈得差不多了,因为财务调查出现问题,收购告吹。2004年,已经持有云南白药28%股份的华润竞购云药集团,但是被民营企业东盛集团联合国药集团占先。随后为配合云药集团重组,华润卖出了已经持有的股份。这次失利让华润进军医药产业的大门又一次被关上。更遗憾的是,一年多以后,东盛集团就退出了云药集团。

第二轮爆发

多元化企业,就这样在进进出出中成长。2006年,华润又提出“再造一个新华润”的战略目标。在第二次再造的过程中,华润的举措更从容、更有章法、更成熟了,而失误和挫折则不容易看到了。

水泥下市又上市

宋林驾车广西之行后,对水泥的生意模式已经看清楚了:水泥是靠近资源端的产业,最核心的资源就是石灰石,掌握了优质石灰石资源就等于成功了一半;中国水泥行业虽然已经有一些大企业,但行业还远不成熟,大企业的竞争力还不够强,这就为华润提供了空间。回到香港他就开始设想怎么为华润水泥解套,然后再图发展。当时的情况是华润水泥已经失去融资能力,而如果华润集团要对水泥大举投资,股份就会超过75%的界限(港交所的规定是公众股份不能少于25%)。先下市再上市,成了最理想的选择。

2006年华润水泥下市后,周俊卿和整个管理团队格外郁闷。在他们看来,宋林是准备卖掉水泥了。宋林又一次来到广西,底气十足地告诉大家:我们退一步进两步,三年以后再上市!

然后,宋林带着经理人团队进行战略研讨,梳理重新发展的战略。他们制定的“3+2”战略,后来让搞了一辈子水泥的老领导都惊叹不已。“3”是指资源三段论:资源掌控、资源转化、资源分销。资源掌控简单说就是在优越位置储备够采50年以上的优质石灰石矿,资源转化是说要用最高的技术标准实现高效节能环保,资源分销是说中转设施贴近用户实现最低运输成本。“2”是指两个基本原则:系统成本最低,区域市场领先。前者指从源头到用户整体成本比竞争对手低,后者指在区域内实现较大市场份额可以形成定价权。

与此同时,水泥也列为华润集团重点发展的板块,这意味着集团将集中力量向水泥投入。

2006年,华润水泥产能500多万吨。2007年开始,华润水泥以大约每年1000万吨的速度增加,到今年底将达到5200万吨。这仅仅是规模的增长,在更重要的营利能力上,华润水泥每吨赢利42元,而行业龙头也不过28元。

燃气惊喜

燃气列入集团重点发展板块后,立刻进入了高速发展期。2007年,华润水泥已在苏州、成都、南京、无锡、厦门、襄樊、岳阳等30多座大中城市投资了燃气企业,年销量20亿立方米,用户超过300多万,成为中国最大的燃气运营商之一。

2008年,华润集团将燃气资产注入华润励致,并将华润励致改名华润燃气。当时资本市场对华润燃气不看好,因为这个市场已经有比较强大的先行者,而可改制的地方国企数量渐少。但是整个2009年,华润燃气让所有市场人士吃了一惊,甚至包括王传栋自己。2009年全国的改制燃气项目几乎全被华润燃气收入囊中,包括当年仅有的4个省会城市。华润燃气的股价,也由最低谷时的1.7港元,涨到2009年底十几港元。

地产新模式

2005年,宋林担任总经理后第一次专题会议就是研究地产业务的战略。

早在2002年研究零售业务时,宋林就发现一个奇怪的现象,1996年到2002年,零售商铺的租金上涨了300%,而零售商的毛利率只上涨了20%。由这个数据,陈朗决定让华润万家保持30%的自有物业,否则搞超市就纯粹为别人打工了。由此和地产相联系就会发现,商业地产比单纯的住宅更有潜力,商业地产的利润率有70%,而住宅开发只有20%。而以往中国成功的房地产开发商,由于资金原因,只愿意做单纯的住宅。这就说明华润在房地产行业还大有潜力。

经过研讨,华润置地重新确定了商业模式:住宅+商业物业+服务的综合性房地产公司。

有了清晰的商业模式,华润首先对集团内房地产资源进行重组,将深圳万象城、北京华润大厦、上海时代广场等物业注入置地,同时开始向置地实行资源倾斜,并进行孵化策略(由集团出面进行土地储备,然后注入上市公司)。华润集团副总经理、华润置地董事长王印很快发现这一新模式的威力并开始全力推进。他介绍,2005年是一个重要的转折点。2005年,华润置地只有十几个项目,现在已经有60余个,进入的城市也从2005年的5个增加到26个。以华润的经典作品万象城为例,现在包括在建已经有10个。

