境外外包战略

珍妮.奥康纳 章海贤

对跨国公司甚至大型本土公司来说，将部分业务外包给境外服务提供者，毫不稀奇。发展中国家得到的机会越来越多，尽管发达国家的工人对公司为了招聘更廉价的员工而裁员表示强烈不满，但这种作法能提高公司的竞争优势。

不仅仅为降低成本

境外外包已经成为全球商业做法不可或缺的一部分，但其看似简单、旨在削减成本的表象掩盖了其真实面目——外包过程涉及建立和监督一个复杂的机制，以及管理、监督和评价已经开展的工作。

2008年底爆发的全球金融危机破坏力如此之大，使得一些公司开始评估和重新检查其境外外包流程。ResoHrces Global Professionals是一家专门为客户提供有商业经验的专业人员以帮助其管理变革(如实施海外外包)的专业公司。最近，澳洲会计师公会与该公司组织了一个专家小组，研究境外外包以前可能出现的错误以及该行业未来的走向。澳洲会计师公会的调研还包括境外外包领域当前的活动情况。调查结果表明，外包的财务功能已经不仅限于应收应付款项，还包括税务合规、库务和费用处理。

全球而言，争论的焦点已经变成境外外包是否已经达到“贸易”的程度，从而应该包括在双边或多边的贸易磋商中。在单个公司层面，反复考虑的是最初比较廉价的劳动力不断提高的工资增长幅度。如果公司把境外外包功能仅仅视为降低成本的手段，这个危险就是固有的。

决策因素或将变革

泰吉珊(siri Teriesen)博士是美国印第安纳大学凯利(Kelley)商学院的助理教授，也是德国Max Planek经济学院创业、增长和公共政策组的访问研究员。她对境外外包进行过多次研究，其中对澳洲会计师公会会员参与情况的研究是迄今最为全面的。泰吉珊发现，总体来说，信息技术仍然是境外外包中最大的业务，占14.6％；其次是财务会计业务，占11.7％；制造业和呼叫中心业务分列第三和第四。

泰吉珊说：“价值链的每个环节都可以外包给另一个公司。”财务会计领域中最常见的三种外包业务是应付账款、银行调节与其他调节和资产核算管理。另外，财务报告、财务系统应用支持和管理报告编制也是未来外包的热门业务。泰吉珊发现，正在讨论外包部分财务业务但尚未付诸实施的公司中，大多数主要是考虑外包应收账款和资产核算管理。

公司是如何确定境外服务提供商的呢?调查发现，确定的方法有很多种，包括：根据服务提供商展示的案例；推荐；咨询公司介绍；做广告；看信誉和经验；参加研讨会或贸易团组等。印度继续名列提供境外外包业务之首，然后是马来西亚、菲律宾、新加坡、美国、中国、越南、香港、印度尼西亚、新西兰和英国。

对国家的选择并不单纯是考虑工资水平。地理位置的邻近是首要考虑因素，其他因素包括目标国家政府鼓励措施以及能否打入当地市场。成本低、语言障碍少和能否找到有技能或经验人才并不是重要的考虑。境外外包的战略驱动因素包括：将产品和服务打人新市场；解决本国技能短缺问题、大家接受的行规；和加快投入市场的速度。而传统的考虑因素包括，能否找到合格的人员，成本节约幅度和竞争压力。与传统因素相比，上述战略因素在决策时要重要得多。

然而，未来境外外包决策的考虑因素将与全球金融危机前有些不同。2008年以来，外包的主要吸引力来自：能够为外包项目获得资金；利用附属的外包中心进入当地市场；在公司治理丑闻的浪潮中增加报表的透明度，以及减轻内部部门处理税务和其他监管合规性方面的负担；低成本获得人才资源和技术专才，成本压力和来自供应商的服务质量已经成为未来决策的考虑因素。

外包模式决定效益

阿库拉(Ramana Akula)是皮尔逊集团(Pearson Group)亚太区总监，他非常熟悉境外外包服务设立和运营。阿库拉认为，外包模式必须处于财务功能的核心位置，并且是一线部门，而不是后勤部门。他还坚定地认为，公司在开始外包项目之前，必须全面检查其内部服务提供模式。如何将财务资源在业务现场、地区中心和外包中心之间进行分配，搞好这个模式极为关键。“令人惊讶的是，几乎没人了解如何开展这项工作，哪怕是利用咨询机构。首先要问的问题就是：什么业务可以外包，我该使用何种模式?”

下一个关键问题是确保有一个稳定期，通常是3到6个月，当然这要看每个公司的情况而定。另外，还必须制定一个风险评估机制，不仅要评估应用某种外包模式的风险，还要评估公司的信誉风险。

阿库拉认为，确定外包财务活动最佳地点首先要看目标地点是否有一套严谨的法规，因而不需要太多的判断。根据阿库拉的经验，他考虑的因素包括外包地点是否邻近，除公司政策之外是否需要对公认会计原则进行解释，对公司业务的了解程度，会计知识水平，当地税法和法规知识，以及是否需要英语以外的语言来支持某项活动。

即使从全球范围来看，外包也呈现区域化特点，部分原因是语言问题。例如，一些日本公司外包给中国，尤其是大连市，因为大连能找到大量说日语的人。德国公司选择罗马尼亚和波兰，而法国公司的目标是北非。

阿库拉说，从一开始，做好尽职调查十分关键。根据他的经验，可能要花80％的时间去“努力弄清楚这些家伙(外包服务提供商)到底在做什么”。通常，这些提供商不停地工作以按时交货，但在程序方面遵守不够。要解决这个问题，关键要管理好支持需求，保持其流畅，并创建了一套可供参考的纪录。需求管理制度的建立有助于了解存在的问题。“他们没法告诉你问题产生的原因，因为他们不了解问题本身。”

在目前的形势下，公司在不停地评估设立共享服务的可行性。其主要原因是附属中心不能轻易地收缩资源规模。阿库拉于2008年领导了一次全球性模式变革，该模式包括设立全球外包中心和提供语言支持的地区外包中心，并依靠现场财务团队来支持整体业务。