多元的多元化

本刊评论员

多元化是个议论不休的话题。多年来,企业界对多元化更多持否定的态度,但是杰克•韦尔奇、李嘉诚等成功的多元化实践又引诱许多企业去尝试,不过效仿者众,成功者鲜。也许,我们应该用一种多元的眼光来看待多元化。

多元化有境界的不同。最低级的一种是总部和下级公司纷纷搞多元化,华润以及许多中国企业都曾经走过这段弯路。还有一種低级的多元化是规模引领的多元化,盲目地追求在各个领域的投资规模,搞出来的是貌似强大的胖子,毫无竞争优势。再有一种类似的是机会引导的多元化,自身没有明确的方向,或者即使有也不能坚持,遇到便宜就想上,过度负债、短融长投,最终难免在宏观形势波动时资金链断裂。这些低级的多元化模式早已经反复上演,由此带来的悲剧我们也曾一再目睹。华润过去几年整合的三九、华源就是典型案例。

华润近10余年走过的多元化道路是境界较高的多元化模式。这种模式的一大特点是总部多元化,利润中心专业化。华润集团副总经理蒋伟体会很深,他说:大家都关注华润的多元化,其实忽视了华润对利润中心专业化的重视。事实上,华润近年来形成的新的业务,多数都在行业中形成了一定的领导地位,具备了核心能力。华润雪花啤酒总经理王群想起当年一个啤酒厂管理层想投资建一个装啤酒的纸箱厂,结果被董事会一顿臭骂。

另一大特点是战略引领。华润对于看不清生意模式,没有形成清晰战略的行业,宁愿让他长期作为种子存在,也不会轻易投入力量。华润曾有过的失败的教训也正是由于没有看清生意模式,没有清晰的战略。华润判断一个行业的去留已经形成一套相当复杂成熟的方法体系,这样才能保证避免失误。

再有就是富于创业精神的有执行力的经理人队伍。这是需要一个企业长期积累形成的人才资源。我们采访华润时正赶上华润举行的60后经理人领导力培训班。这个培训班的课程是华润根据自身特点设置的,设置好课程再去聘请全球顶尖的教授来讲课。参加培训班的经理人反映,这比商学院的MBA课程效果要好。

当然,所有这几点背后是企业文化的支撑,这更不是一朝一夕之功。

再换个角度看多元化,其实是有许多独特优势的。比如,不同行业之间的协同效应;再比如,多元化公司的经理人有机会接触多个行业,在行业的对照中找到灵感、提升能力。华润集团董事长宋林就是个例子,他曾在1998年到2000年之间任企业发展部总经理,他自己觉得,这段经历对他的个人成长起到了非常重要的作用。那时候,华润企业发展部管着80多个形形色色的项目。

我们事实上很难看到一个企业的成功可以被完全复制。华润多元化发展的成功也是同样,有许多不可复制的因素。看华润的故事,能对读者多少有些启发就很好了。