华润置地迅速成长,成为华润第二次再造过程中举足轻重的板块。

选择进入地产、水泥、燃气也可以用宋林2005年提出的微笑曲线做注解。所谓微笑曲线,就是坐标轴的两端一端是接近资源的行业,另一端是接近客户的行业。水泥、燃气属于前者,地产属于后者。啤酒、零售当然也属于后者。

新种子

目前,华润集团已经培育的新种子是医药和金融。正在制定下一个五年计划的华润如果有第三次再造梦想的话,这两个板块将会是最大的亮点。而现在的培育与以往已经不可同日而语。

医药苦尽甘来

对三九和华源的重组似乎体现出华润在培育种子方面的新特点:在较短的时间内重组出一个规模庞大的板块。不过,这种重组着实不易。

三九、华源都是一时赫赫有名的产业整合者,和华润形成了鲜明的对照。在亲自主持了华源和三九重组的华润集团总经理乔世波看来,三九华源并购整合的最大问题是规模引领,华润的并购整合则是战略引领。在战略引领下,并购整合必须产生新的价值,而在规模引领下则是先拿过来再说。

华源曾经三次确定主业:纺织、农机、生命健康,每一次都是要做航母。三九的赵新先也有个追求,要拥有最多的上市公司。当时德隆最多,有三家。到2002年,三九果然也有了三家。这让乔世波在重组时倍感头疼。这两次重组也许是华润并购整合历史上最复杂、最艰难的重组。

重组华源时最尖锐的矛盾是重组方式,乔世波主张分拆重组,而华源的原管理层则主张整体重组。多次沟通没有结论,乔世波在一次会议上忍不住质问对方:你知道华源的负债情况吗?负债20多亿元,19亿元到期,欠息5000万元。而现在华源的现金利润连付息都不够。如果整体重组,华源有什么业务?靠什么赚钱?这样重组之后用不了多久可能又需要重组了。

这样,华源被分拆重组。

三九是华润付出40多亿元真金白银后才重组成功的。乔世波接掌三九后就开始用华润文化影响三九的经理人。看到三九经理人做的营业额增长计划,乔世波说:太低了!然后就给人家讲华润燃气、华润水泥的故事。

不久前,华润集团副总经理李福祚接替乔世波担任华润医药总裁。摆在他面前的是一个巨大的种子,论规模,如果北药重组最终确定,营业额已经有300多亿元,利润有不到30亿元——已经进入国内前三位,但是论能力则未必如此。李福祚的使命就是把这个巨大的种子重新整合,创造更大价值。

在李福祚眼中,随着经济进一步发展,中国的医药行业将进入高速增长期,而国内医药产业集中度仍然不高,这就给有实力的企业留下了巨大的发展空间。

金融梦想

华润十余年的两次再造,在宋林看来最核心的主题、总体的战略就是两个字:增长。这个增长是有内涵的,比如追求行业领先地位、市场领先地位,追求客户满意度等。这在当时条件下是非常正确的战略选择。进入下一个发展阶段,在增长的基础上,华润会增加一个主题:价值。也就是集团总部要有意识地推动各个板块产生协同效应,从而产生价值。

华润具有独一无二的多元化资源,包括客户资源和财务资源。金融就是对这两种资源的整合。这是一种新的商业模式,也是难度很大的事,目前还没有哪个中国企业能做到。所谓客户资源,比如华润万佳,每年有两亿顾客发生消费,比如华润燃气,目前已有800万家庭用户。如何把这些客户资源转化成价值增长点?

所谓财务资源,就是各个板块产生的现金。如何让这些现金更高效率地运转起来,从而获取更大价值?陈朗说,华创目前只有8%的负债率,这就意味着资金的浪费。

这两种资源的整合,最好的途径一定是金融。可以说,金融是华润多年的梦想。华润集团副总经理、华润金融首席执行官蒋伟就正在着手让这个梦想变为现实。目前,在基金管理方面,华润已经有非常出色的案例,信托和租赁业务也已经完成战略制定,保险和银行业务正陆续启动。用蒋伟的话说:今天中国的金融服务业,相当于15年前中国的地产业。

下一个5年华润的成长模式可以大概勾勒出来:已经形成行业领先地位的板块将持续增长;医药板块可能出现爆发式增长;板块间的产业协同将产生更多价值;金融服务业在一定程度上整合集团客户资源和财务资源,创造新的价值。

如果这些价值都能很好实现,“那么华润集团就可以整体上市了”。