中国式管理的六大误区

刘孝明

这段时间在一个管理群里看到很多朋友在讨论一个老话题：如果你作为一个部门的经理，现在有一个业绩非常好，但经常不守工作纪律的老员工，请问你该怎么做?大多数朋友的决定都是一个字：“杀”！看到这个绝大多数的“杀人”决定，再想到有些公司为了一头骄傲的“狮子”而流失数头“狼”的现状，笔者感到非常心痛——难道这就是所谓的管理？这就是我们想要的管理？我想应该不是，我们陷入了管理的误区而远离了管理的本质。

误区一：小企业用大管理

很多中小型企业的老板都在想，如果自己的企业像那些大企业一样规范该多好，员工个个形象良好、精神抖擞、行为举止比电视里演的还要有礼有节，那多风光多顺心啊。于是很多老板买来一大堆企业管理的书籍进行学习，再运用在自己企业身上，可是规范几个月后却发现，管理虽然像模像样了，但公司的运营也快不灵光了。

为什么大企业的管理拉不动小企业的“车轮”呢?

首先办事效率大幅降低，人情关系越来越麻烦。管理完善了，手续就多了，以前一两个人发句话、签个字，就能搞定的事情现在得来回折腾几次才能办完，已经习惯于灵活高效的员工和客户对这种浪费时间的管理有气没地方出。而大企业因为品牌效应而对渠道和消费者有着很强的影响或控制能力，客户面对稳定的利益诱惑，再多的条条框框也只能接受，同时大企业的客户基本上都是有实力的大户，他们也乐于规范化的管理。但小客户却不习惯那种“碍手碍脚”的条条框框，现在管理完善了，他们的怨言自然也就多了，可对于小企业而言，公司又有多少个规范的大客户呢?

其次，管理没弄好管理成本却上去了，除了员工形象稍有变化以外，员工素质和能力在本质上还是没什么提升，偷鸡不成反蚀一把米是小企业猛然间采用大管理的最真实的写照。

有效管理的前提并不是制度的完善而是员工待遇的提升，相对的高收入可以让员工接受很多原本不愿承受的压力和无奈，而这个管理秘诀却是很多小企业的老板没有从大企业的管理中看到的。

误区二：人“管”住了，事就理好了

记得《太阳能信息报》曾刊登过一道这样的测试题：

A公司：8点上班，打卡制，迟到早退1分钟扣50元;统一着装，必须带胸卡。

B公司：9点上班，不计考勤。每人一个办公室，每个办公室可根据个人爱好布置；上班时间可去理发、游泳。

C公司：想什么时候来就什么时候来；爱穿什么就穿什么，上班时间去度假也不扣工资。

这三家公司你觉得哪家公司更有发展前途呢？相信绝大多数的人会认为第一家公司会有更好的前景，因为他们管理规范、制度严密比后面那两个“不正规”的公司应该发展得最好。可事实却令人意外：

A公司：广东金正电子有限公司。1997年成立，2005年7月因管理不善，申请破产，生存期9年。

B公司：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业。

C公司：Google公司。1998年由斯坦福大学两名学生创立，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。

管理规范、制度严密的公司才生存9年，而表面上谈不上管理，实行自由化工作的公司却成就了一代伟业，其中的差别在哪里呢？

笔者认为，其中的差别并不在于管理形式的严厉与否，其实质在于管理的切入点不同。

一个着重“管住人”，一个着重于“理好事”，以“管人”为主的管理就会强调行为规范的管理而非员工的技能管理和工作绩效管理，而要“理好事”的公司却不一样，它强调的是员工工作技能和心态达到良好的状态，强调阶段性目标的完成。因此，要办好事的前提就要找对人，当员工工作技能和工作态度都达到一定程度的时候，事情都给你办好了，其他方面的规矩总可以少一点了吧。

误区三：会议多且质量低

“终于开完了。”一些公司在开完会后，员工的第一反应就是这句话，好好的一种会议管理手段，怎么会让员工产生“苛会猛于虎也”的感觉呢？

无论在中国还是在外国，会议都是管理过程中必不可少的内容。但痛苦的是，一些人只重会议的形式不管会议的目的，一些公司不管开会的目的是什么，一切都要突出领导权威，把发现问题集思广益的例会也会变成某些领导的“即时秀”；而有的会议又过于开放，开会变成了几个人斗嘴皮的会，更多的会是在记“流水账”，大家发言完了就了事了。在会议上真抓的人讲落实，他会因地制宜制定对策层层分解落实到人；假抓的人讲落实，只会鹦鹉学舌、照本宣科地传达文件，然后让工作在一片落实声中结结实实地落了空。会议质量低下，工作质量又能好到哪里去呢？

误区四：“人才”不如“奴才”有前途

人才身上都往往带点刺，容易提不同意见，平日里奉承拍马的次数也少，不同想法的次数比早请示晚汇报的次数还多。于是，在人事变动的进退之间，一些点头哈腰的“小羊”、“小狗”一个个粉墨登场，“饿狼”、“猛狼”被扫地出门。

重用跟自己走得近的人，笔者并不反对，但得看对方是不是那块“料”，有能力又听话的当然要放在重要的岗位上，听话但能力不够的可以培养使用但不能马上重用。而对于那些有能力但有不同想法的人才照样还得重用，取其所长改其所短，化其长处为公司增加财富才是管理的目的。别忘了，把“狼”都挤走了，“羊群”能够给你带来丰富的财富?羊群能够让你公司的形象气势引人瞩目吗?当无人为你支撑业绩的时候，你这个管理者还能有“狮子”的威风吗?

误区五：严于行政管理轻于思想管理

你们公司管理水平怎样?相信很多人都会从行政管理方面来回答，行为规范、考勤纪律、工作报表等成了管理水平的形象代言人。可是，单单这些行政管理就能让员工高质高效的开展工作吗?

有一个故事，老板到公司视察，发现一名员工在玩手机游戏，于是予以警告，第二次发现他还在玩手机游戏，于是罚款两百，第三次老板想那员工绝对不敢玩游戏了，因为员工经不起罚款。果然，老板第三次视察时，那名员工没再玩游戏，而是在玩手指。

罚款解决了员工玩游戏的问题，却解决不了员工玩手指的问题，因为管理者只看到了行政管理上的威风，而忽视了对员工的思想管理。对员工批评责骂与处罚过多，而实际上的指导、沟通与帮助过少，管理与自动罚款机画上了等号，这样的管理又怎能去提升员工工作的主动性与积极性呢?

误区六：关注于“补木桶”而非打造“长手指”

木桶理论是影响管理者最广最深的理论，认为一个木桶能装多少水取决于最短的那根木块。于是乎，大家都想方设法的去补自己的“短板”，生怕最短的那根木块让自己那半桶水流掉，于是，很多人都在加大力气完善管理，把制度改了又改，把规矩定得严了又严，然而，麻烦的是短板太多，怎么补也补不了，因为任何公司任何人都有自己的不足之处。

其实，这种概念错位是管理上一个很大的误区，就像很多人都说姜是老的辣一样，他们都忘了辣椒是小的最够味。虽然，木桶能装多少水取决于最短的那根木块，但能最快碰到天花板的一定是你最长的那根手指。换句话说就是，能让你成功的一定是你最强的优势，能让你失败的一定是你最不足的地方。要成功就得打造优势，要减少风险就得去弥补漏洞。如果没有一根或几根长手指，你把木桶都补齐了，它照样也装不了多少水，因为所有的木块都不长。